《民营企业的精益突围与案例解析》
今天我们就民企的精益突围这一主题进行一次专题研讨。当然，这个主题也是仁者见仁智者见智，我只是分享一下我与民企接触下来，在精益推行上的一些成果、一些感触，特别是针对遇到的一些困难与困惑，拿出来和大家一起讨论下。期望能够引起大家的思考与共鸣。当然也期望能够抛砖引玉，让更多的人能够关注民企的精益推行之路，让更多的精益人能够投身到民企的精益推行的事业上来，我称为事业，通过精益帮他们切实有效地提升运营绩效。当然我也有些民族情结，期望通过自己在精益方面的积累和努力，能够切实有效地帮助中国制造业在转型升级过程中做一些自己微薄的、力所能及的贡献，努力让中国制造将来能成为有世界影响力的品牌，而不是廉价品的代名词。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PUn3GbJALFGIVic6NfQtlQrRCENMgTnCBBHlp1ib3bvSiaSoMRZgk7Wafw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1我之前不到20年的职业经历中，国企、日企、德企、欧企、美企都做过，只有转做咨询后才关注到民企这一经济群体。期初认为他们都是粗放的、作坊式的，是一群靠高污染、高能耗、低工资来获取发展的企业群体。后来访问了很多的民企，大部分确实也是这样的情况。但，明显的，有很多好的民营企业其实是强于外资公司的，特别是有些有研发的民营企业，具有很强的技术研发能力，这和外企的所谓研发不可同日而语。所以，顺便给民企做一个广告，如果你觉得自己在产品上的专业度有很好的积累了，好的民企是个不错的职业选择。 总而言之，民企肩负着中国复兴责任的群体，是中国的经济主体，提供了50-70%的就业岗位，民企是特别需要我们精益人关爱的一个经济群体。我们言归正传，回到我们的主题上。我们这次讨论的主题有几个：http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PSVfvQQeSMzPEDPyPMzt2n81ofhvbxVMiazDkNoaiaVqQicNhmrQ6wSQSg/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
首先，解读一些民企精益的关键词，我选了一些我认为重要的关键词。之后，总结与解析我做过的一些民企的精益突围的案例，并进行检讨与反思。然后，分享一些小的创意改善，用于激发更多的精益创意（创意思路、创意工具设计）。最后，提出一些开放的问题，期望各位不吝赐教。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PSVfvQQeSMzPEDPyPMzt2n81ofhvbxVMiazDkNoaiaVqQicNhmrQ6wSQSg/0?wx_fmt=jpeg
最终我们期望这一分享，能够让大家在切实帮助民企实现直接的KPI的提升上有更深的认识与思考，包括如何提升品质、提升效率、降低库存、加速周转、缩短交期，甚至于整体的运营提升。这里也顺便给自己做个推广，期望有机会给更多的企业主提供精益服务，实战的KPI提升。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PXqicHGPB1uicYaYS3HdiaOeowOj9VYXiaEicrkdxXAPgywWicCxKVF7ESkww/0?wx_fmt=jpeg
我们先看几个关键词：http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PKdcq902uJFzRBnPgtRGLAPv8icYiakWVS6gnnEN1aBmWzZiaIX91jy76Q/0?wx_fmt=jpeg
第一个关键词是：精益的地位http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PdDWBA7ViaH8XwO1mwCsWES0p1Busp7YlcMWOa9XRQ0n0gbKMwFGzCrw/0?wx_fmt=jpeg
精益只是诸多企业内部战略要素比较重要的一个，不是全部。精益不能解决企业的所有的问题，只能优化内部运营问题。必须辅助以人力战略、销售战略、产品策略、企业定位等等。如果谁说精益可以解决企业所有的问题，那就是夸大了精益。我们只能说精益是它辅助了其他的公司战略要素更好的得以实现。精益必须提升到企业的战略高度，得到企业高层的战略高度的支持，才能让精益持续有效，否则只能算作技改或者改善。当然改善可以先行，但我们精益人必须保证精益的后续的系统性和战略高度。但从实际操作上，民企精益永远不会高于销售，当销售遇到瓶颈或障碍时，销售永远是第一的。这就我们需要站在老板的角度进行精益解读。就好比一个人发烧了，销售是西药，直接降温，可以快速的让一个企业起死回生，而精益是中药，通过不断调理身体变得强壮，减少再次发烧的概率。企业开源靠销售，节流就要看精益。第二个关键词是：精益的目标是什么？http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8P3bgWAIyUucW2sMOf7RLxoGiafOicjtpeVbkoCxiaaEc8FNziaRVsuY6adw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
我们先给精益来个概况的定义：使用尽量少的库存，尽量少的设备，尽量少的人员，在尽量短的时间，依据产品工艺技术要求，创造尽量多的客户价值，并通过一套完善的体系确保这一过程持续有效。具体讲，就是精益需要在成本上、品质上、交期上为企业带来不断的改善提升。所以我们精益人在民企的精益推行过程中需要反思的是，如果我们的精益不能够给企业带来如上的目标实现，可以说就不是精益。不以结婚为目的的恋爱都是耍流氓，我们套用一下：不以“降成本、提品质、缩交期”为目的的精益都是耍流氓。有的人认为做一些基本的精益推行是没有绩效体现的，这是不对的，即使是最基础的5S、标准化，也是绝对的可以提升现场的品质、效率和交付速度。特别是在精益还没有的到全面认可的时候，绩效产出变得尤为重要。当然，有的人会认为，有的企业老板不认可或不理解精益，根本无法推行精益。那我们就要反思：为什么我们不能使用KPI目标的部分提升来说服企业老板认可精益，甚至热爱精益呢？说白了，是我们的精益能力不够，无法为这样的老板带来有诱惑力的收益。如果我们具有实现更为快速的利益诱导的能力，意识不成为问题。当然，我们承认，有些企业，由于规模问题或老板认识问题，我们确实无法在短期内实现这种利益诱导，完成这种精益的准入。当然，有的人会有疑议，我们为什么要实现快速的利益诱导，这个好像是和精益的长期性有所违背么。其实这是基于当前民营企业的现状采取的不得已的委曲求全的曲线救国的方法。民企现状是：现在的民企，通常在精益上的认识和积累都是严重不足的，无论是意识层面，还是知识层面，还是体系层面，全面的缺失。这个种情况，我们必须快速呈现精益的价值，才能让精益在民企真正落地生根。当然，不足才会成就精益人的职业机会和业务机会，我们不能一味的抱怨，应该顺应这种局面，等到有比较强的话语权后再改变这种不合理的局面。第三个关键词：改善与精益。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PiaRzgFa1XXNQmoOSw7u5kPaBUheKZBuv3E1pI0Pr2JllYMs2OC6IBXw/0?wx_fmt=jpeg
前面我们定义了精益，我们再定义下改善：改善就是在某些点上发现不足，并通过一些技术和管理手段进行KPI提升获得更好的KPI状态的一种过程。上面我们对精益的定义可以改为：精益就是系统地持续不断地改善的过程。改善拼的是技术和细节，精益拼的是体系和高度。改善，是点上的提升，如果缺少体系化，没有站在战略高度上，改善的收益不会获得系统上的放大，收益通常是局部的，会事倍功半。而精益如果只是站在体系化和战略高度上，缺少点上的改善支持，通常也是会成为水中月镜中花，一牵扯到具体的技术细节，都是泛泛而谈，很难持久。在外企，负责改善的是有一些专业的人，负责具体的产品设计改善、自动化改善、布局改善等等，而负责体系的是一些精益高管，通过VSM，通过搭建团队，通过精益管理体系，推动改善团队获得绩效的提升，大家各司其职，各得其所。但民营企业则不同。民营企业没有专职的精益高管，这就需要复合型精益人才。同时，民企偏重于改善，期望获得直接的财务收益，来激励团队，给团队做精益的信心。我有个做企业体系管理咨询的朋友老是批评我：你现在做的不是精益，是改善。我不是很我认可这种说法，我们只是站在了精益的高度上做了第一步的改善，不积跬步无以至千里，国内的企业，特别是民营企业对于精益的认知还没有到很高的战略高度，那就意味着，如果和这些老板在刚开始就大谈特谈精益战略，那是扯淡的事情。要务实，要务实，要务实，重要的事情说三遍。第四个关键词：利益共享。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PvuibFvgeAof7d702fgcfYv9FuiaavMhp5zHyqez6IYAuI4ef3jpw9oag/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
这里的利益共享是三方的。老板方，你得让老板们能够省钱，这样老板才会支持，才有动力。员工方，至少不能损害员工的利益，当然最终也要给员工带来收益才能让改善活动持续有效，获得员工的主动支持。简单的通过增加员工的疲劳度是很难奏效的，即使他们确实之前的节奏太慢，也只会带来短期的收益，无法获得面上的长期改善。当然，后期节奏该上来的也要上来，只是要注意绩效考核的激励性。咨询方，当然也需要保证咨询方的收益，如果保证咨询方的收益，调动的全部是可以全局把控和深度突破的顾问，效果是完全不一样的。这一点，老板要有意识，专业上有深度的人自然价格不菲。关于利益分享，这里我们可以分享一个案例。一家企业总经理是认为精益很好，但推行精益得不到员工的积极响应，很头疼，于是请我们到工厂进行突破。我们巡视现场，依照企业的销售和人力规模评估，这个企业有很大的改善空间。于是我们回到办公室，就和总经理谈了一个问题：你能不能够承诺，如果我们省了1万，愿不愿意拿出2000激励员工。总经理立即答应。后来我们找了一个点：这个点可以实现快速的改造，人员也比较配合，节约的空间也较大，我们通过短时间的改善，预计年度节省近2万，而且这个改善是没有以提升员工的疲劳度为代价的。改造完后在全员大会上，总经理直接给这个点上的人员发了3千多。之后我们再到现场，现场的员工非常主动要求改造他们的工位，因为可以给他们带来收益呀，从而一举扭转了被动局面。当然，这个爆破是比较有难度的，对精益人是比较有挑战的。第五个关键词：工艺与精益。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PplA4k0tlPDN304tGSkac42UarMLkLvcSibVLPjr7viaibF2unxRmfuicng/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
工艺和精益，这是民企永远无法逾越的话题：企业老板总是在寻找懂本行业的精益专家。我们期初通常给出的解释是，行业细分都要以万来计的，一个精益专家不可能涉及到所有的行业。要找到一个既懂行业又懂精益的人是非常、非常困难的。除非你运气够好，或者你的行业够普通。但老板们通常是仍然坚持这个要求。其实这种老板找的不是精益，而是工艺。他们认为，只有懂工艺的，才能带来正确的改变。但这里有个死结，通常一些行业的真正在行业上比较专的都不是懂精益的。所以老板们最后会找到一个工艺专家，按照传统的模式增加产能、改造车间，进入了更加封闭的管理模式。当然，技术改造也会带来收益，但经验告诉我们，他们会走很多的弯路，比如我们见过一些自动化的改造投入很多，但却是完全的浪费。当然，依据精益的推行经验，其实比较通常的做法是：精益专家负责精益管理技术方面，而工艺其实只要交给内部的工艺专家就好了。但面对前面说的那个民企的死结，我们这种通常的方法是无效的。所以，这个时候精益人是否具有工艺能力就非常重要了。我们不需要行行精通，但需要具有快速切入工艺的能力。我之前跳槽非常频繁，从事的职能也很多，后来应聘高端职位时，成了我的一个最大的障碍。但当我做了咨询后，由于见的多了，让我具有了非常快速切入不同行业的工艺的能力，技术对话没有了障碍，而且由于各个职能部门我都熟悉，部门间的沟通也没有障碍。这样就让我精益推进变得轻松很多。当然，这个需要日积月累，不是一日之功，急不来的。
下面我们来介绍一个具体的民企精益推行的案例。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8P9Zm8oV98feRsicnlQdaVseH9fSmh5fibIgpWUicAQyMicC323H06iaE5jGA/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
项目涉及的企业是国内做的比较好的智能电表行业的制造商，他们面临着市场的竞争压力，给制造系统提出了3%的降本增效的目标，但内部达成比较困难。所以求助精益咨询，进行精益突破。期初的目标是实现至少UPPH10%以上的效率提升。我们通过VSM精益价值流的三流分析，点上的自动化的改善，产品设计上的优化，物流直纳化的改善，产线全动作分析重组，通过Cell化和连续流作为载体实施了产线的爆破。最终取得了不错的成绩：http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PrwKJib0sF1Ou7Zf5eUhkLmO75ADyammx2oXk3p6ibMr1X4orsw5u5Y5g/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
最高UPPH44.26%的提升，稳定>40%（去人化），2个车间的物理和工艺的合并（管理简单化）节省空间810m2（空间节省）PLT缩短1天（交期提升，库存降低）这些成绩是值得骄傲的，特别是效率提升44.26%，完全颠覆了他们内部的降本增效的预期，总结一下，有几个核心促成要素：http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PU6loFhiaWu51OKjzj1E0ib1YgxtaMQSZBMyYekATC7kMvzHg2ibjZqHwg/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
首先是高层的支持，这是民企的精益起始，如果高层都不支持，基本就是无解了，也没有办法继续了。其次是我们团队实现了产品工艺的快速切入，这也是我们团队和其他咨询公司的显著不同，在后来其他的项目中都证明了这一点的有效性。再次是VSM的价值把控。即使是针对效率的局部提升，我们也要使用价值流导向进行价值分析，系统把控。最后的亮点是，他们内部的执行力确实非常强大，强大到我们第二阶段过去任务还未布置他们内部就已经提前完成了，还反问我们：这还需要我们关注吗？这里他们的方总居功甚伟。可惜后来都没有在遇到过这么强的执行团队。还有一个是精益人的专业坚持。实施阶段，效率提升已经达到17%，但停滞不前了，达不到我们预计的40%，我到了现场后发现一个我们当初论证的改善点没有实施，原因是他们内部又犹豫了，认为不可行。而这个点是非常关键的，我立即拉着工艺人员立即进行验证，让他们向我反证不成立，后来结果证明我们的判断还是正确的，效率立即冲到30%。所以论证的时候需要严谨，执行的时候要坚持。我们再看一些改善的细节。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8Pl0a67Bx7W5plutwJ6qZSDGVmVoicsp3mUGLUxy07lSTibkMIBzyT8r4w/0?wx_fmt=jpeg
第一个是螺丝锁附的产品设计变更，原来的产品需要安排5-7个人进行螺丝+垫片+电线的预装，再放到产线上进行螺丝锁附。我们依据产品功能分析，建议内部产品变更为供应商碰焊工艺简化了组装流程。当然，这个是需要和产品设计人员严格论证的。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PgdPDPiboB3YlmHlfD9zEMyaCjg2EMIkfU77TjqFegPl1QJD63rpA0icg/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1第二个细节，供应商来料电线收纳方式不符合工艺要求，需要进行二次收纳进行螺丝锁附的位置避让。我们选择的方法是让供应商在在电线收纳的时候是按照我们的工艺要求。而且这个改善是没有成本的，因为供应商收纳动作本来就做，只是当初只是为了整齐，现在是按照工艺方向要求。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PtoA9fmdSduCYGkD0Hb6sHia9bjMeoZkQiaab1J3v1EbeoTW2mrFxIa8A/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
第三个细节，产品的条码录入动作原来是手工扫描动作，是一个单独的工艺动作，我们把扫描枪改造成一个物流通道，只要产品通过过程就实现自动扫描录入。工艺动作和物流动作直接合并，实现了ECRS中的E--消除。当然还有很多的细节，我们在这里不逐一展开。这些细节看似简单，但很多的细节都改善了，收益巨大。从效率44.26%的提升足以证明。所以我们在实施优化的时候，不要拘泥于使用什么精益工具，只要牢盯价值，实施产品设计、产品工艺、物流、自动化、信息传递等全方位的深度爆破，挖得越深越广，改善提升的幅度就越大。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PniaNmYF6pBUQNJ0O4zVMxO0H6MMict92VFZJtlkMicYoVxNDmBJCx5Pjg/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
当然，我们这样的颠覆效果也没有签到二期，后来我又到现场看过，后续的改善有些偏离了，这和我们当初没有塑造系统价值，也没有对后期的项目进行铺垫有关。当然更多的当初是和一个培训咨询公司合作，他们后续的跟进偏离了精益本意。很遗憾，如果我们继续辅导，相信收益会得到更大的放大。下面我们就一个单独的案例进行简易自働化的讲解。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8P8830uf1PXf9FK4iaeOau8TKodXfLWbUlW2H1mHtLicpibZhBdBgt9JkJA/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
工位实现材料为铜的铆钉的吸取后压入产品，由于材质为铜，不能使用磁吸螺丝刀，只用使用吸笔。之前的操作是将铆钉撒到粗糙表面→吸笔吸起铆钉→将铆钉垂直正位。我认为正位的动作是多余的，http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8P7SHic6drIJYnA177sYicvtrKp23iasXGLXqTqGj8c23088wFjL0lb0hvw/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
我的改善方法是分析了重心位置在铆钉头下，通过重力实现自动垂直正位。我的这个改善投入极小，内部的金工车间支持下就可以了，就获得了工位8.9%的提升；而且这个工序是瓶颈工序，如果其他人安排加班，则该工序需要翻倍，管理也不方便。改善后则实现节拍一致。在改善上，简易的自动化是非常奏效的，投入低，实现快。我们还有很多这样的改善案例，都达到了四两拨千斤的功效。当然这种改善是需要几个非精益的基本功。首先是要能够快速切入不同的工艺情景的能力，只有产品的工艺理解的透，才能有效屏蔽改善风险；其次是非标自动化和巧妙机构的设计能力，这一点更难，一般的精益人员很少能够内外兼修，更多的是仰仗自动化或机械工程师，但只要多了一个沟通的环节，效果大打折扣，甚至一些想法在刚刚开始就胎死腹中。我在很多的改善上就遇到过这样的问题，方案刚提出直接被工程师否定掉了，但后来我坚持下来证明是可以实现的，收益巨大。最后就是具有全局的产品设计识别能力，这个基本是要挑战产品研发设计工程师了，难度非常大，通常会在一个未知领域被轻易拒绝。有意识地在这方面积累，而且需要悟性。谈到这里，我期望大家能够思考一下我的几个问题：http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/gkuhoOQggWxEQBgnqmXDVMgUDFC0Tv8PWIuE1Bd3z7E40LV2kcUoqI8GespqmPcWnNJADgzaicSaibH6W2MRaicxQ/640?wx_fmt=jpeg&wxfrom=5&wx_lazy=1
虽然服务业也可以实施精益，但主要还是运用在制造业，所以我们需要关注，中国的制造业的未来定位在哪里，出路在哪里？现在制造业在向东南亚转移，精益人如何应对这种局面？第二是，作为精益人比较关心的，哪些企业对精益的需求最为迫切？这个群体会成为精益人的职业定位和主攻对象。这个也值得研讨。第三就是，精益的未来是什么？精益作为一种职业群体，未来是收紧还是一路高歌？一直可以成为一个职业还是只是一个职业技能？最后是我目前在做的，如何教育下一代精益人？我目前在高校开了一些精益公选课，在尝试在如何精益与教育结合起来，培养一批务实的精益人，做到真正的发动群众做精益。这也是个蓝海。
谢谢分享，很有见地
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