改变世界的理念--精益
上个世纪八十年代，由于日本汽车制造业的迅速崛起，形成了咄咄逼人的竞争态势。美国产业界当时已知苦思冥想日本的成功奥秘。此时精益生产的理念逐步深入到了美国厂商。80年代初，James Womack先生作为MIT（麻省理工学院）的研究员时就对"精益"产生了浓厚的兴趣。通过多年潜心研究，其有关美日汽车业竞争力分析的论文成为了当时开山之作。一直以来，他身体力行地倡导精益管理方式，其核心就在于在所有业务流程中创造价值和削减浪费。Womack和长期共同研究此问题的合作者撰写了《改变世界的机器》一书，详细介绍了日本丰田汽车公司的精益生产流程。这本专著成为当时的经典扛鼎之作。1996年又出版了《精益思维》一书，在更广泛的商业领域中介绍了"精益"理念。1997年这位专家成立了"精益企业研究院（www.lean.org）"，并出任总裁，专门推广精益思维，促进各企业广泛吸取其思维精华，清楚地阐述出精益是一个永久的动态过程，而不只是一个静态的目标。今年秋季，他又出版了第三本有关这方面的著作《精益解决之道》。可以说，在"精益"研究方面，美国无人能出其右。
近日，《供应链管理评论》杂志的编辑专程采访了这位美国"精益生产"问题研究专家。以下是采访的主要内容。
你是如何开始对"精益"产生兴趣的？
这要追循到70年代末，当时我作为MIT的研究员对许多运输方面的问题感兴趣。那时，美国的汽车生产商们正对咄咄逼人的日本厂商感到束手无策。由于MIT和通用公司长期的合作关系（通用公司主席斯隆先生是MIT的毕业生，斯隆管理学院就是根据其名字命名），我们决定研究这些问题，找出真正的原因所在。
我们很快就得出结论：日本汽车生产厂商的优势并不是有什么秘密武器，或是利用日元疲软的优势。原因在于以丰田为代表的日本公司开展业务的方式和美国迥然不同。我所说的"业务"，包括产品研发系统、生产系统、供应商管理系统和客户打交道的方式等等。1982年我和长期合作伙伴Dan Jones得出结论：以丰田为领袖的日本汽车厂商成功的秘诀在于--流程、流程，还是流程！它们能够定义流程、分析流程、改善流程，他们都是非常优秀的流程经理。
以上这些研究都归纳在我们1990年出版的《改变世界的机器》一书中，书中详细介绍了丰田公司是如何使用精益生产的。1992年我离开了MIT， 开始和Dan合作第二本新书《精益思维》，这本书主要是告诉企业如何运用精益的原则去创造价值，同时消减企业中的浪费。1997年我成立了"精益企业研究院"，通过各式形式的培训和活动来宣传精益理念。不时有企业前来咨询，比如说"如何成为炼油行业中的丰田？如果丰田要运营一家零售店，或医院、或邮局，它会怎么做？"等等问题。
你目前在研究院从事什么方面的工作？
我们正在竭尽全力记录下你需要成为真正精益企业的所有技巧。西方的教育方式是首先教会学生有关"原则和方法"，然后学生是实际运用。在丰田公司，这种做法正相反。刚毕业的学生进入公司后，工作中的"老师"会让学生去观察，然后不断提问题，比如"你是如何想这个流程的"，"为什么你没有关注那里"，"为什么会按这种方式行事？"除了记录下工厂内所需的精益技巧之外，我们正在撰写有关"精益物流，仓储运营，以及其它课题"。
当美国和西方的公司将精益理念用于供应链和其它运营时面临着最大挑战是什么？
我认为最大的挑战之一是：精益是一个缓慢的过程，而西方管理者喜欢的是快速行动。其次是没有这么多老师手把手地传授精益概念。这也是我们成立研究院的目的。
精益理念中最核心的概念是什么？
我们要假定前提：那就是所有价值都是流程的结果。流程是指一系列有顺序的步骤，该步骤需要以正确的方式、正确的顺序、正确的时机来完成，为客户创造价值。
其中最重要的问题是客户想要什么样的价值。因此管理层需要首先从客户端开始，然后倒推整个流程，我们称之为"价值流图（value stream map）"。任何企业需要对它们每一个产品的"价值流"有一个清晰的定义，从而它们需要关注所有业务活动，不遗余力地削减那些根本不需要的流程。目前，绝大多数组织都成立了"改进小组"，这些小组和管理层没有联系，以确保"改进"能够真正实现。因此当你关注这些流程，如果你得出以下结论：大量不必要的活动已被废除，有清晰的价值定义，有清楚的价值流，高速度，只生产客户想要的东西，存在持续改善流程的机制，那么你就会得出这是"精益运营"的结论。
当企业开始关注精益供应链，它们需要做些什么？
在任何地方都有仓储，再加上大量的制成品，这其中背后的原则是什么？我们得到的结论是企业需要安全存货，背后则是我们在猜测客户的需求。企业心中清清楚楚地知道它们正在浪费制成品，从而造成存货满天飞，但是它们并没有真正地采取措施来修正这个问题。
在一个真正精益的环境之下，企业应如何和供应商建立关系？
最重要的是你必须开诚布公、实话实说。你需要理解每个人都需要生活。
今年年初我在底特律参加德尔福公司供应商大会时，我讲了一个活生生的例子。1982年我在日本的时候和丰田公司负责采购的总经理共进午餐。当时丰田公司汽车零部件的采购供应商在每个细分组别上只有两家，最多不会超过三家供应商，因此丰田公司的供应商数量非常有限。并且最令人惊讶的是它们根本不进行招投标，只是告诉供应商你们零部件的成本应该是多少：这实际是基于客户们最终认为产品到底值多少钱。产品的价格确定之后，丰田和供应商们都要进行目标成本的研究，决定双方各自的利润应该是多少。实际上在整个供应流上，丰田采取的是倒推式的价格决定方法。
当时我问这位高级管理者："丰田在每个组别只有两至三家供应商，并且公司从不进行招投标。你怎么知道你没有被供应商蒙蔽和欺诈呢？"这位60岁左右的日本人满怀疑惑地望着我说："因为我知道这里面所有的奥秘。这是我的工作。"他实际告诉我：我们必须事先做好极为充分的准备，了解产品的成本，了解企业的运营状况。如果供应商无法削减流程中的浪费情况，丰田公司就会前去指出来，这也是成本和价格永远下降的原因所在了。
假设你是一家企业的物流或采购经理，那么你如何推动企业的精益思维？
如果我承担这个角色，我首先要做的是："精益数学"，即计算出总成本是多少。我们在大多数企业中（特别是采购企业）看到是按计件方式计算成本。通常而言在工厂中计件价格再加上货运成本就等于总成本。实际上这种方法是不正确的。我们要考虑的远不只这么简单。
成本之后我们需要关注"质量环境"。通常我们会碰到以下典型的问答。"好的，我们正在和这家新供应商打交道，如今我们正有大量的保修申请。我们已经有一个解决目前问题的计划。""那么你们准备什么时候解决？""噢，我们还没有一个期限，我们正在尽可能快地解决问题。""为什么你们不记录一下今年保修的总成本？"
了解总成本将让你们以不同的方式来看待问题。以前采购部门可以订购大批量的东西来降低运输成本，或是从供应商那里获得更多的折扣。但这相应增加了存货成本，总成本也可能大幅上升。采取总成本的角度可以让你换一种思维看世界。
一旦企业开始了精益流程，如何才能长久持续地推进下去？
精益并不是一个目的站，它是一条长长的旅程--的的确确是漫长的旅程。企业要让精益理念成为每日生活中的一部分。
我们要把"精益"看作是一个以流程为中心的管理方式，正如我前面所阐述的，要以客户为起点。什么是最佳服务于客户的流程？然后企业如何能够让员工按照这些流程，以正确的方式做事？目前仍旧有许多经理人认为员工可以"强迫"以正确的方式做事。从长远看，这种观点将无法成立。每个接触流程的人都需要了解它，并且意识到流程能够如何帮助客户。这意味着是企业中的每个人--从生产者，到一线经理，到后勤支持人员，都需要改善流程。
精益并不是一促而就的。最近我在通用公司教导这个理念。该公司有个特点，那就是管理层进行着非常快的升迁，公司内部存在这样一种氛围：如果你呆在一个岗位上超过一年，这意味着你一定做错了什么。因此我告诉通用公司可能它需要重新思索一下，让管理层在岗位上呆上四至五年，否则的话会丧失连续性。人员变动太频繁，这里面本身就存在着浪费。
除了丰田公司之外，有哪些公司在供应链中实施了精益理念？
在每一个行业都有实施该理念的公司，只是进展程度不一。在英国的Tesco零售连锁商就是一个成功的案例。它们已经学会如何领先世界巨头沃尔玛一步的策略。10年前它们找到了我的合作伙伴Dan Jones并且提出了以下的问题："如果丰田运营零售业，它会怎么办？"自从那时起，该公司就努力想成为零售行业中的丰田公司。你知道，每个人都认为沃尔玛是整个零售业的学习效仿的模板。但当我走进沃尔玛看到过多的存货，以及物料操作中的许多不必要的动作，我当时只是笑笑而已。尽管该公司出类拔萃，但它仍旧在许多方面需要向Tesco学习。
可能最有趣的案例是日本的7-Eleven零售连锁商。它可能是整个星球上最精益化的零售公司，在一天之内可以根据需求多次补货。Solectron公司在合同生产中非常好地实施了精益概念。又如加拿大邮局一直保持着稳定的邮运费，每年向加政府上交丰厚的利润。相比之下美国邮政不断上提价格但利润则逐年下滑。两者之间的差别何在？加拿大邮局实施了精益理念。
如果美国公司的最高管理层想要真正开始重视精益，那么你会提出哪些忠告？
公司可以通过新技术和通过股票上涨得来的资金进行收购从而实现快速增长的目标，但是这一切到了2001年嘎然而止。如今环顾整个产业界，很难再看到能通过这种方法取得增长的良机了。如果公司想要持续发展，它们需要关注的是"内生式发展"。别忘了，丰田公司已经稳步增长了50年，它们只提供一种产品--汽车--当丰田公司刚刚进入汽车市场时，在发达国家这已经是相当成熟的市场。
内生式增长，精益是其中的关键。就成本而言，精益的作用不言而喻。但真正的机会在于价值增长这一边。精益型企业能以更低的成本向客户提供更好的产品。我们认为下一步精益的潮流将是"精益消费"。今年10月份我和Dan Jones共同撰写的《精益解决之道》就是探讨精益消费的问题。
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