没能学到丰田精髓的波音公司
编者按：本文发布于2013年1月的日本福布斯杂志上。介绍给各位读者的原因，相信大家看过文章后就会非常明白。近些年对于丰田生产方式、丰田之道、丰田供应链管理、丰田式营销、丰田开发模式——包括发展后的精益、精益六西格玛……等等的解读和研究，一波接着一波，一浪高过一浪。可是，全世界能把准时化、自働化的水平做到了赶上或超过丰田的企业，仍然寥寥可数，甚至可以说是没有。抛开所谓社会背景、文化内涵、国民素质之外，真的就没有我们应该借鉴和反思的了么？本文就以波音的实例很好的呈现给我们一些思考：主机厂到底应该怎样和供应链厂家合作？主机厂应该如何定位自身的开发设计？作为一个制造业企业的集团总公司，到底应该做哪些事情？和工厂、分公司之间应该是扶持协作的关系？还是控制考核的关系？相信各位读者会见仁见智。我（本文作者信息在文章最后——编者注）最近所写的《波音的失败：经营者应学习的7个教训》，引起了热烈且尖锐的讨论。引用评论的几人，除了一般性的教训，还指出了波音在外部委托、海外转移上所犯的特定错误。在这里我想对这些错误的内容做进一步调查。无论是在美国国内还是在海外，至今波音以削减成本和加速产品开发为目的，一直着力于外部委托上。根据此方针争取达成“787型机的开发时间由6年缩短至4年、开发成本由100亿美元削减至60亿美元”的目标。但结果恰恰相反。相同机型的开发费用比预算多了十几亿美元，周期也比预定的晚了3年。2011年1月波音商用机部门的负责人吉姆表示，“与将核心技术保留在总部周围的开发形式相比、这种（外部委托）方式的花费要多得多。” ■正确的目标首先，从波音实行的正确措施开始说吧。1990年代后期被空客（隶属EADS集团）公司夺走了大型客机的市场份额后，波音曾着力于进行既有机型的成本削减（并降低售价）。这做法看似无情或许会将公司引入末路，但波音出色地决定以利润增加为目标，开发对于顾客来说拥有更高附加价值的新机型。先以提高终端顾客——即乘客的旅行质量为目标。替换老机型使用的材料铝，新型的787客机使用复合材料（碳纤维、铝、钛），提高了客舱湿度、保证的一定的气压，使空中旅行的舒适性得到大幅改善。因为这种轻型复合型材料，使787型客机在任意两城市间都能进行不间断飞行。第二，波音使用的复合材料和以锂离子电池为电源的电气系统提高了燃油经济性，这为与其最贴近的航空公司提供了巨大的价值。与同类机型相比，燃油效率提升了20%，1座的每英里航行成本比其他飞机降低了10%。不止如此，原先的铝制外壳会生锈、产生金属疲劳。而使用复合材料的787型客机则使得保养和机身交换的成本也得以削减。只要波音能够提供足够的机身，这就会是一件好上加好的好事。所以顾客也都觉得如果是波音的话就不需要担心了。这样，787型客机成为了航空史上最畅销的客机。波音的股价上升，经营层获得高额奖金。但是，现实是严峻的。 ■蓄电池的过热问题787型客机的锂离子电池逼近危险线的过热问题的原因，是可修复的制造上的小缺陷，还是威胁新机型存续的严重设计问题，至今仍未明了。正如波音的CEO，詹姆斯•麦克纳尼于星期五寄给公司员工的文件中所说，“从15个月以前787型客机正式航运以来，在8家航空公司总共飞行了一万八千个班次，飞行时间达到五万小时。载客超过一百万人”。但是，只要公司没有查明锂电子电池过热问题的真相，这种成绩就是空洞的。现在可以明确的是，波音公司在其国内外的外部委托中，并没有采取实际措施去降低、或者消除那些已经被暴露的、或已可预期要增加的成本和风险。 在外部委托上，即使单个部件的技术都准确无误，飞机一旦组装起来，也可能会出现部件间的相容性差的情况，产生巨大风险。“如何将这些根本性的问题控制到最小呢。”波音飞机工程师，L.J.哈特史密斯博士2001年发表的一篇极优秀的论文中如此写到，“发包厂方需要维持现场的产品质量，管理部件供应商，有时技术支援也十分必要。如果不这样的话，发包方无法制作超过各供应商所供应部件的最低能力的产品。这样的成本在工作内容中无法被识别出来，也无法消除。”波音没有考虑为部件供应公司建立这样的现场支援体制。实际上，公司将这种责任完全扔给了被委托企业。被委托企业没有建立应有水平的体制的情况下，波音便必须对其进行技术支援。“为了解决与波音787的开发延时相关的各种技术课题，波音不得不向全世界的tier-1、tier-2，甚至是tier-3的部件公司送去了上百位工程师。结果，波音飞机的部分组装工序不得不彻底重新制作”。其结果自然是产生了巨大的追加成本，而这些原本都应该是公司的计划内项目成本。 ■伴随革新技术产生的风险加入787客机的不仅是在外部委托中已被证实了可行的技术。它还采用了一些从没有在其它任何一种飞机中试用过的革新性技术。碳纤维的复合材料能否承受国际航运时的各种严酷环境？被批易过热、引起难以扑灭的火灾的锂离子电池到底能否安全使用？谁都不能充满自信的回答这些问题。同时787装配了复杂的电气系统，以及输出、配电盘。一起导入的新技术间的相互影响，使技术革新的风险被大大提高了。敢于接受技术革新带来的风险，波音就应该在飞机的开发和生产阶段进行深层次的参与。但是令人惊讶的是，波音公司只在浅层面参与，而详细的工程技术或调配则选择交给了承包商。结果如何呢？意料之外的问题频发，不得不延长开发、生产计划，成本也不断膨胀。 ■外部委托的风险在制造飞机这种复杂的机器时，无论如何都必须要向外部委托。因为单一制造商无法完全掌握引擎、航空电子工程学等各种专业技术。但是，波音787的制造中，外部委托的比例比以往的机体都大。737、747等机型的外部委托比例在35~50%之间。而波音787则达到了70%。波音无视了外部委托的坏处。岂止如此，和其他美国企业一样，为了削减787的开发成本和周期，积极的进行外部委托。“787的供应链不断地降低制造、组装成本的同时，波音还思考将财务风险分散至波音的供应商。”哈特史密斯博士在之前提到的2001年的论文中，鸣响了大规模外部委托所产生的额外成本及风险的警钟。他指出，外部委托没有带来成本降低和收益增加。收益和技术向供应商流出的同时，主体制造商反而要直面成本的增加。“外包的不止是工作。还有这个工作相应的利益也向外部流出了。”哈特史密斯指出，购买决定必须基于彻底的成本评价。“购买的决定，必须在制品规格明确、相关成本明确的基础上做出。”外部委托时，为了避免主要组装部件在最终组装过程中无法顺利组装的情况，需要比通常情况付出更多的劳动力，与业务分工无关的状态下去设计的情况相比，成本也会大量增加。波音没有听从哈特史密斯的警告，早在与确定制品规格相关联的成本计算完成之前，就已经做出了将工程和机体制造委托给外部的决定。结果相当惨淡，波音787的工程预算增加了几十亿美元。机体交付至少推迟了7次，与最初的交付计划相比晚了3年以上。 ■潜藏在多层构造的外部委托中的风险波音在导入新技术的同时，因为选择了新的外部委托方式，因此风险又被放大了。波音过去的机型都是公司将各供应商供应的部件集中，然后自行担任组装的传统做法。但是787客机的供应链是多层结构的。根据这个结构，波音与被称为“tier-1”的约50个公司客户建立了战略合作伙伴关系。这样的战略合作企业组成一个“集成系统”，由他们来负责tier-2或tier-3的供应商供应来的部件和结构的装配。结果显而易见，如同哈特史密斯所说的那样，波音在tier-1的一部分战略伙伴相互之间没有共有化飞机不同部位的开发技术经验，也意识到了他们无法对tier-2企业进行彻底的管理。为了恢复重建开发进程，波音强制收购了tier-1供应商中的Vought Aircraft Industries公司，同时不得不将技术提供给其它供应商。波音还不得不承受因战略合作企业的制造延迟所带来的损失。 ■四不像的“丰田方式”波音的外部委托手法，引入了丰田汽车缩短开发时间并行制造新车的原动力——丰田方式供应链的部分内容。丰田70%的汽车制造，都成功的以外部委托的方式交给建立了信赖关系的合作公司。但是波音并没有采用丰田外部委托方式的核心部分。丰田汽车主体牢牢地掌控着汽车整体设计和工艺工程。在此基础上，那些能遵守交货期、重视品质、能持续进行成本削减和技术革新的能力强的供应商才会得到外部委托。丰田因为与供应商企业密切合作，在互相尊重和诚信的基础上对供应商的问题进行解决，因此构建了一个以高水准的专业意识为基础的信赖关系，从而达成了彻底的品质管理。与之相对的波音公司，没有看到丰田的多层构造的外部委托模式中真正的价值和已相互研磨成熟的习惯，只模仿了丰田方式的表面。因此，波音制定了内容薄弱的契约，能遵守交货期是没有奖励的，而遵守不了便会受到惩罚，甚至制定了配合生产速度最慢的供应商的奇怪的赏罚制度。 ■海外转移的风险在飞机这样的复杂机械产品制造过程中，向国外的外部委托，也就是海外转移在某种程度上不可避免。因为有些技术只有外国持有。例如美国就没有锂离子电池的制造能力。波音的蓄电池只能依赖海外生产。787客机的生产部件有30%以上是外国制造，相对的747客机中外国制造的部件只占5%。虽说在原则上必要的海外转移是没错的，但诸如语言文化的差异，及延缓整个生产链的进度的物理距离是提高风险的重要原因。为了降低风险，主机厂需要和供应商保持经常性、持续性的联系，也要对其生产现场进行干预，这就会产生额外成本。波音没有考虑到这样的联系或干预，便产生了额外的风险。 ■依赖电脑的交流与在现场进行面对面的交流相比，波音选择使用名为Exostar的网络交流工具。这个工具的设计思路是，供应商每天将业务的最新进展状况输入进去，使供应链的业务实现可视化，提高业务上重要流程的管理和调整能力，以期缩短开发时间和减少成本。其概念是希望能代替人与人之间的直接对话，实现由电脑自动地实时提出已浮现的问题。不出意料，这个工具完全失败了。各供应商之间存在文化差异，欠缺信任关系，因此没能正确的、实时地输入信息。结果供应商和波音双方都不能在正确的时机把握问题。波音依赖电脑进行交流的结果，与为使全员能够共享相同信息实现“持续不间断地面对面对话”的那段报道之间，形成了鲜明对比。 ■劳动关系的风险热衷于外部委托和海外转移的背景，是否有本部位于西雅图的波音公司希望藉此尽量回避烫手的劳务问题，其真实想法还未可知。但是可以明确的是，波音在外部委托和海外转移的意见决定上并没有听取员工意见，直接由经营层决定，而这种方式招致了员工的反感，使得劳务关系恶化，成为成本压力增加的重要原因。 ■简单的项目管理787项目被预测到了如此之多的风险原因，波音公司理应基于有实际业绩的供应链经营去构建领导管理体制，并活用多种经验技术大范围地进行风险预测。以此期待能使项目的风险及成本有所降低，这该是理所当然的吧？但是，事实并非如此。令人惊讶。专家唐和秦在一个重要的事件研究中如此描述道，“当初领导波音787项目的指挥团队中，并没有具备供应链风险管理专业知识的成员。管理与过去不同的供应链却没有相关的必要技能，波音公司在连一张“航海图”都没有的情况下（就出海作战了），去承担了巨大的经营风险。” ■无所事事的高层领导上述的各种风险叠加，对波音如今状态的威胁正日益明显。那么，面对各种风险，经营团队现在又在哪里正在做什么呢？通过最初决定开发787型客机的CEO，菲利普·康迪于2011接受的采访中，我们可以略探一二。2001年，根据康迪的指挥，波音总公司由西雅图搬到了芝加哥。这个决定延续到其后任者马库纳尼。表面的理由是缩短总公司与分布在美国各地的波音公司各部门间的距离。在采访中康迪也没有隐瞒另一个理由--作为经营者的他厌倦了在西雅图要去讨论和理解“飞机是如何设计的”之类的麻烦的课题，以及与顾客（航空公司）进行的无聊的会议。总公司搬迁后，听说康迪把时间更多地放在了与芝加哥商界人士的交际上。他说“CEO们经常一起聚会，从新企业的创建到世界级公园的建设，我亲眼目睹了那些关乎城市今后发展的决定是如何被制定出来的。”康迪说，“原来世界上发生了这么多的事，这令我很惊讶。星巴克、微软、好市多、波音以及其他的许多企业会聚在一起讨论，这样的事在西雅图很少见，而在芝加哥却经常举行。”就这样，当波音的CEO在芝加哥考虑波音的未来战略，与其他公司的CEO一起讨论城市今后的发展时，西雅图的经营干部们却对“飞机该如何设计呢？”这样麻烦的问题，做出了会动摇公司根基的判断。
波音的精益文化和丰田文化相比差多了，文化是在潜移默化的推动公司发展的……
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