价值流分析
价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。 价值流分析 实现精益生产管理，最基本的一条就是消灭浪费，而在企业的生产经营活动中，要消灭浪费，就必须判别企业生产中的两个基本构成：增值和非增值活动。统计研究发现，企业生产活动中，增值活动约占企业生产和经营活动的5％ 。必要但非增值活动约占60％ ，其余35％ 为浪费。价值流管理就是通过绘制价值流图，进行价值流图分析来发现并消灭浪费、降低成本，赢取最高的边际利润。 价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程，包括增值和非增值活动。价值流图是一种使用铅笔和纸的工具，用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态、工序间的物流、信息流和价值流的当前状态图，找出需要改善的地方后，再描绘一个未来状态图，以显示价值流改善的方向和结果。价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析，即对“当前状态图”进行分析，从顾客一端开始，首先了解顾客的需求情况和节拍，然后研究运作流程中的每一道工序，从下游追溯到上游，直至供应商。分析每个工序的增值和非增值活动，包括准备、加工、库存、物料的转移方法等，记录对应的时间，了解分析物流信息传递的路径和方法，然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标。最后根据企业的实际情况，设计出新的价值流程，为未来的运作指明方向。 供应链上价值流分析过程 明确了顾客需求后，要专注于具体的产品（服务／两者的结合），跟踪它的开始到结束，并且打破传统的按照职能分工的界限，去掉具体产品（服务／两者的结合）连续流动的障碍，重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流、废品和障碍，使产品的价值增值在供应链上得以连续进行，其分析过程如图1所示。 Stage1实施价值流的组织准备 基于供应链的价值流分析及改善首先要得到供应链上各个成员企业的管理者的支持。成立价值流领导小组，共同确定每个产品族的价值，分清每个企业各自在价值流中所处的各个环节，明确责任。此外，所有企业必须协同工作以确认和消除浪费。作为联合调查浪费的一部分，各参与企业有权检查沿价值流有关的每个企业的每项活动。这需要每个成员企业打破原有的职能部门的界限，在整个供应链上的产品设计、生产、接受订单等过程中按产品族和价值流来进行重新组织，成立价值流团队，每个价值流团队根据其产品族的价值流进行产品设计、开发、采购、生产和销售。 Stage2调查顾客需求，明确、细化需求 顾客的需求必须作为一个整体来考虑，一个未满足的需求即是供应链中的薄弱环节。当研究价值流时，顾客的所有需求都必须满足，仅满足顾客的最小需求可能导致顾客的丧失和背离。因此，供应链的价值流分析首先要主动与顾客进行对话，正确理解顾客需求，并将顾客需求重述或转变为更详细具体的要求。比如：顾客在要求快速反应时候，应该细化为对新产品开发的快速反应，还是补货的及时性，或者是缩短提前期等。 Stage3分析潜在流 潜在流包括内部和外部的影响，其中内部影响主要有信息技术、人力资源、电子商务、财务成本等；外部影响主要考虑社会环境、政策法规、发展趋势等。 Stage4绘制原供应链上的产品、信息、资金流 这一步中可以运用文献1提到的供应链过程图和实体结构图。供应链过程图包括了供应链上每一个成员（原材料供应商、核心制造商、销售商）的所有项目，这些项目包括：进货储存时间、加工时间、完工后的储存时间、生产速率、废品率、运输路程、运输方式、人员数等等。通过这张图，可以看到产品的整个流动过程、总的运输路程、花费的总时间，价值流领导小组可以领导、组织各个价值流团队共同分析出哪些是不必要的可以消灭的浪费?NVA ，哪些是可以通过改变现状减少的浪费（NNVA）。为进一步的分析打下基础。 实体结构图有助于了解供应链的结构和供应链的运行状况，特别地，它能指导人们对没有引起足够重视的环节给与关注。由容量结构图和成本结构图构成，能分析出最终产品主要成本产生环节，配合过程图发现成本增加和价值增加之间不协调的地方，通过简化、调整活动顺序达到减少浪费的目的。 Stage5决策点分析 价值流分析是使产品在整个供应链上的所有增值活动无隔阂无缝地衔接、使增值过程流动起来，而流动又是由顾客需求拉动开始。决策点是指在供应链上顾客的订货点，包括面向订单装配点、面向订单制造点。在决策点上游的供应链成员按照拉方式进行运作管理，在决策点下游的供应链成员按照推方式进行运作管理。决策点分析可以帮助供应链成员明确采用拉或推的方式，并且当决策点改变时，可以帮助重新设计此产品的价值流。 Stage6寻找浪费 从供应链过程图中，可以发现很多情况下，一个产品从原材料到最终交付到顾客手中需要花费几个月甚至几十个月的时间，但真正增值的时间不过几周、几天、甚至几十个小时而已，这其中存在着大量的浪费。对于每个单独的企业价值流分析，可以从丰田提出的7种浪费入手：过量生产、不合适的过程、不必要的移动、库存、运输、废品和等待，确认浪费，采取措施消除浪费。但从整个供应链系统来看，浪费的含义更为广泛，主要是，当价值流在相距遥远的客户和供应商之间流过时，浪费就产生了——产品不可能简单从价值增值过程流向价值增值过程，另外它还包括各个供应链成员企业之间的协作问题，比如：企业间数据和信息传输失真、送货不准时、产品交付时的质量检查、不合理的库存结构、运输管理的复杂性等。 Stage7确定瓶颈，制定改善计划 通过前面的分析，可以明确当前供应链价值流的瓶颈部分。这一步则是针对此瓶颈，按照精益价值流的思想制定相应的改善计划。比如：对于生产制造厂的改善可以从改善产品结构、生产节拍、″单件流″思想、快速换膜、成组布置等精益生产方式入手。对于分销系统，可以从仓库布置、分销商地理位置、运输方式、库存管理方式等方面考虑。加强企业间的合作伙伴关系，建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系。 Stage8 评价 供应链的价值流分析是需要持续不断地探究沿着价值流的每一项活动，价值流小组要领导各个价值流团队定期回答供应链的精益程度如何？、我们进展了多少，接下来我们应关注什么诸如此类的问题，不断地提出一项具体活动是否真正为顾客创造了价值的疑问，并给出解决的办法。
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