多措并举，提高人效
2009年3月，华润雪花啤酒落地山东，山东区域公司正式成立，开启了在主竞品大本营与核心盈利区发起挑战的征程。前线战场的成功，离不开后方的支持，生产工厂就是我们的大后方。2014年以来，山东区域公司积极配合总部战略，结合自身实际，通过改变业务模式、提升员工技能、完善激励机制等一系列组合措施，向提升人效指标发起挑战。转变业务模式
1.托盘化回瓶与付酒成效初现 秋分前后，是山东一年中最怡人的时节，山东区域开展历时近一年的托盘化回瓶和付酒项目，也终于在收获的季节里初见成效。
瓶箱场地干净整洁、成品库房堆列整齐，几台叉车在规定路线行进，紧张而有序。往日工作区域人头攒动，依靠人工装卸、翻袋、转运的历史已一去不复返。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAF5DZlM7Htxv3rgEDQhJow15P4JSIs7xY4gic5gTdib353WxG7GOibqsIfA/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1“托盘化回瓶”后洁净的厂区地面与秋日蓝天相得益彰“以前卸瓶场很杂乱，编织袋和啤酒瓶随地可见，现在已经没有这种现象了”，烟台工厂瓶场的一名员工向笔者说。“托盘化回瓶”后，瓶箱场地面貌发生了显著变化，之前随地可见玻璃瓶碎渣，除了给人脏乱差的印象外，安全隐患也不容小觑，如今实施托盘化回瓶，这一经久不绝的顽疾终于被一扫而净。托盘化回瓶前，回瓶流程繁复且需要耗费大量人力，工作强度大http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFtaXPJib0PQdp968pkKIW6HGChMmVT0Pk10Yx8ib5L9mbagSYR6k7ibrFA/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFqWvgp7mEvoKIINRMo5lmBMYTr5Rzx8XibNmhIPWL9WGiakLIGTVyXSlQ/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1如今，山东区域各工厂都已实现旧瓶托盘上线“托盘化回瓶项目实施前，回收瓶从进厂到上包装线要经过一次倒运，且整个过程基本靠人工来完成，不但员工劳动强度大，过程中还存在酒瓶易碎等弊端。现在旧瓶供应商将旧瓶全部装入托盘，托盘直接运送至包装线上”，滨州工厂一名管理人员向笔者介绍。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFVI0GQ2UhP7G6WjTgHfeEfOU0QNUYhsruYH7ZmjLJejsDiaWSVJ6RqyQ/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1“托盘化回瓶”前，“编织袋回瓶”带来的瓶体缺损给企业造成巨大经济损失 托盘化回瓶项目实施前，酒瓶在编织袋中相互碰撞，从编织袋中翻瓶或上线又对瓶体多一次伤害，主要的瓶损都产生于此。现在旧瓶供应商与工厂之间已完全实现托盘化回瓶，每层托盘整齐摆列二三百只酒瓶，从玻瓶到厂下车、堆放，再从瓶场到生产线，均使用叉车转移，避免了酒瓶的相互碰撞挤压对玻瓶的二次伤害，更为重要的是，原来需要十余人配合作业的下车、翻袋、转送、上线工序，仅需二台叉车就可以轻松完成。
2.探索改机台操作为区域化操作 区域化操作，就是将两个工序接近的机台合并为一个作业区域，实现了生产线由机台操作改为区域操作。原来包装线每个主机台至少需要二人操作，现在每个作业区两个主机台通过三人即可完成操控，节约了人力。烟台工厂率先探索区域化作业，在提高人效上尝到了改变的甜头。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFX6Mxk9yoIskt0iaS6qj2YMpyAkjl6iabZBgsD2FFBOl8picZ6NJk3pTgA/0?wx_fmt=jpeg作业方式的变化，生产线由相对独立的机台合并为前、中、后三个操作区3.维操一体化 据滨州工厂生产副总经理韩顺林介绍，工厂不断探索和推进维操一体化，操作工除了负责生产外，还要负责设备的运行观察、润滑保养和小故障处理。采取这种管理方式后，克服了操作工的依赖思想和与维修工的推诿扯皮，员工的自主性与责任性得以加强，设备运行过程中出现的异常情况能够在第一时间被发现，一般性的小故障能够在第一时间得到处理，避免了小故障拖成大毛病，生产线效率得以进一步提升。4.一人多岗 山东区域公司在提升人效方面的工作还实行了“一人多岗”，例如：车间腾出相应空间作为“综合库”，综合库保管员工作根据生产需求下沉至各车间，以便缩短领用物品时的往返路程，减少时间消耗，提高工作效率；将司机休息室设在传达室，司机兼有门卫职能；叉车司机兼职成品库保管员的计数作业等等。 一系列改变业务模式项目实施后，生产效率持续提升，人效指标积极向好，同时带来了生产成本下降和质量提升的双丰收。而一线员工也得到了看得见摸得着的实惠，这一点，一线工人最有话说，“现在，劳动强度小多了，收入也比以前提高了！”山东区域公司副总经理陈风宇表示，提高人效指标不是简单意义上的减少用工而是减少业务，业务减少则自然带来用工减少。业务模式改变的思路就是将高强度的作业变成低强度的作业，将复杂的作业变成简单的作业，将需要多人完成的作业变成单人就可以完成的作业，最终让没有价值的作业统统消失。完善培训体系技能等级授级由于区域化操作项目实施前每个机台的员工只会本机台操作，作业方式变为区域巡走式操作后，员工则必须学会至少两个机台的操作才能进行作业。“区域化操作的最终成型，培养一专多能的员工队伍是关键”，滨州工厂生产副总经理韩顺林说。
除实行区域化作业之外，维操一体化、设备改造升级抑或一人多岗的实现，都需要以员工具有更加多元化的业务技能作为保障，否则这些举措很难发挥实效，甚至可能对效率和质量造成负面的拖累。
为了推动工厂基层员工职业发展体系的落地，山东区域公司采取“两手抓”，一方面加快构建培训体系：完善课程体系、优化师资队伍；一方面实行“技能等级授级”。培训体系的构建解决了“师资与内容”的问题，使得“有内容可培训”，“有人可实施培训”；而授级制度则是提高员工学习动力，保障人效和绩效目标实现的激励与约束手段。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFTFBTcAMp8trk2ZE2rF7PSbGMWia9ZG0ANVv4f8pKtARiaYIYJzXTq6vQ/0?wx_fmt=jpeg“阳光下”公示的技能评定充分调动了员工的学习与工作积极性授级机制已在各工厂有条不紊推进当中。烟台工厂率先实行技能评星为技能授级进行前期准备。烟台工厂执行总经理朴明政表示，通过技能评星活动，员工主动要求学习技能的积极性空前高涨。通过技能培训和考评，每位员工被授予一个星级指标并在车间公示，实心五角星、空心五角星、菱形分别表示技能熟练、掌握、了解三个程度，星数越多，表示员工技能越多和越高，其承担业务也相应增多，岗位用工优化的奖励额也相应提高。“公开是公正的前提，要让所有员工知道有这个平台，努力工作会受到嘉奖，并且所有信息都被公示在阳光下，这也将充分调动员工工作的积极性”。烟台工厂通过技能评星及一系列行之有效的管理活动，员工技能提升、收入增加，工厂生产效率大幅度提升，往年包装车间需要四个生产班才能勉强应付的产量任务，今年全年生产最旺季也只用了三个班，而且产品质量提升显著：2015年可比质量得分为81.8分，较去年提高3.8分。多元化激励释放员工提高人效潜能任何管理活动的实施，都离不开员工的参与，员工参与的积极性，则取决于激励的有效性。
要提高工厂人效水平，提高包装车间的人效是重点，更是难点。要提高包装人效，首先要在包装生产线效率上取得突破，如果没有生产线效率为前提，就只有依靠疲劳战术、人海战术去弥补，提高人效就成了一纸空谈。 为了提高包装线效率，除了常规考核外，山东区域公司打了一套激励组合拳。 第一，宏观层出政策、给资源：任一生产线单个生产周期（两次大刷洗之间，一般3.5天至4.5天）达到效率目标，区域公司就给予工厂定额奖励，工厂再将此奖励分配给获奖生产线的员工。 第二，微观上出主意、给方法：有了奖励，如果分配不公反而会挫伤员工积极性，为了让员工付出得到公正回报，区域公司又给出了组合效率筐，包括达标激励、提升激励、排名激励等。供工厂选择使用，保证了激励金的使用效能。 此项激励机制极大地调动了员工提高生产效率的潜能，生产效率大幅提升，烟台工厂四万瓶生产线的包装线效率基本上能保持在90%以上，滨州工厂二万瓶生产线的日产量也能稳定在230千升。生产效率的提升，既减少了直接用工（减少生产班数量），也为优化岗位用工创造了条件。对于员工而言，工作时间减少、收入增加，员工满意度大幅度提升；对于公司而言，生产时间减少意味着能耗降低、设备磨损减少，制造成本下降，皆大欢喜。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFiaJmGhZxET047tN60EDd2wEgI4deOgKYQ4xG6JW7gGaNPQGI4QkduJw/0?wx_fmt=jpeg
另据笔者获悉，山东区域公司同时实行了用工优化激励，引导员工进行自主管理、群策群力和项目攻关。公司将因此节约的人力成本按照一定的规则和比例回馈员工，员工得到实惠，从而主动扫描窝工费时的盲点，不断消除用工浪费。由于此类精益活动均系员工的自主发起和内部协调，开展起来也十分顺利。
采访时笔者观察到，一条生产线上只有为数不多的几名工人在进行作业，而与之形成鲜明对比的却是生产效率电子屏上实时统计的高数值，“现在包装线效率现在基本上能保持在90%以上”，烟台工厂执行总经理朴明政透露，做到这一切，离不开从去年开始实施的这一系列人效提升措施。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/UOJlEeknN2LXkvHSkZKnl63BDO7ULjAFPpnibdZVNcTf0kpJO5r34nw28ia5iahgB5HtqExibceDia2HCv9AiaVUAW6A/0?wx_fmt=jpeg寥寥几名工人熟练进行整条生产线“维操”作业已成为工厂“新常态”本着“复杂业务变简单，简单业务变没有，多人业务变少人”的指导思想，人效项目的多措并举，为员工带来了技能提升，劳动时间减少，收入增加；企业也分到随之而来的效率提高、消耗降低和质量进步的“红利”。“每一个人都不简单，每一瓶酒才放光彩”，合理优化用工、提高人均产出，企业才能轻装上阵，也只有身轻如燕的企业，才能“甩开膀子”，回馈每一位员工为此做出的努力，并为一线市场的竞争提供质优价低的子弹。
持续提高人效，不断精益求益，困难与成就进存，进一步挖潜的空间还很大，我们期待山东区域业已实施的人效管理项目能够百尺竿头，持续进步，坚定地牵住“人效指标”这个统领工厂综合管理水平的牛鼻子，在建设一流工厂的路上勇往直前。
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