TWI-JM 工作改善
五、工作改善1、工作改善的重要性没有最好，只有更好
改---将过去的功能、动作或行为加以变更；
善---比以前做到更好、更轻松；
2、认识问题2.1 问题的定义
实际情况和标准情况之间的差异
[*]大问题
[*]小问题
[*]严重问题
[*]轻微问题
2.2 问题的类型http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGc4dNpgh3GibkxC4kn1Xyuy7bRf93p4ao0ClEicjU7xLulcJpVf3P8zzGg/0
□发生型问题（短板）—当前确实存在的□设定型问题（课题）—要求标准变化带来的问题□将来型问题（风险）—现在未发生，预计以后可能发生---日本能效协会
2.3 对待问题的态度出了问题是好事还是坏事？坏事——出事了嘛好事不出门、坏事传千里http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcja5DyQxFalDO263jdZb5icXAIosbnKfXVUIdzbCsRCeorrhG9vRpmdw/0
[*]对待问题的态度：
[*]既重视又不重视；
[*]正在做又没有做；
[*]事后总结不到位；
[*]事中控制嫌麻烦；
[*]事前预防不习惯。
如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题——就不会产生对问题的认识;在期望值高的人眼里这个世界充满了问题
3、问题描述3.1 问题描述的现状
[*]模糊而不够精确
[*]想当然而不习惯还原真像
[*]标准不统一或经常变化
3.2 正确描述问题的习惯
[*]先说过程，不说原因；
[*]说自己，不说别人；
[*]要精确，不要模糊；
[*]要事实，不要感觉；
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3.3 正确描述问题的工具-5W2H（1） WHY——为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？ （2） WHAT——是什么？目的是什么？做什么工作？ （3） WHERE——何处？在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN——何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO——谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGczS2AUdniabb62eTcub7Csd4PDts9eUGFls4XNVuNgJQibbXyGuOTSwpg/0
4、问对问题问对问题——有效解决问题的前提
当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。——爱因斯坦
问题产生的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。
实用分析解决问题的模型http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcwRvG4PaQQS8Bicq1rxJ3gQOxxt9cDq7mqzib2msiaefOXYVLRs2yENsSw/0
4M1E---分析问题的工具http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcJ6JODvWNia4Y3lfveT12YZ33yp0wqtLYQZpqS4fEBh6s6uTkbJj0CJw/0
鱼骨图http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcDScUmAVJldFGIWU8nQ6m9Oc0qKNkh8SbwvkpLicHZXBF9h6r3cJr4nA/0
总 结1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3.用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。
5、工作改善的四个阶段第一阶段——工作分解
工作改善的第一步，就是通过工作分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。
A、工作分解的目的是什么掌握完整正确的实际状况。发现改善的必要点。将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。
B、细目是什么细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：
[*]电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业
[*]压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）
[*]压带检查作业
[*]串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）
[*]排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）
[*]铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）
[*]层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）
[*]修边作业（将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）
[*]装配作业（安装边框和接线盒）
[*]电性能测试
[*]清洁作业
[*]包装作业
C、细目如何分 细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底， 相应的，工作改善也就可以做得愈全面。
D、细目如何表述http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcVSYFFa9fnpxIDhglzL6tteoQlQF0TlWcXOcbDMMa8GmKXaBNSVFDhg/0
F、在什么场所进行工作分解 工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。
G、其他留意点依据前面提到的《作业选择表》来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。
第二阶段——就每一个细目作核检
A、对每一个细目进行六项自问(5W1H)为什么需要这样做(WHY)？这样做的目的是什么(WHAT)在什么地方进行最好（WHERE）？应该在什么时候做(WHEN)？什么人最适合去做(WHO)？要用什么方法做最好(HOW)？
B、同时进行另外九项自问材 料能不能使用更好、更便宜、更容易获得的材料？此作业所产生的废品能否用于其他的生产？不良品或废品能不能减少到最低限度？材料规格是否已有明确的规定？
设 备是否利用了适当的设备？作业员持有哪些设备？
工 具是否利用了适当的工具？作业员持有哪些工具？量规、治具、装置是否已准备妥当？
设计品质是否能通过设计或施工说明的变更来改良？通过设计的少许变更能否节省材料或时间？公差是否需要？
安 全作业是否容易而且安全？作业员是否充分理解安全规则与灾害预防方法？是否使用了正确的安全装置？是否想到事故会造成劳动力、机器和材料的浪费？
机器是否运转至最高效率？是否处在最佳的运转状态？是否正确地使用？是否使用最适合于工作的机器？机器或作业员的等待时间能否被利用？
配置倒回的次数是否在最低限度？处理次数与移动距离是否在最低限度？可利用的场所是否已全部使用？通路的宽度是否足够？
动作所有的物件是否都在适当的动作范围？能否利用重力的补给装置或落下送出装置（即需不需要辅助装置）？两手是否得以有效利用？两手把持的方法是否需要全部淘汰？
整理整顿作业场所与材料场所的秩序是否良好？不良品放置场所能否作为作业员、机器的作业平台之用？不需要的物件是否都收拾好了？处理不良品、报废品等是否定时？必要的物件有没有放置在正确的场所？
C、收集整理构想产生构想时的处理方法。在自问之前有了构想应当怎样做。在自问完毕之后有了构想应当怎样做。
第三阶段——展开新方法A、展开的顺序 必须按照删除、合并、重组、简化的顺序进行。B、合并的注意事项 这里所谓的合并，是指对于细目的必要合并，而并不是指物品的合并。C、简化的四项原则 将材料、工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 利用重力的馈料（给料）装置 要有效利用双手 用两手同时进行装配等动作，使双手的效率发挥到最大。 尽量应用工模或其他固定夹具
动作改善四原则http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcCAkV5cbO1hsDEEtMQ0uF7h8zvGbsicicfF2rjxC0sf5SJicqcyJjN6QvQ/0
D、展开新方法时的注意事项 展开新方法时，有必要借助下属、同僚、上司及其他有关系的人的意见来展开。 新方法必须仔细记录在工作分解表或者提案表上，由此可以做到有完整的记录。
E、提案表的写法 原则上，在撰写提案表时，首先，应阐述新方法的效果，如果可能，尽量以具体的数量或金额表示； 其次，将新方法的内容，清楚明白地列举出来，以便于别人了解； 另外，有关协助者的姓名也应当记录在表中，以承认其贡献。
第四阶段——实施新方法
[*]使上司了解新方法
[*]使下属了解新方法
[*]照会负责安全、品质、生产以及成本等方面的部门，征得其同意
[*]将新方法付诸实施，一直用到下一次改善之前
[*]对别人的贡献应予承认
工作改善1.工作分解⑴ 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来⑵ 把分解出的细目列举出来
2.就每个细目作核检⑴ 自问下列事项（5W1H）what/why/who/when/where/how⑵ 下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿
3.展开新方法⑴ 删除不必要的细目⑵ 尽量将细目加以合并⑶ 重组细目改善的顺序⑷ 简化必要的细目⑸ 借助他人的意见⑹ 将新方法的细目记录下来
4.实施新方法⑴ 使上司了解新方法⑵ 使下属了解新方法⑶ 照会相关部门，征得它们的同意⑷ 将新方法付诸实施⑸ 对别人的贡献应预承认
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6、流程分析通过对现有工作流程分析、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。
生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质； 2.减少不必要的动作和消耗； 3.减少无意义的等待过程； 4.缩减工序中和工序交接的搬运距离； 5.尽量避免信息传递中的失真造成损失； 6.改善生产环境，保证生产品质； 7.降低水电等能源消耗； 8.合并相关工序，减少交接过程等等；
IE手法“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”
IE七大手法： 1、动改法（人体动用原则、工具设备原则、环境原则）2、防呆法（11个原理）3、五五法（问5次问什么，5W1H）4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）7、流程法
常见的12种浪费动作：①两手空闲②单手空闲③作业动作停止④动作幅度过大⑤左右手交换⑥步行多⑦转身角度大⑧移动中变换动作⑨未掌握作业技巧⑩伸背动作⑾弯腰动作⑿重复/不必要动作
动作经济原则：
动作经济的四个基本原则☆ 两手同时使用☆ 动作单元力最少☆ 动作距离最短☆ 动作轻松、容易http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcU84Q1JredrxtudP1PsBGLYoj0uM8LTo76T5TKQTvylJNI1WtmyUmEg/0
肢体使用原则：
[*]双手同时开始同时结束动作
[*]双手动作对称反向
[*]身体动作以最低等级进行
[*]动作姿势稳定
[*]连续圆滑的曲线动作
[*]利用物体惯性
[*]减少动作注意力
[*]动作有节奏
作业配置原则：
[*]材料工装的3定
[*]材料工装预置在小臂范围内
[*]材料工装的取放简单化
[*]物品的移动以水平移动最佳
[*]利用物品自重进行工序间传递
[*]作业高度适度以便于操作
[*]需满足作业照明要求
机械设计原则：
[*]用夹具固定产品及工具
[*]使用专用工具
[*]合并两种工装为一个
[*]提高工装设计的便利性，减少疲劳
[*]机械操作动作相对稳定，操作程序流程化、标准化
[*]操控程序与作业程序配合
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7、预防问题“预防”—有效解决问题的关键
异常分析会：□销售异常分析会□交付异常分析会□品质异常分析会□成本异常分析会□绩效分析会□项目进度分析会
如何开好异常分析会：
[*]过程、应急、预防、关联、结果
[*]归类、经验推广、资源、政策
[*]同类问题不再发生
[*]不会做（能力）、未做（要求/态度）
[*]没法做（说/未说）
[*]在会上布置处理异常为时已晚
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A.SPC（统计过程控制）□1924年休怀特博士在贝尔实验室发明了品质控制图；□1939年休怀特博士与戴明博士合写了《品质观点的统计方法》；□二战后美英将品质控制图方法引进制造业，并应用于生产过程；□ 1950年，戴明到日本演讲，介绍了SPC ；□美国汽车制造商福特、通用汽车公司等对SPC很重视，所以SPC得以广泛应用；□ISO9000质量体系亦注重过程控制和统计技术的应用；
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风险顺序度数 RPN
RPN = ( S ) x ( O ) x ( D )风险顺序度数S=Severity严重度O=Likelihood of Occurrence频度D=Likelihood of Detection探测度
B. 5Shttp://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcvIrovAPFCIeMmWFnHt9jR651DpZib3ptTnFenUBC4qGD8aCaiaY0B3Ug/0
C. FMEA FMEA起始于60年代航空航天工业项目。 1974年美海军用于舰艇装备的标准《舰艇装备的失效模式和后果分析实施程》，首先将它用于军事项目合约。 1970年晚期，汽车工业将FMEA作为在对其零件设计和生产制造的会审项目的一部分。 1980年初，产品事故责任的费用突升和不断的法庭起诉事件发生，使FMEA成为降低事故的不可或缺的重要工具。并由开始的500多家公司扩展到其供应商。 1993年包括美国三大汽车公司和美国质量管理协会在内的，美汽车工业行动集团组织采用、编制了FMEA参考手册，2001年7月发布了FMEA第三版。
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D. 头脑风暴法一种通过集思广益，寻找新思维、新观点的管理方法。
E. 防呆法
[*]外行人操作也不会搞错的结构。
[*]任何人都不会搞错的作业结构。
[*]错误要发生时，能防范未然的结构。
防错十大原理
[*]断根原理
[*]保险原理
[*]自动原理
[*]相符原理
[*]顺序原理
[*]隔离原理
[*]复制原理
[*]层别原理
[*]警告原理
[*]缓和原理
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F. 精益、6δ精益：减少浪费6δ：减少波动http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGc6mROicOz7UBoNvTHrI42woq4Ih4oIlo57orFmo6uMd14AicbD4oMA4uw/0
8、持续改善为什么持续改善不持续?！http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/BpKEat6WXtCXwgX8ZHvhtEDIeCMfEoGcf6El6Mhlo39LKobr9QmRuSdMtLLjF1A14OicD8JUsfYcniajesUoglHQ/0
持续改善的阶梯：
[*]（前提）认识高度、目标明确
[*]（基础）自我改善
[*]（路径）指导下属提升
[*]（关键）过程控制
[*]（动力）员工在过程中受益
[*]（目的）自主改善
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写得很好，值得学习！
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