丰田TQM内部详细资料
ＴＱＭ管理的理念是，以［重视用户］为基本出发点，以［创造与改善］、［个性尊重与全员参与］为手段的管理活动。从活动体系来讲，包括方针管理、日常管理及职场力向上三个方面。从各个方面说明的话，首先是方针管理的贯彻实施。
丰田汽车把保持长期第一和公司方针渗透到组织之中。年初把部长、科长反馈的事项，结合本年度重点工作以年度公司方针的形式由社长发表，从社长一直贯彻到到员工。
丰田的经营管理是由以部门分类的部门别管理和品质、成本那样的跨部门的机能别管理组合到一起而形成的矩阵式管理的结构。这样的机能别管理最初是丰田开始作的。现在，许多日本的企业都沿用了这种管理体制。
另外，丰田公司的全体役员，每年数次到工厂巡回检查，与现场的员工接触，确认他们的工作及各方面情况。
像这样的工厂巡回制度，使员工能够把自己的工作及改善情况向领导汇报；同时，作为领导也能够有机会激励员工；效果很好。丰田非常重视像这种员工与领导的接触活动。
ＴＱＭ的第二项工作是日常管理。
为了实现目标，把所进行的工作标准化，然后按照标准进行［Ｓ－Ｄ－Ｃ－Ａ］的管理循环，认真地完成日常工作并使其高效地完成任务，这样一种管理体制，叫做［日常管理］。
如果［日常管理］能够非常清楚的话，不需要费许多精力，就能够实现目标。
管理者只是处理一些异常情况，以ＱＣ活动的方式，查找原因（真因）进行再发防止。
通过这样的标准化工作，［决定的工作就确实地实施］这样一种朴实的活动就能够得以实施。
同时，职场力也得到了提高。在［日常管理］工作中，并不是只是维持，而且包含了向更好目标改善的内容。
丰田公司非常重视［标准化工作］，因为，没有标准，就不能改善。
在丰田公司的各个工厂中，都在使用的一种工程诊断方法叫［ＱＡ质量矩阵表］。
在这个［ＱＡ质量矩阵表］中，决定了各道工序的质量保证项目、内容和方法。
按照［ＱＡ质量矩阵表］，制作各工序的［标准作业指导书］。
操作者按照［标准作业指导书］进行生产并保证本工序质量。
丰田公司ＴＱＭ管理的第三个方面工作是［提高职场的活力］。这方面工作的代表是［ＱＣ小组活动］。
丰田的［ＱＣ小组活动］是伴随着日本［ＱＣ小组活动］的历史走过来的。
［ＱＣ小组活动］不只是在质量方面，还包括了安全、成本等各个领域的工作成果及效率的提高，并在全日本选拔大会上得到了肯定。
但是，经过了解３０余年，原来的意图变成了自己的东西，变成了一些没有活力的东西。为此，为了恢复［ＱＣ小组活动］的生动活泼的局面，我们重回原点，从１９９３年开始，我们开展了［ＱＣ小组活动］向全员参加转变的宣传教育活动，并以此为契机在全公司展开新［ＱＣ小组活动］。
现在全公司有５０００个［ＱＣ活动］小组，正在进行着新编［ＱＣ小组活动］。
新编［ＱＣ小组活动］的基础是全员参与。职场问题共有化及伙伴意识的形成，并以此为根据进行讨论和改善。这样一来就会形成一个适应个人成长的健康职场，使操作者自己想干。通过这样的活动，个人的改善能力和领导能力得以提高，培养和育成管理者。
员工参加公司管理的另一种形式是［创意工夫提案制度］。
就是员工在日常工作中，结合工作进行思考和改善。每年这样的提案有大约７０万件，大多数得到了采用。
而且提案的质量很高。这样每位员工的质量意识就能够很快的融合到丰田生产方式之中，在制造优质产品中，发挥着巨大的作用。
TQC的基础是统计分析的品质管理，也就是说统计的品质管理手段，也被应用到新的推进方法之中。
在丰田SQC不只是用统计的手法，随着时代的变化不断的实践摸索（实践的方法论），以提高水平为目标，从1988年开始再造（创新）SQC方法。
随着用于统计的品质管理手法教育的现代的工具书的不断改善，同时开发了用计算机进行SQC解析的软件，真正意义上的对技术工作者有用的SQC被普及应用。
1995年以后，作为再造的SQC不断进化，从工厂开始，到生产、技术，以至于企划、销售、管理、事务等部门都被广泛地应用于衡量管理过程是否提高。
四、TQM的培训及研修
以上，说明的是全员参加的持之以恒的TQM活动。为了支撑TQM活动，在丰田公司从新入员工到管理者的各个层面上，编制不同计划，进行彻底的教育。
在役员层面，实施一年一次的役员研修会。这时，包括工作在海外的役员在内，全部集聚到一起，面向未来，设定题目进行讨论。对新任役员还要参加由丰田集团公司12个公司主办的TQM讲座（3日2夜），同时基于TQM的理论基础和思考方式进行讨论。
对于SQC教育来说，丰田公司的技术人员必修；同时，主要以技术人员为对象，从基础知识到专业知识在一年之中，有12个阶段的教育过程。就QC小组活动而言，渗透到各个阶层别的教育之中，针对全员的水平，反复进行。
SQC和QC小组的教育，同时也在协作厂进行培训，被广泛地传播
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