如何实现精益企业的知识驱动 - 精益大本营

要实现精益化,企业必须要承诺且致力于持续投资于员工，并倡导持续改进的公司文化,以形成强有力的劳资合作。从我多年的实践中，我觉得可以从以下几个方面着手，来实现精益的知识驱动。

企业的价值观是指企业组织的永恒原则，它反映了企业深层的信仰，并在全体员工日复一日的行动中表现出来。对于一个精益企业的价值观则要含有为员工提供安全和全面的工作环境以及学习和成长的机会，等等，当然象通用电气那样，“欢迎任何建议并致力于解决问题”“将变革视作机会而非威胁”之类鼓励变革和创新的价值观也是很好的借鉴。

实现精益化是个长期的战略实施过程，因此有必要设立一个专门的组织来领导精益化的过程，很多公司都交由工业工程部负责，这是比较合理的，因为精益的实施就是工业工程方法的具体应用。同时还需要指定精益变革代言人，并授予为精益转换提供指导与领导的权力，精益化对企业是个全方面的改造成的过程，因此企业高层必须担当起责任，他们中的的一个人充当变革代言人的角色是对工作的有力支持。在企业的各个层次上委派熟悉精益并积极推行精益的领导干部,能够联合和动员企业所有的利益相关者积极实现企业的愿景。

第一个阶段是熟悉适应阶段，这时主要由工业工程部来主导选择一些较易改善的项目进行，同时提供一些培训，使员工从中学到一些改善的基本方法和团队合作方式。此阶段的一个主要任务是培训各级的精益人才。

第二个阶段是整合阶段，这时要充分沟通让全体员工明白公司的远景，员工的价值所在。在日常的运作中则要授予一线员工很大的行动权限,在形成标准化的工作流程中积极寻找他们的协助、让他们承担维护的责任、鼓励他们提出新的想法以改进生产系统、鼓励以团队工作的方式不断地改善工作方法。公司同时要确保员工在需要时可得到充分的培训。工业工程部这时可主要充当总设计师和培训师的角色。鼓励一线员工主动进行改善活动，当需要帮助时，公司就会给予足够的支持。有的公司推行的小团队改善活动就是一个很好的方式。这一阶段的主要任务是培养学习的氛围，为组织和个人提供发展和进步的机会以支撑精益企业目标的实现，让精益生产的基本方法和技术如JIT、5S、价值流分析、目视化管理等等包括一些传统的IE手法都得到普及使用。

第三个阶段是扩展阶段，这是就是让全体员工参与精益的改善活动。这时要重新定义职能部门，以产品的价值流为中心，明确对价值流的每一点员工的需要。在最低，最恰当的的层次进行决策,并尽量减少管理层次。设计组织结构和管理系统，促进和加强在知识、应用和需求的关健点决策。以流程为中心设定流程经理，而传统的职能部门定位于以专业技术来服务流程也许是个很好的尝试。这时的工业工程部角色就更象一个医生，为企业诊断，切脉保障企业健康成长，并为企业战略决策提供帮助。

上述工作都要由公司人力资源部，战略规划部门，工业工程部门等的统一协调完成的。在领导精益化的过程中，作为一个主要推动者也要不停地审视自已的活动，要不断地问自已经下几个问题。

精益转换计划是否与企业战略业务计划一致呢？所有利益相关者的价值流是否已经绘制、整合及平衡？已实施的组织结构是否关注客户价值流等核心过程？