2011年12月16讨论结果 组织架构的研究 jia
附件中包含相关图片2011年12月16讨论结果今天讨论了6个话题，2个在讨论中没有展开。 记录员：重庆—小贾话题1：组织架构的研究（苏州--发起）lean前 组织架构
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lean后组织架构：
（苏州-）这个应该跟国内很多精益推进不同的一个组织架构方法，这个组织架构可以挖出很多东西的 有兴趣的可以挖挖看对上图的讨论PK：（苏州-葛启富） 结构优势：
1.完全以价值进行管理
2.财务核算类似丰田的原单位，更容易分配间接成本（沈阳-石宇）---这个架构的意思就是 差不多工厂里所有的人都要参与， 我觉得这样不错，各部门都有自己的事情和目标，而不是局限在几个人那里
（深圳-何亮）个人理解哈，从大局来看，这个结构不好，唯有那个生产经理下的结构还不错。因为我习惯于，组织结构清晰，工作职责分清，这样核算数据，再发现问题，找到责任部门，就很清楚了。我来说说我的想法：1、财务下少了，应收款会计；
2、维修部如果是线上维修，最好属于生产车间，如果是今后维修，属于销售部就行；3、HR暂时没有意见
4、生产经理下，最好不要带精益办这个性质的，因为精益办有类似于第三方监督机构好些，就象我这边的IE现在属于车间，一些标准工时和改善问题啊，从我个人了解的程度，主管都让他隐藏一部分的，只有IE处于第三方，才能更好的实施精益。4.2，生产下面不能带会计，这个是最简单的道理，只能是叫做统计员，其他暂时没有发现问题
（苏州-）---清晰 这个不管lean不lean都会清晰的 很多大公司都是很清晰的，关键是清晰之后 分析出来的问题是不是真的正确 主要针对财务那块的这样说吧 你是完全按照传统的观点来看待精益的组织架构。（深圳-何亮-）---我知道什么叫传统，我的习惯是，财务数据核算清晰，另外精益办最后是第三方机构，但是精益组员可以是生产员工兼职，我不知道什么叫传统，我的习惯是，财务数据核算清晰，另外精益办最后是第三方机构，但是精益组员可以是生产员工兼职
如果这是一个实施精益比较好的公司的架构，说明这家公司的生产经理，还是实事求是，从理论上来讲大部分主管都是想隐藏问题点的，这个很头痛
苏州--分享
（上海-刘昱-）---隐藏问题点的，我们习惯称之为捂盖子。盖子，也是可以揭的（咨询师的话挺有意思的）引出话题2：IE应在第几方？（深圳-何亮）---所以这就是我们领导总是讲的一句话，自已人搞的标准工时，如何让老板相信呢，所以希望IE是第三方
（上海-刘昱）---这是误区吧？第三方，是什么呵呵，想象力还挺丰富的。
（苏州-）---中国企业lean搞不起来？---但方向错了吧？---用不lean的思维去 套用 lean的工具，能有好结果？精益里面很多都是自主改善 而不是什么第三方逼着搞
---第三方 跟 如何激励是两码事
（深圳-何亮）---这样吧，我记得管理学上有这样三个说法，1、经济人，2、社会人，3自由人，你认为中国的国情中的企业现在属于什么人？（苏州-葛启富）当年 丰田 接受的 nummi比你们 的员工NX多了，他们是什么人？丰田的培育员工 你们是如何理解的？（深圳-何亮）那日本人的福利，美国的社保呢？我这样认为的，1、经济人，适用于，企业工资不高，福利不好的企业，这样萝卜加大棒更好！ 2、社会会，适用于，企业福利好，的企业
话题3：在值流上的组织结构
苏州-发起：
价值流：看看他的 价值流组织下的 结构
而且这样的架构把lean融进了实际生产管理，而不是像lean office 那样每天盯着别人的屁股追，整个公司价值流的经理就是 总经理，在这个架构基础上 重新设计 薪酬 和 激励 体系使得整个目标与精益目标一致。而不是像现在国内很多用lean的工具 实际的思维却还是以前的大规模生产的东西。问题1：1、企业是什么性质，2、企业在多大，3、总经理是什么学历---股份制多大看架构图109人 总经理 学历不知道 ，跟思想高度没什么关系。问题2：难道真的是：将熊熊一窝，兵熊熊一个？哥们，有关系的，管理嘛，就是管人，把人的思想提高，人的思想提不高，那儿来更好的想法呢？---这个总经理 是出身于 制造工程师，lean的思想高度已经足够了，国外很多lean成功都是这种模式
（京-赵城立）---没有任何一种架构是完美的，这个都要看不同企业的老总，只有最合适的，没有最好的。至于IE应该设为第三方还是内部，这个也要根据情况而定，中国人素质低，农民工够低了吧！德胜洋楼就能把农民工变成有责任心的现代工人，然后充分放，管理的目的不是为了防人，而是造人（上海-刘昱）---总经理 是出身于 制造工程师，这个有可能比较要命（深圳-何亮）---范围很广的哟，这个也要根据情况而定，其实我们公司把IE放到下面是为了更好服务车间，没有想法车间主管利用职位，让IE屏蔽一些东东，所以才有放出来的意思
（沈阳-石宇）---理论上IE应该是独立于车间的单独部门（苏州-葛启富）---把IE当裁判使放独立没问题
（上海-刘昱）---给IE做裁判，你裁不裁得了？是个问题。是不是，即裁判，又当球员？
（深圳-何亮）---没有问题，问题是你的规则得要提前跟运动员沟通的，如标准工时数据库。不是球员吧，如果IE第三方，那么IE的数据是告诉车间的现状，然后车间根据现状去改善话题4：标准工时的建立（话题展开失败）（上海-刘昱）标准工时数据库，这个谁建的？
（深圳-何亮）---我这边是IE，秒表来的，呵呵（苏州-葛启富）---工时不考量IE的，工时主要 考核 生产
话题5：考核（话题展开失败）（京-赵城立）田中正知教授创立了J成本论，运用这个的话，对于现场精益推行的考核和指导都有很大帮助话题6：做什么更有效？---推行报告，也是虚虚假假的，以前在台资 蛋疼排了个十大虚假报告，IE的改善被他们排在第一位；---能去参观，体验一下，应该有更多的了解，得到多少，或了解多少，取决于你内与外观察了多少。外在的观察靠眼，内在的观察靠心
---有那参观的钱 是不是先考虑把公司的保险什么的先交上---现状：去参观的 都不是员工 而是上层去别的公司 战略上交流下，员工就执行就可以了---说实在的 以前我的那个就是第三方lean office的模式整体就是追别人屁股，现在lean office的已经换了票人了---我前几天看一个视频呢，人家0.1秒都改善，眼光不同的，在国内可能就不容易发现这样的改善问题，我们喜欢抓大放小（说的是没错，但要抓住主要问题的主要矛盾，注意解决问题的顺序）---丰田0.1秒也在改善，但人家那是捡好了西瓜，在捡芝麻。咱们呢？能直接去捡芝麻吗？呵呵---大的 增值时间，小的 非增值时间，lean搞的确实小的 非增值时间 正好相反---抓大放小 是粗放管理的思路，被丰田搞了 才发现原来大家都抓错 抓住了芝麻---把非增值时间缩到最短，就是捡到了大西瓜！要是跟丰田学，去搞那个大的，就是去捡芝麻---非增值时间缩到最短，这个也要一步步来。---想想以前在台资 带产品 整天最大成就就是把那二三十秒的工时 降个几秒 还当了不起的事情，省那点时间 不够他们换线时随便折腾下就没了
（京-赵城立）---分几步来单说，首先要把方向搞对，你关注的对象是什么，这很重要。你要关注时间，还能让他们折腾吗（你的目光决定你的方向，思索中） 辛苦了几位老师，谢谢分享给大家. 从大处着手，细节研究！！！！ 很好，学习一下！公司在优化架构！！！ 辛苦了各位，谢谢分享
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