如何持续改善一家中国工厂？
当一家中国工厂遭遇危机，老板对新主意持开放心态，这时候就有可能很快地实现一些改善。这些改善通常由咨询公司或强势而有经验的经理人策动。问题是，当他们离开后，整个组织很快就会回到老路上去。中国企业真正缺乏的是自律，是在最初的激情消失后、在日复一日的重复中，持续做对的事的自律性。公平地讲，这也不是只有中国企业才面临的挑战。MikeRother用熵原理来描述这一自然趋势，即任何组织都倾向于在改善的努力后走回头路。为什么改善极难维持？工厂里总是会出现紧急情况：一个供应商供货晚了，消费者不想等，必须加紧生产；几个核心员工同时离开了；当地政府要征收更多税；货船被查扣了需要重新加工；一个大客户来了要好好招待，等等。当交货日临近，没有足够的时间保证每一件事都到位，但总得完成任务。也许主管不在，员工就选择了捷径，尽管他们很清楚规则。或者，是经理人批准了“下不为例”的例外处理，但是例外却成了常态。更多的情况下，真实的原因是缺乏培训。很少有员工真正理解整个系统。他们甚至没有留意到周期时间已经从50天变成了30天，品质问题已经减少了80%，对他们来说，“改善”仅仅是“改变”，他们没有义务保证改善持续发生。有没有方法防止走回头路呢？当然有，解决方案包括两个方面：1、一个明确的管理系统，让任何背离目标的行为对所有人来说变得明显和可视化。2、来自高层的定期监管，以确保实现持续的改善。一个管理系统很容易实现。一旦安排了定期会议，老板愿意有一个包含各种关键数据的“显示板”，就很可能保证管理系统长期有效。相对的，对典型的经理人来说，第二个要素（定期监管）并不容易实现。如我之前写过的，中国的经理人倾向于呆在他们的办公室或会议室里，而不是呆在生产一线。定期监管更精准的说法是“领导者的标准工作”，由以下几个部分组成：●走动管理（经理人每天都要在生产一线走动巡视）●发现不合规行为并及时反应●指导中层经理人和团队领导，使得他们有能力自我发现并解决问题这就是为什么聪明的管理咨询顾问在推送改善方案的时候，还附带几个培训环节和“维持期”了。说得不错，有没有更详细的内容 前辈就是前辈，敬仰呀:) 走动管理,是办公室好好学习的一种沟通及解决问题的方法 明确的管理系统+高层的定期监督，这是避免走回头路必须的措施！ 这个帖子跟帖后为什么不会到前面去呢？是王总给点穴不动了？
页:
[1]