精益转型企业如何引发全员参与
“人”是企业精益成功的最重要因素。企业不是少数管理者组成的，为客户创造价值的过程，绝大部分掌握在一线员工的手里。精益是属于全员的，不是精英们的。
纵观全球精益企业，但凡成功转型的都有一个重要标志：精益已经不再是推行几个快速改善的项目；也不仅仅是停留在某个事业分部或生产线的样板工程；更超越了把精益当成某阶段需要导入的重要管理手段；精益思想已经不再是管理层的理念，而是深深地根植于全体员工的日常思维及行为中的企业基因了。
也就是说，当精益思想已经从表浅的意识层面进入企业的潜意识层面时，企业各层级包括高管到一线员工，每天想的做的都是精益的事情，却不再刻意地觉得是在追求精益时，恭喜你，企业已经成功转型了。
之所以全员参与是精益企业的重要标志，是因为，只有企业的每一个细胞都精益了，企业才能算真正地具备了精益的能力。所谓“大家好，才是真的好”，企业的核心竞争力永远在于组成每个生产单位的各级人员身上，试想，即使管理者都明白精益是什么，如果员工没有积极主动地参与，企业日常的活动中精益能真正的实施吗？创造价值，减少浪费的活动能做到什么程度呢？恐怕更多地只是出现在会议上，报告上，内刊上，标语上吧？很多推行精益不成功的企业，都是让精益止步于管理技术层面，没有令之成为全员参与的日常活动。相反，在丰田本田电装等世界一流精益企业中，我们能强烈地感受到，每个员工所想所做的都是精益的事情，虽然他们都不知道什么是精益生产（精益生产这个名称是美国人的总结，日本人自己不知道的），所以企业的竞争力是巨大的。其中最令我们顾问震撼的是，丰田全球37间工厂，每年由员工提出超百万的改善提案，每天有5000个改善提案在实施，这意味着：一、企业通过超过95%的员工参与，实现了改善的无处不在。二、丰田每天都在改变，对尽善尽美的不懈追求，导致竞争对手无法超越。也就是说，精益思想超越了“术”的层面，融入了企业文化之“道”。
我本人的切身感受就是：每年我们都带企业高管参观丰田，不论是广汽丰田工厂还是名古屋丰田工厂，包括电装的工厂，他们在接待参观流程上都经常改进：10年较09年，短短的40分钟参观行程有多达9处的改进！例如，之前丰田拒绝参观者带相机进入，很多人因为不能留影而抱憾，10年去丰田就改进了：专门在车间外辟一块空地，设置了十几国语言的留念牌，由接待人员为大家照相，再通过邮件发给参观者。要知道，负责接待工作的都是刚毕业不久的大学生，并没有丰富的工作经验，但他们都能用心地体会参观者的需求，并认真落实到日常工作中，这些细微的改变都能给客户带来切身的感受，大大地为企业形象创造了价值。而这些需要改善的地方，只有一线员工才能掌握，管理者是根本没有办法体会到的！丰田的每一个工作岗位，无论是生产线还是仓库，抑或是财务，人力资源等后勤岗位，都充满着这样的由员工主导的改善。试想一下，如果企业中：
每个员工都知道如何对公司的战略实施起到应有的贡献；
每个员工都了解什么是增值与非增值活动；
每个员工都能发表对改善工作流程的见解；
每个员工都掌握了解决问题的技巧；
每个员工都视变化为机会而非威胁;
这样的话，你恐怕早已创出了骄人的业绩，成为同行学习的标杆了，有了精益的“实”，就自然会“实至名归”的了。
总而言之，只有全员参与了的精益，才是企业可以持续发展的精益之路，否则与其它一阵风式的运动又有何差别
It is our choices that show what we truly are, far more than our abilities 王总，您写得太好了，感谢 It is our choices that show what we truly are, far more than our abilities THANKS FOR SHARING! thanks for sharing!do better every day! all staff participation!
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