精益大本营

标题: [论坛最新活动]庆新春，迎元宵，谈经验，抢高楼，得金币！（谈企业怎么推进精益） [打印本页]

作者: 夫子 时间: 2012-1-30 11:38
标题: [论坛最新活动]庆新春，迎元宵，谈经验，抢高楼，得金币！（谈企业怎么推进精益）
   虎跃龙腾欢盛世，莺歌燕舞贺新春，我们迎来了热气腾腾的龙年，新年刚过我们又奋战在各行各业的一线了，在此万象更新、新年伊始之际，论坛决定举办一次“庆新春，迎元宵，谈经验，抢高楼，得金币！”活动！
   活动时间：即日~2月14日
   活动内容：谈精益推广经验，抢高楼。
   活动奖励：抢得尾数为12的楼层奖励50金币；推广经验优秀的奖励50金币。回帖20金币20%的几率，每人2次机会。

作者: 夫子 时间: 2012-1-30 11:42
精益生产要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。精益思维的核心就是以最小的资源投入，包括人力，资金，材料，时间和空间、创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
主要讨论内容：是介绍自己对于企业中精益推进的想法？就是给你一家企业你觉得应该怎么推进精益，达到人人都参与精益改善，企业建立精益企业，生产成本，效率，品质不断的提高。
这里可以介绍自己企业怎么推进精益或者是对于推进的想法。
可以用文字介绍，必要时可以带上图片进行说明。
对于不正确的地方大家可以讨论一下
谢谢大家

作者: henry-lean 时间: 2012-1-30 14:59
好建议，先顶再回

作者: liyycom 时间: 2012-1-30 15:44
很好，待整理完毕后与大家分享

作者: 传教士 时间: 2012-1-30 18:34
支持！
希望大家在这里碰撞出灵感的思维和智慧的方法！

作者: 明明 时间: 2012-1-31 21:37
中国企业大多数企业做精益的时候遇到的最大问题是：领导没有真正推动精益，说得多做得少，精益推行的责任不明确。到最后整个公司的人只是敷衍地在做精益，如TPM之类。人人都觉得TPM就是精益部门那几个人的事，那帮人在没事找事！
一个企业想导入成功导入精益
1、先对公司的最高领导进行精益的洗脑，让他真正明白精益到底是什么东西，有哪些好处，要做哪些才会看到那些好处。
2、策划系列精益洗脑的培训。
3、了解公司现在的组织结构和现场基本的状况，好的和不好的；
4、说服最高领导将精益可量化的指标和职责划分至相应区域，明确责任；
5、构建精益团队，团队成员为管理层；给他们一人之下万上的权力。
5、结合公司现场带领大家做几个改进项目或用精益的方法解决问题，让大家快速体会到精益带来的好处；
6、大肆宣传项目的结果；
7、当每个区域都做过一遍（保证每个区域都培养出一个精益推行者）后，我们要做的就是建立精益项目的管理系统，定期回顾和跟踪，并给各区域反馈、为成功的项目争取奖励，最好能有套奖励机制；
8、所有这些都做过一遍了，接下来就比较轻松了，定期培训和指导就好了
说的不一定适合你们工厂的现状，希望有用。

作者: 晴天下雪 时间: 2012-2-1 11:31
支持啊！听听大家的意见，自己学习！

作者: zjmichan 时间: 2012-2-1 11:32
好建议，先顶再回

作者: spaceman 时间: 2012-2-1 11:34
我也掺和一下说说怎么推进企业精益生产
看了很多的美资企业的lean的教材大致的模式都是
1培训培训精益的基本理念精益的基本工具（看板改善 kaizen smed。。）
2培训完自己做项目
3做了一个项目就不打算做后面的项目。
总感觉过程中有很多的缺少的东西

美资企业比较注重精益工具的使用和培训但是，却对于精益的一些支撑体系没有进行过多的搭建（可能看法比较的青蛙）。精益不单单就是工具就能做好的，需要一个系统的东西来支持。如果没有一个系统来支持挺难。需要什么样的系统？

1精益领导力怎么构建？（领导如何认识精益，怎么规划精益的结构）
2精益资源怎么来？（谁有power来提供给精益项目足够的权利或者命令）
3做了精益大家有什么好处？或者收获了什么？
4有没有一个完善的体系来保证精益的持续性（我们都说持续性但是有什么办法提高改善持续性）
5个人改善能力的提高（问题解决能力怎么提高，每一个人都有问题解决的能力）

作者: ERP水中月 时间: 2012-2-1 11:45
我是不是12楼啊，呵呵，
经验：管理层支持，中层理解倡导，基层参与
福利：同行中前几名，员工平等，薪资结构合理有激励机制

作者: 小丑鱼 时间: 2012-2-1 11:47
回家好久没上网到这来了上网就来逛下
狂顶·····

作者: 夫子 时间: 2012-2-1 12:41
1、高层要充分理解精益理念并身体力行。
2、要有强有力的推进措施和长期的目标。
3、借助外力。
4、良好的资源配置。

作者: 传教士 时间: 2012-2-1 12:42
这个话题很好。
主观影响客观，思想影响行动：---要解决全员的思想认识和工作心态，使员工形成“企业人”认识
人文环境很重要，激励手段是保证：---要形成企业文化良好氛围，经济杠杆作用是动力源和保鲜剂
方法论要做成标准化、傻子化管理状态：---任何管理做成简单明了、清楚易懂形式，达到员工对管理的认识和执行的简捷、简化、高效
，，，，，，

作者: spaceman 时间: 2012-2-1 16:08

传教士发表于 2012-2-1 12:42
这个话题很好。
主观影响客观，思想影响行动：---要解决全员的思想认识和工作心态，使员工形成“企业人”认 ...

如何才能建立好的企业文化氛围或者经历什么才能到达自主管理的程度哈哈！！！

作者: 传教士 时间: 2012-2-1 18:33

spaceman 发表于 2012-2-1 16:08
如何才能建立好的企业文化氛围或者经历什么才能到达自主管理的程度哈哈！！！

哈哈，企业文化在“铁打的营盘，流水的兵”式的企业里，注定是微乎其微，无多大效果的，特别是在当今物质至上、人心浮躁的社会背景下，，难，很难。
因为每个员工还没有真正在迈入企业大门的时候，在企业工作时间内时候，把自己定位为“企业人”并全力以企业为中心去遵守和执行工作，他们何时何地，还都是以自我为中心的社会人，，，
自我主观难改，孰也无改！

作者: 心随蝶舞 时间: 2012-2-1 18:41
哈哈，楼主的帖子，楼层被自己抢住了。
精益的推行不光要用技术的支持、领导的关注，还要有文化的支撑。

作者: spaceman 时间: 2012-2-1 19:57

传教士发表于 2012-2-1 18:33
哈哈，企业文化在“铁打的营盘，流水的兵”式的企业里，注定是微乎其微，无多大效果的，特别是在当今物质 ...

有一些企业有一定的环境进去的人，慢慢就被同化了，人家怎么做事就跟着怎么做，也就形成了一个行动准则，但是好的企业，可能是好的氛围但是不好的企业环境就出来不好的行动。同化的效果不好。

有些企业还会刻意挑选符合自己企业文化的员工，这样急速同化的过程。

有些企业是用新进员工培训来宣传企业文化，来加速同化的过程。就像新军三个月一样，不管社会上的什么人物，到了部队三个月立马变成一个规规矩矩的人物。

但是还是回到文化的话题，会发现在中国的日本企业做事的人，一样是中国人有小聪明，不规矩但是到了日本公司里还真的被同化了，就按日本的方法来做事情，虽然比不上日本但是也有一些神似。这个还是挺有意思。但是是什么发挥了作用了？还真是一个很有趣的问题。是什么有怎么太多作用？他是怎么发挥作用的？。。。。。

作者: Antonio 时间: 2012-2-1 21:07
为了保证精益的成功实施，必须要有企业的内部需求和外部条件的共同触动下才完成的：
A.内部需求（企业在市场条件下的迫切需求）
俗话说“人无远虑，必有近忧”，在没有任何压力的情况下，企业是不会强烈的动力的，除非企业具有前瞻性的CEO，其实这就涉及到下一个议题“人的”因素了。没有外力的“火把”，就需要内部主动“放火”，这样，企业内部才能具有一定的忧患意识，员工才有一定的紧迫感。
B.外部条件（"人"的因素）：
精益能否顺利实施，一下五类人的因素非常重要：
1.一个具有前瞻性的企业家
2.坚决果断的职业经理人
3.拥护、支持变革的核心团队
4.敢于创新，乐于接受改变的员工
5.精益生产专家(或团队)
恰恰是第一类人，决定了精益是否能引入企业的关键！

作者: rainfish 时间: 2012-2-1 21:10
夫子老师又跑到这里来了！呵呵

作者: rainfish 时间: 2012-2-1 21:15
公司推行精益，找了日本新技术公司的中尾老头（不知道是不是精益思想书中提到的那个中尾千寻）搞了几个月，结果搞的效率是提上去了，质量却不见好，很多工序的CPK连0.6都达不到。改了之后，现在很多又改回去了。

目前库存也是一大堆，精益也就是形似神不似！

作者: Antonio 时间: 2012-2-1 21:18
其实，精益这个东西，不要把它看得太过玄妙。
在工具层面，就是与传统的管理工具属于同一个范畴，出发点都是一个样：可持续发展、改善提升，teamwork，不一而足；
但在思想层面，确是与传统管理理念大大的不同：简直就是对传统的颠覆，因此，这才是导入精益系统的难点之所在。真是因为这一颠覆，造成了这一逆反的境地，毕竟也是高层，越发受传统管理经验的束缚，越难以挣脱经验的影响，如果这个槛不能逾越，精益推行者必定碰的头破血流。

作者: Antonio 时间: 2012-2-1 21:22

rainfish 发表于 2012-2-1 21:15
公司推行精益，找了日本新技术公司的中尾老头（不知道是不是精益思想书中提到的那个中尾千寻）搞了几个月， ...

你说的中尾老头多大年纪？不会被忽悠了吧。《机器》中尾老头怕是走不动了吧！

作者: spaceman 时间: 2012-2-1 23:41

Antonio 发表于 2012-2-1 21:07
为了保证精益的成功实施，必须要有企业的内部需求和外部条件的共同触动下才完成的：
A.内部需求（企业在市 ...

A外部需求还是挺重要的一方面的
有外部压力就有改善的欲望了不然要她改他不改就跟按着一头牛走路一样
丰田现在还假象出一些改善的需求如给出一些让人听觉的很不好的消息
这个不好的消息就逼这他进行改善

作者: 传教士 时间: 2012-2-1 23:45

spaceman 发表于 2012-2-1 19:57
有一些企业有一定的环境进去的人，慢慢就被同化了，人家怎么做事就跟着怎么做，也就形成了一个行动准则， ...

抗日战争年代，几个日本兵可以驻守一个侵占的县城，而县城至少有几万老百姓，，，
在外资企业里，外方只派一个老外来管理，就能管住好几百上千个员工人，还管的很好，，，而一个本土企业里10几个领导却管不好几十个工人，，管理很混乱，，，这些事情反映了什么呢？
其实中国员工是最好管，也是最难管的，关键是要有合适的手段并抓到点上，，呵呵，

作者: 传教士 时间: 2012-2-1 23:47
现在，打太极拳的人太多，“形似，神不似”的形式主义，而且一旦科学管理被当做运动去搞的时候，也就注定了其失败和悲惨的命运结果，，，，

作者: spaceman 时间: 2012-2-2 07:52

Antonio 发表于 2012-2-1 21:18
其实，精益这个东西，不要把它看得太过玄妙。
在工具层面，就是与传统的管理工具属于同一个范畴，出发点都 ...

同意不应该把精益看得太过玄乎，或者太多难。但是问题就如本主题讨论的那样，我们可以不认为精益很难很玄，但是我们要知道精益要怎么推进，从一家没有精益的企业开始推进一步一步慢慢的精益化。

其中的玄机到底是什么希望能够通过讨论，了解更多的信息，了解更多角度，了解更多的推进办法。

大家多多讨论这样就有了百花争艳

作者: 夫子 时间: 2012-2-2 08:18

传教士发表于 2012-2-1 18:33
哈哈，企业文化在“铁打的营盘，流水的兵”式的企业里，注定是微乎其微，无多大效果的，特别是在当今物质 ...

身同感受呀！就是国企也是如此！几十年的老国企现在的人心也散了，感觉不好带了！！！！

作者: 夫子 时间: 2012-2-2 08:23

spaceman 发表于 2012-2-1 19:57
有一些企业有一定的环境进去的人，慢慢就被同化了，人家怎么做事就跟着怎么做，也就形成了一个行动准则， ...

王总，我去过杜邦，感觉他们那边是严格的标准化，然后形成了素养，从人治到法治再到心治的历程。人人都能做到我要去做，我要做好，主动性很好。

作者: spaceman 时间: 2012-2-2 09:12

夫子发表于 2012-2-2 08:23
王总，我去过杜邦，感觉他们那边是严格的标准化，然后形成了素养，从人治到法治再到心治的历程。人人都能 ...

哦标准化也可以做怎样的事情呀规范每个人的做事的办法使精益一步一步往前走这个办法不错呀

他们是怎么做到的呀有更加详细的东西吗？

作者: richardyoung 时间: 2012-2-3 01:15
我抢到十二了没？

作者: 于坤伟 时间: 2012-2-3 09:16
是不是要有精益或IE的七种理念啊

作者: COSA 时间: 2012-2-4 12:15
IE的基础要扎实呀

作者: tanjie66 时间: 2012-2-4 12:25
有加金币了吗

作者: 军哥 时间: 2012-2-4 14:20
我过来打酱油！

作者: richardyoung 时间: 2012-2-4 16:18
我是这么设计全厂的lean 推进结构的： lean 宣讲+lean workshop+ Kaizen+Training +项目竞赛，之后再进行lean assessment，针对问题找到突破口。当然在实际应用中，制造还会有其他的一些需求，也需要满足

作者: smtie 时间: 2012-2-4 17:02
推行者能力，能否找到工厂的大野?很多厂随便换个岗位就成精益推行者了，有多了解，有多大的行动能力呢?

作者: spaceman 时间: 2012-2-4 22:26

richardyoung 发表于 2012-2-4 16:18
我是这么设计全厂的lean 推进结构的： lean 宣讲+lean workshop+ Kaizen+Training +项目竞赛，之后再进行le ...

这个可以在说的在详细一点吗好像挺有意思的

作者: 草千里 时间: 2012-2-4 22:35
等有点效果了
再来详细的给大家说

作者: sy_790809 时间: 2012-2-5 13:36
精益，很多企业把他当消炎药吃，认为企业有了问题
只要吃了精益这剂“消炎药”，就会立马杀菌见效。
而实际上精益的推行更像是科学家在搞科研。
首先科学家在小时候必须要好好学习科学文化知识，
无论你有多么聪明的脑袋，不学习永远出不了成果。
有了坚实的积累之后，发现问题，就运用这些知识
去解决。而这个过程是漫长而复杂的，还必须要面对
失败和挫折。精益之路也是如此。

作者: fengzi0619 时间: 2012-2-6 10:49
现在很多推进都歪曲了精益的本意，所有的方法和工具都是技巧，总结的东西，不要吓坏了，其实精益本质是简单的，只是需要文化和机制的支撑和培养，什么号的东西本质都是简单的，复杂的不是什么号东西，复杂的理论都是忽悠的，搞学术的弄出来的

作者: Will 时间: 2012-2-6 11:52

spaceman 发表于 2012-2-1 19:57
有一些企业有一定的环境进去的人，慢慢就被同化了，人家怎么做事就跟着怎么做，也就形成了一个行动准则， ...

这个在组织行为学中有讲，从众心理。

就像你的工友都出去罢工，本来你想好好干满足于现状，但是周围的人的行动还是会影响你的判断，于是你就跟过去了。
中国人缺乏独立特性的性格，所以更容易出现这样的情况。当然这种性格不能说优或劣，在某些环境可以做到随遇而安。

作者: dalezhou 时间: 2012-2-6 17:54
绝大部分公司都比较浮躁同时有没有明确的目标，精益一条路很难啊

作者: 北海 时间: 2012-2-6 20:59

ERP水中月发表于 2012-2-1 11:45
我是不是12楼啊，呵呵，
经验：管理层支持，中层理解倡导，基层参与
福利：同行中前几名，员工平等，薪资 ...

好建议，多共享好的经验

作者: 彬不厌诈 时间: 2012-2-7 10:01
企业文化在“铁打的营盘，流水的兵”式的企业里，很有同感,精益生产理解成精英生产的企业能推行成功吗?我们公司正着手推行精益生产,但投入成本上极力控制,我预言是以失败而告终

作者: williamcao 时间: 2012-2-7 13:43
精益生产的精髓是“消除一切浪费”，作为一个公司、老板来讲，不是运用几个精益的工具，这个公司、老板就是在推行精益生产管理了，必须是将这一精髓思想贯彻到整个工作过程中、逐渐改变人的思想使之成为一种自发的工作意识，这样才是真正地推行精益生产管理，内地的很多企业，纯粹是花花架子，说的是一套，做的又是一套！

作者: Will 时间: 2012-2-8 00:10
本帖最后由 Will 于 2012-2-8 00:13 编辑

其实我跟各位的想法有些不同。

1. 在TPS的导入初期，我觉得分析企业导入TPS的动机很重要。

为什么他们要导入TPS，为什么这个时候导入TPS？他们对TPS的期望是什么？

因为TPS现在大热几年，制造业知道的人很多，但是了解的程度就各不相同，所以动机也不一样。

--有企业面临困境，自救乏术，想通过精益来就企业于危难；

--有跟风的，美的做了，我海尔为什么不做，格力也要上；

--有未雨绸缪，让企业更精练的。

只有了解了企业的动机，诊断了企业的状况和期望，才能给出合适的推行方案。
如同感冒，不能以上来就吃感康一种药，人家有可能需要冲剂或者喝姜汤就能解决。

2. 企业的各个层面，和专门的TPS推动部门的分析（借中产连的话）

在企业中进行TPS推进展开的过程，是企业深刻变革的过程，是管理思维辞旧迎新的过程，是激烈碰撞的过程。

公司高层除了需要确立“改变盈利模式”的经营战略、策定由重“量”到重“质”的转变增长方式的路线图以外，在推进过程中意志坚定、亲自主抓是根本保障；

各部门一把手深度参与、及时决策、及时评价、迅速应用推进成果是决定性保障；

如果能在企业内确立出“要走向重要领导岗位的干部必须从TPS毕业”的用人原则，则更有了重要的组织保障。

建议设立TPS的专职推进部门。
不少企业往往是安排人员兼职推进，实践证明这样不好，有太多来自所谓本职工作的各种理由成为不行动或行动不彻底的借口。
还是要选精干人员组成专职推进班底，由高层直辖。

如果企业是在安排外部专家进行指导的方式下推进，那么该班底更是转化外部专家指导内容与本企业实际相结合深化扩展的关键角色，是未来的公司内部指导师，是推进过程培养的第一阵容人才群体，人选极为关键。

以上是导入初期要做好的，做好了这个开端，万事开头难。

（后面的详细的推行过程和案例，网站里面太多了，可以另外来讨论了）

作者: Will 时间: 2012-2-8 00:14
应该能拿到金币！

作者: spaceman 时间: 2012-2-9 11:28

Will 发表于 2012-2-8 00:10
其实我跟各位的想法有些不同。

1. 在TPS的导入初期，我觉得分析企业导入TPS的动机很重要。

在企业中进行TPS推进展开的过程，是企业深刻变革的过程

这个还真是这样企业要怎么样来迎接这个挑战？

作者: 刘玲峰 时间: 2012-2-10 13:46
我就是来迎情人节的！
49层，我抢到了吗？
翻了一遍大家的述说，都是经验之谈啊
我在三星推进Pro-3M, 曾在很多大会上很多人问我....
三星的员工为什么有那么高的热情？是怎么激励的？流失率怎样？.......
这些问题针对不同的行业、企业、地域、老板、公司结构等都有着不同的问题.
不过大家都比较认同是员工氛围是整个精益推进驱动器.
氛围，我们可以看做是一个企业文化和价值观执行的体现.
Dream：（想不想做？）
愿景，企业未来的愿景要有共识，各阶层要必须明确，然后把握现状。每个领导都是梦想家，但不是每个人都跟你有着共同的梦想与激情，所以如何利用企业的方向战略来推动全员的共同意识，形成企业文化。
组织，“让人把一件对的事情做对”，其中最关键的就是这个人，精益生产是一件非常充满智慧的业务，而人才第一的观点也告诉我们，人是整个运营中的主体。如何思考？合作？协商？执行？？？？？？？？人决定着环境，环境又影响着人。
Do：（会不会做？）
学习，知道会与会做有区别，会做与做好有区别，做好与最好又是区别。所以我们要在做之前，之中，之后都要让大家知道怎么做，为什么做，怎么做可以做得更好？都要是领导者和推动者思考的问题。简单举例，现在三星很多培训都很注重事前调研，征集一部分的意见；培训中要理论与实践结合，就拿Cell培训来说，培训的2周内，要利用时间亲自把生产线做出来；培训之后，如何让培训的内容经常回忆到的壁画等手段。知道怎么去思考，去做才是完成一个任务的前提。
最后再说一点就是总结，工作的汇总就是报告力，好的报告可以总结自己的不足与优点，可以更好的扩散到周围，这种改善氛围会被无限扩大.
………………………………

作者: spaceman 时间: 2012-2-10 20:09

刘玲峰发表于 2012-2-10 13:46
我就是来迎情人节的！
49层，我抢到了吗？
翻了一遍大家的述说，都是经验之谈啊

哈哈很不错呀

作者: 天狗吃 时间: 2012-2-10 21:07
目前在民营企业的推进过程中，改善的阻力很大一部分来源于员工的旧有的思想以及素质。
很重要的一个关键点：工资，民营企业一般为计件工资，而导入精益生产后，一个合理的工资模式，是工人最关心的问题。计件与计时工资的切换，很多台资是计时模式，目前也在试计件模式，而中国民营企业转型试计时工资模式，在转变的过程中，一些不显眼的小问题，往往导致工人情绪不稳定，而导致集体罢工，怎么去引导以及消除员工的不稳定情绪，值得深思。

作者: 天狗吃 时间: 2012-2-10 21:22
精益生产的推广初期，金字塔模式的从上到下，管理层的决心关系到精益生产初期导入的成败
倒金字塔的从下到上，怎么把员工的心声反映到管理层？
管理层与员工的磨合期里，基层管理人员的培训至关重要，工业工程学以人为本，员工的积极性的调动，各方面的加强------
肚子痛，下了，抢52楼，不知道成功不？

作者: wangzhx 时间: 2012-2-12 09:29
精益的关键问题是人的改变，团队的协作。

作者: 心随蝶舞 时间: 2012-2-12 19:32
精益的关键在于人的意识的提高。
我们都要有精益的思想，指导自己找到工作的方向。

作者: 于坤伟 时间: 2012-2-13 10:17
其实大家可以学习一下稻盛和夫的经营方式.

作者: Antonio 时间: 2012-2-16 22:24
过期了吗？遗憾！

作者: Evan 时间: 2012-7-31 17:19
在一家百年老字号的日企呆了6年（2005-2011），深圳工厂从2001年开始投入生产，从一个手工作坊一样的工厂，一直走到现在（附近很多企业都到我们公司参观学习），在这6年里，从来没有人说过我们是在搞精益生产，我们只致力于做一样事情——现场改善，以提升生产效率减少浪费为目的的改善。4年的时间，整体生产效率提升了300%。

作者: LP-Alex 时间: 2013-7-4 09:37
支持与顶起

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