【推荐阅读】一个流CELL生产的后续改善与提高-2
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM0daBfolzicW0SS1glUT3KkaZ8gnqfsuJ9qYna3a8QM8stHD2eZ680ZBCswrq7gvteFqjDSe1LRseQ/0点击标题下面蓝色字体“精益大本营”地方即可关注我们精益平台，订阅后，点击"查看历史消息”查看精益全章！ 一、单元化的后续改善与提高 1、简易自动化(LCIA)的改善单元式生产方式的代表形式为“单人货摊式”，它给人的强烈印象就是主要依靠手工进行组装，不过，随着单元式生产方式的推进，也可以达到自动化和无人化的境界，这是因为生产线消除了传送带生产线的浪费并进行瘦身之后，非常有利于引入自动化机械。有时甚至可以使传送带得到复活。据报道，即使是在全公司引入单元式生产方式并实现了生产革新的佳能公司，到2007年为止，占国内生产额25%的生产线都将实现无人化和自动化。佳能电子崎玉县美里事业部里也有自动化程度很高的生产线，不过经过单元式生产方式洗礼后的新的自动化生产线，长度只是10年前生产线的1/3。佳能电子的核心自动化理念已经转变为低成本，省空间的自动化，同样是自动化，但是基于单元式生产方式思想的自动化。并且只有来源于第一线作业员的点子才能实现“操作简便的机械化”。在佳能电子，除了自动化生产线以外，有许多设备都是由生产线操作者开发的。特别是被称为“ChiE-Tech”（人脑技术）的机械，全是不用电不用马达、手动的简单机械。制作费用只有几千元，却能达到十万元甚至数百万元购入的机械效果，这些设备是生产现场持续进行单元改善的产物。
单元生产线创建的第六个步骤是后续持续的改善与提高。生产线基本形成，并进入到实际批量生产阶段。生产安定之后，就可以进入日常改善和不断的生产技术提升阶段了，这样能更加发挥单元生产在应对多品种小批量订单时的优势，但是这个阶段要视每家企业的生产技术实力来逐步展开推动，同时因企业的生产技术水平差异，实施效果差异较大，在这个阶段国内企业目前普遍存在的问题，原因是生产技术的积累也是需要时间的，绝非一朝一夕的事情，但企业的制造技术基础已经得到根本性的提升和改进。实现单元生产化后，现场已大量消除了传统生产中的步行、寻找物料、工艺等待等等浪费，生产效率提升了。随着生产作业的逐步熟练，会发现第四步中设定的标准作业必须进行再次改善的一些现场问题。图6－1①的案例中中发现生产等待，拿取物料或夹具的操作不便等问题。首先从简单的改善开始，根据各工序的作业周期时间把原先的作业内容进行再次分配，改善后的新工艺为标准作业（图7－1②）。根据新的标准作业进行一个流生产，产生了新的生产周期或生产工艺规格，之后再次暴露浪费和异常，并在日程作业记录中记录。
进一步的改善恐怕就要来点简易低成本自动化的LCIA概念了。所谓LCIA（low cost intelligentautomation）的思维方法，是以不花钱、少花钱﹑发挥智慧为重点的改善活动，此时简易自动化技术会更多的排上用场。表6－1中拆分了简易自动化LCIA的三个改善方向，包括组装﹑机械加工﹑搬运，每一部分分12个子项目来组成，共有36个项目来构成。其中也有难于表述的方法，但是在手工单元生产方式展开中会给大家提供一个改善思路，主要是提供一种不同以往的单元制造思维（概念）。给企业留下了不同以往印象的同时，更让有魄力的企业家得到更大的改善灵感和改善的欲望。接下来让全员包括作业者和管理人员理解并推广LCIA的概念，使他成为每一位企业员工的共同需求，虽然仅仅是用简易设备来代替人工劳动的概念，但在产生价值上LCIA远胜过传统的自动化，因为它是面向客户需求的一个流改善，是对顾客的最大尊重。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7qXghrxQojpN7DhN9lYH0icZl2nu4eYKnOatCStZbQ7369emzhvQl0IA/0http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7pD02bazotPQrWw0bUT3C2TAiaYzPAwSjBQZGTVVkfQia0xvdIxwltA3A/0
图6－2 记录了单元生产简易自动化改善的过程数据推移，首先在单元改造步骤五中已大量压缩了生产线中的工序间距、缩短了设备间距最终把生产面积减少了一半，其中出入口一致I/O的基本原则起了很大作用，过程方法是每一个工序的手工和机械物料出口等于下一个工序的物料入口，还有如果设备的间隔变小的话，零件放置区的大小必然受到控制，因此使用了“盒式零件供给”的方法来节省空间。这是在前工序中使用了盒式容器顺序排列输送到组装工序工程的工料区，给手动操作带来便利的物流工具。
还有其他不用人手，而是“从夹具到夹具”的方法，在机器中取出工件的自动化，代替人的动作压缩了作业时间。这样可以节省人的部分工作。简易自动化的改善不能就这么简单就结束，用LCIA方法进一步推进到完全节省一个人的程度，并且还要兼顾产品的多样性。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7FKzOjCDibWIkYaduCeBTyoUP7V3NVHU2Wraqfnlw8kNXSGIsVeNVX5g/0
表6－1 简便自动化（LCIA：LowCost Intelligent Automation)的改善方向
主题组装改善机械加工改善物料传递（搬运）
1手动最优化投式夹具容器小型化
2工具的器具化手动作业的小设备化出货标准化
3器具自动化固定装夹自动化混装定量搬运台车
4选择自动化送·停止·反复式设备的工作混装定量集装箱运输
5夹具到夹具从离散（脱）到稳步化拉动生产看板
6动作难度等级减少现有工序是下工序的入口工艺路线是一笔化
7柔性自动化操作性良好的专用定值量具搬运标准建立
8出口到入口ON自动开关移动自动化
9成套化、盒式化切换速度目标化空箱的回收在流水线中
10盒式部品供给探头式橄榄球姿态的设备开发不定时定量搬运
11快速换产计划设备宽度是零件宽度＋100mm吊车、起重机﹑叉车减少
12手术式的机械手设备单元化仓库变成移动库
2、单元生产的现场管理与改善单元生产线的最后一步是单元生产线的稳定化和提高。所谓稳定化是指提高单元生产线的产量、品质、可靠性时，减少各项指标的离散性并达到目标值的过程。过程中需确定单元生产线的人员、物品、设备的运行标准和规范，根据规范进行现场管理，发现并记录异常，单元生产维持管理就是在不断消除异常因素中推进提高的，这种快速对应异常问题维持生产稳定性的单元生产维持改善属于可靠性管理的范畴，多数情况是将异常对策的快速化简易化及对策标准化和目视化，属于异常管理的目视管理方法。为了实现单元生产线的稳定化必须采用目视管理工具。特别是状态指示灯和时间管理表（图6－3）是生产状况的正常/异常表示的重要工具。状态指示灯有不少种类，但是有代表性的是带有显示生产进度、设备故障、工程内不良功能，并有呼叫功能。根据它生产干部对问题进行快速处理，保证单元生产线的正常运行。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7SfZIzBC5c7djqeaf498qr0fd1JAsGy1d8BRoHREib2fTGcj6rLmeL8g/0
单元生产稳定后，必须进入到改善的提高阶段，那么就必须建立“改善推进组织”。当然“改善推进组织”是单元生产方式中的管理系统要素之一。所以没有必要特别解释这个组织，但是作为执行工具应该进入到各个生产线。其代表性的工具是图6－4所示的单元生产推进活动板看板。同时也是单元生产线改善活动的管理板，将单元改善活动目标、方法、成果等显示在活动板上。也是改善项目管理的目视管理工具之一，是生产员工、职员、管理者的共用的现场管理方法。
活动板的主要内容围绕改善活动设计，大致包括以下几个方面：① 方针与有关的管理指标相关管理指标有Q（品质）、C(生产性)、D（库存）三个项目，根据改善方针追加生产节拍﹑区域、设备故障率等2～3个项目。图6－4事例包括压缩(WIP)库存、工程内不良率、生产效率的UST改善等三个项目指标基准，还有设定改善实际值与目标值的目标管理的表现方法。② 具体的活动计划 对改善计划来说，记录达到上述管理指标的目标值过程中的5W1H的具体事宜。表示计划的同时表示其中的改善事项，实际记录有关人员的进步情况等。③ 重点方针政策对重点方针政策来说，关于改善实施计划中的重点项目，表示推进方针政策以及具体的推进状况。图6－4例是以提高多能工化计划来表示的。④ 改善事例等对改善事例来说，管理指标提高当中的大的活动事例为例，说明了改善前/改善后的数据和照片，起到推动横向展开的功能。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7g7RiatAYKmAJUozMOH00sS2WEEFWWIO9eR6ichlpHwAwiciazIDvk4ibYIw/0 3、最重要的是质量和熟练度单元式生产方式最重要的是质量和熟练度（提高生产效率），这里还要介绍一个实验数据。它是一人作业方式与U型生产线多人作业的比较实验。见图6－5佳能的试验记录。 http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7c0iczfncYf75Rn2Pw5FUA6ZP9aEibiazicN48OmZX40N86YpPdcUG44ibNw/0 这个实验中，组装的是同一种产品，将一人生产方式和U 字型生产线的特征表现得淋漓尽致，同时还将它们和传送带方式进行了比较。实验时间为一人生产方式32天，U型多人生产线27天。由于是1990年的实验，用今天的眼光来看，它所验证的都是最基本的东西。正因为如此，它反而是生产方式的最基本的比较。试验的目的主要有以下4点：
（1）和传送带的生产效率比较。研究生产效率差别和原因。研究单元生产方式中提高熟练度和生产效能的管理技巧。（2）研究对质量的影响因素，探讨消灭操作失误的方法。（3）现场管理、后勤、部件供给的技术支持方法和管理责任，探讨现状管理的不足。（4）操作者作业意识的变化，是否提高了积极性，如何提高劳动价值。
图6－6记录了U形线和一人作业和传送带方式的效率比较推移，得到了以下6点结论：1. 作业者熟练程的提升来看，单元生产方式反而比传送带生产线高。2. 对于作业员的积极性有很好的影响。3. 容易发生忘记安装零件等低级错误。4. 可以降低设备投资。5. 空间利用率比传送带生产线要高。 http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7iacv9AIbHWN3N7V4pPbWHvNPYBjpaeaElkq6hg3KNQVB53XWen5hicJQ/0 虽然从实验到现在已经十几年了，实验证明的优、缺点在今天没有根本性的变化。在今天，上述的优点更加加强了，同时由于持续不断的改善努力，实施了许多措施弥补了上述缺点。实验中作为单元生产方式的缺点而广受指责的是“质量”和“熟练度（生产效率）”，正如上述特征所指出的，单元生产方式由一个作业员担任多个工序，很容易发生忘记零件的低级错误。佳能有针对性的研究出了许多改善措施：如通过对漏装零件进行检查，核查产品数和剩余零件数，还有在第五章专门介绍的防呆放错措施，追加记录装配工的姓名的产品卡等。而“熟练度”的问题是由多能化引起的，基本对策是针对产生延误的操作步骤和瓶颈工序，在专门培训台上进行集中训练。到今天对“质量”和“熟练度”的担忧已经完全不符合今天的单元生产水平了。劳动者的主观意识改变后，这些问题全部迎刃而解了，问题在于各个企业的改善活力存在巨大差异才是真正的问题。首先建立改善文化，之后自主改善足以解决这两个问题。单元生产方式是否能够成功的关键就在领导意识的转变，而非技术层面的问题，让数据来说话吧，经验性的判断百害而无一利。当佳能在做这个实验时已经证明他是一家重数据，遵循三现原则管理的企业了。
4．阻碍单元生产系统提高的主要因素（参照图6－7） http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n78nEcWZcZGk4H4HNkZRjF5mNDv1oaRgKr6Bf27SnKN23fdYmLCicFW2g/0（1）无法多技能化实施单元生产时，多技能化的迟延是若干重大问题之一。如果只有单工序作业的单能工，不但无法构建单元线，甚至会出现返回到过去传送带生产方式的情况。虽然多技能化并不能马上实现，但并不需要等完全将工作掌握之后再向生产单元配备人员，根据实际情况，有时需要果断向各单元配备人员后再进行训练。探讨多能化难以推进的原因，训练工具及方法的欠缺是主要原因之一。对作业内容进行培训时，很容易看懂的目视化作业标准是一个好工具，同时配备训练专用单元线也是成功企业的主要方法。这是以新员工培训为目的单元生产线。通常，经过3～5天的培训，就可以使他们达到正式生产线的水平。
（2）物料不齐的影响不仅限于单元生产，产生缺货会给任何方式的生产造成严重的影响。特别是在单元生产状态下，因其以短生产周期及削减库存为目标，所以受到的影响尤其严重。另外实施缩短生产周期和削减库存的改善，必然对供应商也产生同样的要求，但大多数供应商并没有充分对应短交货期的能力。因此缺料现象必然会出现增加的倾向。所以在导入单元生产方式的同时，还需要对订单管理系统、物料配套系统进行改善。但是，有一个注意点，所有调查结果显示八成缺货原因发生在下单方。因此如果没有将自己工厂的计划不良之处纠正，是无法对供应商提出强硬要求的（参照图6－8）。 http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/KMzYhMRSgM3nYwclPQX7P7zMUdOIu4n7TA83iahdib3SG0pNyGH3Y0zbWVsX5oA0Vg8Q7UM1dgf3M2D5xjtzYUpg/0 （3）质量不良的影响不良的发生和缺料一样会对生产造成很大的影响。本来在导入单元生产之前，好象不良问题已经解决了，但实际上诸如潜在的投诉等，没有采取充分对应的情况仍有很多。如果发生不良，导致该单元线停止，所涉及范围绝不仅仅是该单元，前后工序也会停下来，因此，不良对单元生产的影响非常大。（4）对单元的理解不足人是抵抗变革的生物，如果对一直以来的做法进行改变，人会产生极大的抵触情绪。因此尽管单元生产在理论及实践都上十分优秀，很多人仍然对其不认可。尤其是在此前的生产上有过很大成功体验的人，这种倾向更加明显，特别是年长者，倾向尤其明显。其实，在导入单元生产时，最辛苦的部分正在于此。主导者大部分精力都花在公司内部的沟通上了，而在重要的单元化计划上却拿不出更多的时间，实际情况确实如此。要对这些人进行苦口婆心的游说，最好的方法是，让他们看到实际成绩，建立一条样板线，让他们看到样板线的效果。因为单元生产是制造业经营模式的变革，如果得不到全部门的支持，是无法取得较大成功的。因此让相关人员加深对单元的理解极其重要。 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------温馨提示：获得更多分享方法：1、打开微信-朋友-添加朋友-查找众账号-精益大本营2、点击标题下的"精益大本营"可直接添加关注！如果您觉得"它"还可以，请推荐给同事吧！人人参与才是精益的终极追求。3、点击右上角-分享到朋友圈，让更多朋友关注精益、关注精益大本营！再次感谢您的关注！谢谢！！4、点击精益大本营微信平台内右上角小人，可以查看历史所有全部文章精益大本营是由一群从事精益生产、ie和企业管理的热心朋友所组织，致力于中国工业发展而相互学习帮助和问题讨论，希望我们的精益推送文章能够新老朋友一些帮助。我们的qq群号是：176343137我们的论坛是：www.lean-tps.com更多内容请点击原文阅读。
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