spaceman 发表于 2011-10-26 10:57:37

向日本丰田学什么 中国制造”丰田 专家杰弗瑞·莱克

向日本丰田学什么 中国制造”专家杰弗瑞·莱克

精益制造的概念引进中国已有多年,为何成功实施的企业凤毛麟角?
  凭借独特的管理理念和制造体系,全球制造业的标杆企业—— 日本丰田公司实现了高速的成长,成为市值上千亿美元的巨无霸企业。当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时,日本丰田却在赚取越来越丰厚的巨额利润。但在中国这个“世界工厂”,众多制造型企业却忍受着“刀片利润”的折磨,在激烈的竞争中步履艰难。
中国制造要向日本丰田学什么?近日,《经理人》采访了美国密歇根大学工业与运营管理工程教授、世界著名丰田模式研究专家杰弗瑞·莱克(Jeffrey K. Liker)博士。莱克是国际畅销书《丰田汽车之路》的作者。
  
  系统化、标准化
  
  《经理人》:丰田是精益制造的典范,但精益制造在美国公司、中国公司都在实践,丰田为何做得那么好?丰田制造的独特性表现在哪些地方?
  莱克:丰田生产方式改写了全球产业的历史,它带动几乎所有产业转型、实行丰田的制造与供应链管理理念与方法,促成了全球制造业与服务业的经营管理变革。当然,也有其他公司精益制造做得比较成功,比如波音公司。但波音的精益制造也是从丰田那里学来的。
  丰田的整个生产就遵循一套精益生产流程。以产品开发为例,我们把它和美国公司的做法相比较,得出的结论是:丰田汽车公司整个就是一套精益开发的系统,他们可以为新产品的开发提出一系列的流程,可以培养自己的工程师队伍,也可以运用最新技术。他们同时把这三方面整合到一起,成为一个协调的、紧凑的系统。在美国公司,其中一些特别的项目也进行工程师培训,他们也比较热衷于购买各种各样的项目,然后在公司内进行应用,但美国公司里这样的一些流程并没有被整合起来,他们想办法制定各种清规戒律,但没有人能够很好地遵守,这样一种生产流程当然没有办法和丰田汽车的生产流程相比。
  丰田精益生产的出发点,是要为客户设计好的汽车,能够受到他们的欢迎。因此,首先就要理解客户,了解他们想要什么,然后才进行进一步的开发。他们把产品开发流程分成几个步骤,所有这些步骤都是在产品开发过程当中所需要的,并保证每一个步骤都能够满足客户的需要,都能够增加价值,不浪费。在日本丰田,精益生产和精益开发绝不是两个单独的解决方案。精益模式的基本原则,贯穿企业生产与研发的全过程。
  《经理人》:有些制造企业的效率不高,与研发、生产等各个环节的流程设计有很大关系。以开发环节为例,请谈谈丰田汽车在流程设计方面有哪些值得称道的地方?
  莱克:在制造企业内部,“排队现象”也是相当严重的。有时候,某个区域可能无事可做,但另外的区域却非常繁忙,根本完成不了工作。这样,有效的操作时间就减少了。要做两件事改变这种状况:第一,保证你的工作组的能力有足够的提高。第二,想办法少出错。同时,要做一个非常连续的流畅的流程,保证这种“堵塞现象”不在你的公司内部发生,即使有事故发生,也可以很方便地把这个问题解决掉。
  在汽车工业,汽车的外观是非常重要的。画汽车草图的艺术家很有创造力,不希望有诸多概念和规则去限制他们。但制造汽车的工程师基本上是按照规则做事情,他们有很多公式,有很多理论限制。工程师和艺术家,就像油和水一样,似乎很难混在一起。当车型确定后,工程师开始介入,把这辆车变成数字模型,变成工具。然后,再开始加工,把这辆车真正地造出来。在美国,车的开发是非常简单的过程,但他们的造车流程有问题。因为艺术家在设计的时候,根本没有工程的常识,他不知道这个东西能否造得出来。有时候,艺术家花大力气设计出来的东西,工程师马上皱眉头,说这个东西我们造不出来,或者造得出来,但要花很多钱。在工程上,这就行不通。这也是许多制造企业碰到的问题。
  但丰田公司不是这样的。所有的人都在为客户做事,大家都是面对客户。研究阶段他们就组建一个团队,这个团队中既有设计人员,也有工程人员,工程师随时提出意见,随时可以修改。他们都向首席工程师汇报,首席工程师同时懂得汽车外形艺术,他是最后的决策者。在过程中需要做一些调整,他就会要求艺术家做出妥协,在降低成本的情况下,尽可能减少对艺术美感的破坏。所有在制造过程中可能遇到的问题,在研究阶段就综合考虑到。丰田开发过程中两个关键的方面,就是必须以客户为驱动以及精益生产应用的原则。
  《经理人》:很多制造企业在学习丰田做标准化,丰田具体是怎么做的?
  莱克:丰田把每一个项目中学到的东西都标准化,都归入流程。在下次项目中间就不会出现同样的错误。丰田成功最重要的一点,其核心是标准化。丰田有很多很多标准,譬如这个东西要用手去做,那个东西要多长时间完成。在工程设计阶段,丰田有个工程清单,这是他们的设计标准,做好一项,就勾掉一项。清单积累到一定程度就可以上线,丰田把它叫做一个知识库。这次加工出现问题,工程师们就知道,下次加工就会避免同样的问题,这些制造经验就这样不断地被总结出来。 丰田有数以万计这样的数据库。
  
  首席工程师制
  
  《经理人》:为了通过功能集成过程指导产品开发,丰田采用首席工程师制,来实现从开始到结束的开发集成。首席工程师是个什么样的角色?
  莱克:丰田的首席工程师不只是项目经理,而且是丰田模式的领导者和技术系统集成者,是主管项目的最高负责人,从早期产品概念的开发到最后的定型,从外观到引擎到传播系统到客户服务,到整个验证过程,都由首席工程师负责的,他从头到底包揽一个开发的流程。他可以进行人员的任命和协调,避免在人力资源方面出现不必要的麻烦。在丰田汽车公司,每个品牌都有自己的首席工程师,在这个工程师下面,有一个功能团队,为培养年轻的工程师做支持工作。
  丰田汽车的文化,就是以客户为中心,客户为导向。丰田觉得这点是相当容易做到的,但在美国公司,不同部门间会产生一些抵触。很可能,就是因为丰田有首席工程师的架构和功能,使不同部门协作起来相当融洽。
  《经理人》:丰田的首席工程师是怎么培养出来的?需要多长时间?
  莱克:造就一个普通工程师,花的时间并不长,但这个工程师要成为一个优秀的、有专长的工程师,就需要做进一步的努力了。丰田公司让工程师到汽车销售点去跟销售人员交流,从中了解客户对汽车有些什么样的需求和期望。通过各种基本的训练,工程师打好基础,这大概要花2年时间。然后,他们还会花3~6年的时间,对工程师进行进一步的培训,使之成为真正专业、有技术水平的工程师。到他成为总工程师,还有一套持续性的、系统性的培训工程。大约需要20年的时间,一个首席工程师才能成长起来。这是一项相当巨大的投资。但在美国,工程师们的升迁是非常快的,可能没有时间来做这样系统的培训。当然,美国公司在这方面也开始向丰田学习了。
  在传统的制造企业,项目是由项目经理负责的,项目经理仅从赚钱的角度来考虑问题,他是一个商人,由他来管理工程师。丰田是反过来的,首席工程师负责,说到底就是主要的事情是由工程师来做,而不是由商人来做。员工们对首席工程师有一种发自内心的尊敬,他讲话下面的人一定会听的。
  
  “中国制造”的精益之路

spaceman 发表于 2011-10-26 10:57:58

《经理人》:中国是制造业大国,精益制造的概念也有很多年了,但中国真正成功实施精益制造的企业凤毛麟角,教授认为原因是什么呢?
  莱克:在中国做精益的都是合资企业。中国企业需要有一个强有力的领导者来领导他们做精益,并能坚持相当长的时间,才能将企业带上精益制造之路。
  中国国有企业长期以来的习惯,跟精益制造概念是不太兼容的,所以他们不太可能去学习精益制造。民营企业,企业家基本上是按照个人的想法做企业,如果他的思想中没有精益的概念,也不可能把精益带到企业中。更重要的是,要做精益企业,不是看一两本书就能学会的。从成功的案例来看,一定要有外部的咨询师来带这个企业一段时间,而且这个咨询师本身做精益项目要超过十年时间,他才可能把这个企业带上精益之路。当然,这种咨询师的收费都是很昂贵的。
  美国的精益是怎么做起来的?很多美国人在丰田做过经理,过了十年时间,他们学会了这套精益管理的方法,然后自己出来做咨询师,把这个理念一点点带到其他企业中。
  《经理人》:丰田能成功地实施精益制造,与企业文化有关系吗?
  莱克:丰田的成功确实与其文化是分不开的。日本文化中对员工有一种终身工作的承诺,你进来后我就不会炒你鱿鱼,所以员工也不会因为其他公司给的工资高点就跳槽,劳资双方很信任,很注重承诺,所以,企业也愿意在员工身上做长期的投入。
  要做好精益制造,自然要对员工做很多培训,在丰田这样的公司,哪怕员工花几年时间学习,他学会后基本上能呆到退休,创造的价值都在公司里。员工不断受到公司文化的熏陶,他也会影响别人。如果工程师在企业工作三四年就离开,就是说,等到他接受这种精益制造的文化,他已经跳槽离开了,这样企业就不可能形成一种知识的沉淀。
  当然,说一个公司有好的文化,其效率一定是高的,其产品从长期来说,也一定是被客户所接受的。丰田文化中最重要的一点,就是它希望员工能够真正地理解客户。所以,丰田设计每一辆车的时候,绝不是闭门造车,首席工程师会一家一家去走访客户,去询问客户的需求,然后再做决定。
  《经理人》:学习日本丰田,您对中国的制造企业有些什么样的建议?
  莱克:第一,要像丰田一样有长期打算,要有30年的打算。中国劳动力非常便宜,特别是汽车行业,市场刚起来,这种情况下,很多企业就会比较目光短浅,太重视短期利润,不重视长期成长,这是非常错误的。第二,要寻找优秀的人才,对他们进行系统的培训,要把他们当做企业未来的领导者,要有一种让人才和企业共同成长的决心。第三,要有自己的哲学。要有一些理念,是企业从上到下都认同,并能够坚持下去的。
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