绩效管理“3+1”对话模式 （中）
10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
目标应符合SMART原则：即具体的（Ｓｐｅｃｉｆｉｃ）、可衡量的（Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ）、可达到的（Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ）、相关的（Ｒｅｌｅｖａｎｔ）、基于时间的（Ｔｉｍｅ－ｂａｓｅｄ）等五项标准。
特别要注意的是，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那样只能给经理带来更多的麻烦，使自己陷入无法自圆其说的尴尬境地。
还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效管理责任人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。也就是说，绩效管理应符合提倡什么就考核什么的管理哲学。
第二步，对话绩效辅导
绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。
绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
绩效辅导过程中，经理需要做哪些工作？
1、了解员工工作的进展情况；
2、了解员工所遇到的障碍；
3、帮助员工清除工作的障碍；
4、提供员工所需要的培训；
5、提供必要的领导支持和智慧帮助；
6、将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
做绩效辅导时，经理可以：
1、每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
2、定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
3、督促每位员工定期进行简短的书面报告；
4、 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天、午餐时间的交谈等）；
5、当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通，沟通包括正面的沟通和负面的沟通。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作或工作完成的不够好的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工及时改正和调整。
帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
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