拉姆 · 查兰：推动变革时代的领导力突围
当今商业社会的快速变化，不仅给组织变革、战略执行带来了巨大影响，也对领导力的发展和领导梯队建设提出了新的要求。推动组织变革和转型的关键在哪？判断一个组织未来的头号指标是什么？ 拉姆·查兰在《执行》一书中强调了“执行”作为一种竞争优势的重要作用。那么，如何实现有效的执行？他的答案是：用正确的人做正确的事，即“知人善用”——有效的领导力保障非常重要，尤其是伴随着全球化和数字化时代的到来，组织变革与转型已成常态，领导力越来越成为组织的核心竞争力和基业长青的关键。从“应对变化”到“捕捉变化” 面对数字化时代对传统企业和商业模式的冲击，以及由此带来的一系列体制和流程的深刻变化，拉姆·查兰认为，推动绝大多数企业变革的原动力是危机点和痛点。在“变化”接踵而至时，谁能先一步捕捉机遇、探寻新路，谁就能获得更好的生存和发展条件。 1997年，理查德·哈灵顿接手了当时业绩良好的汤姆森报业集团，它拥有50多家北美地区的报纸，但哈灵顿却毅然卖掉了报纸业务，推动其转型为提供法律、金融、教育信息的电子信息供货商。站在不同的角度，他发现广告商已经将目光转向网站渠道，风投资金涌向电子书研发等新媒体技术……不久，他的主要竞争对手们纷纷陷入困境。看到机会难，真正捕捉并推动实施更难。诺基亚固然率先推出了触摸屏手机，但却被苹果公司后来居上。康柏前CEO埃克哈德虽然前瞻性地确定了为个人和企业用户提供设备服务的战略，却没能实现整合资源，最终在2002年被惠普收购。
可见，捕捉变化离不开纵观全局的能力和敏锐预测的魄力，更需要持续的、坚韧不拔的努力。正如稻盛和夫所说，当领导者面对危机时，只有坚定“无论如何也要事业成功”的信念，才会有希望将“危险”转变为“机遇”。领导人责无旁贷地要成为变革的观察者和转型的推动者。 当然，这种能力即使“天赋秉异”，也必须经受长期锻炼和逐步培养。查兰提出，我们需要持续不断地思考：哪些变化正在发生？这些变化对人们有什么影响？譬如，“超越”的趋势——超越公司与产业；超越地理、国家的限制；超越传统的指挥与层级、所有权与控制权……在曼哈顿，来自丹麦的阿尔路斯维修公司几乎包揽了各家大型办公大楼的管理。在日本的许多公立医院，来自芝加哥的维修公司承担了大部分日常管理和维护工作。又如，组织外部人员、智囊的兴起，他们能否在未来超过内部员工？他们还会接受相应的控制与命令吗？ 企业的内部转型需要与外部市场环境变化同步，未来的道路将更加曲折，更加需要新世纪的领导者拥有见微知著的战略洞察力和善于识别机会与风险的灵活性。拉姆·查兰指出，持续转型的关键是主动捕捉变化、创设变革契机，而非被动应对。领导者该从全局和纵深的角度问问自己：企业是否在密切跟踪外部环境的变化，并探讨促使变化的关键因素？企业能否综合外部信息数据等信号，确定变革的关键？企业能否组建一支具有执行力、高绩效的团队，将具体方案落到实处？最后，企业能否结合内外部环境变化，定期进行评估、调整和不断优化战略方针及其实施路径？
捕捉市场变化、掌握客户需求、调整盈利模式、识人选人……这些无不考验着组织及其领导者的核心能力。 让领导力建设不再是面子工程 在企业的领导力建设过程中，拉姆·查兰也非常注重领导力的“执行力”，即领导力建设的绩效和成果导向。催化执行、提升效能，不可能只靠领导者的振臂一呼就能实现，“最重要的是，企业的领导者及其领导团队必须亲自参与到人员流程、战略流程和运营流程的三位一体的过程中。”在此阶段，最重要的实践者应当是企业的领导者和领导团队。
阿兰·穆拉利来到福特之后，采取了新型的运营策略，在品牌战略、多元化需求的满足、注重价值创造等方面有所建树，更重要的是，他在公司内部建立起一种彼此信任、密切协作的氛围。他保留了前任高管团队，只增加了两个新人，共同商讨运营中的问题；让全体团队参与战略的制定和实施，通过每周四上午的例会制度和定期的商业计划评审等，关注和聚焦各领导层级在“转变期”面临的困境，切实帮助大家进行有效的提升，从根本上构筑整个组织的领导力建设体系。
就像把学会游泳的希望仅仅寄托在《游泳速成手册》上一样不现实，领导力建设也不是空中楼阁。查兰坚信，领导力是企业中的“生命能量”，是一个群策群力的结果。特别是推动变革的“能量”，需要适合的环境、时间来调动。一家科技型公司，一开始仅仅依靠公司的例会、内刊、内网等方式来推广发布新战略新流程的相关消息，响应很弱；后来，CEO召集负责人举办了一系列聚会，充分自由讨论、收集信息意见，再经过几个月的磋商、完善、调整，新战略的实施变得畅通多了，在此过程中，团队成员的参与意识明显提升，CEO也完成了自己的“识人计划”和“领导人才储备计划”。
运营流程和战略流程，如果没有人员的支撑，是无法运转的。驭人之道和经商之道缺一不可，培养领导人才是现任领导者最重要的职责。拉姆·查兰强调，领导力建设的绩效导向，不能只用财务指标来衡量，而要将培养领导人才梯队作为考核现任高管层的一项指标。 根据科尔尼咨询公司的统计数据，在销售收入超过5亿美元的公司中，CEO接班人计划缺乏或不健全的约占一半。在贡献了中国50%以上的国内生产总值的1000多万家民营企业中，家族企业约占70%，当第一代创业者们步入60～70岁的年纪时，他们回过身来，要面对多少青黄不接的窘境？又有多少企业的接力棒能顺利传递？而基业长青的企业，无不在识别和培养领导人才方面眼光长远。高露洁从全球3.6万名员工中选出500名“全球高潜质领导人才”进行培养；通用电气则在为十年后的全球市场培养管理精英。杰克·韦尔奇将60%的时间花在关于人的问题上，并且整整坚持了二十年。 因此，领导力的培育要摆脱面子工程，既需要长期持续的时间投入，又需要全面、系统的体系和落实措施。打造一套培养系统，制定一套个性化的培养计划，建立一个未来高管的人才库，安排适合的导师人选。从内部培养人才时不断辅导并传递组织的宝贵经验、启发新的思维方式和创意；从外部引进人才时不断推动人与岗位、人与企业文化的匹配和融合……查兰建议，企业可以建立一种“同心圆学习模式”：圆心是个人才能，而由内到外的同心圆则依次代表从入职后第一个岗位及其递增的多个岗位。按照培养对象的成长规划，设计略高于其现有能力的岗位，并随时给予指导、沟通和反馈。通过绘制和实施各个层级的领导人成长路径图，激发整个组织的领导潜力。 拉姆·查兰呼吁，领导力不仅是精英们拥有的能力，更是企业组织面临变革与转型时不可或缺的强大能量。套用莫泊桑《人生》中的名言，就像生活一样，变革时代“永远不可能像你想象得那么好，但也不会像你想象得那么遭，无论是好的时候，还是糟的时候，都需要坚强！”不断搜寻变化、把握变化，将挑战转化为机遇，才会让企业的生命之火燃烧得更加旺盛
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