1）如何每日保证用量数量准确：公司应该建立有效的需求预测流程（业界一般称为SIOP：Sales, Inventory and Operation Plan，或PSI：Production, Sales and Inventory），听起来预测是建立推动MRP系统的基础，实际不然。优秀企业每月更新12个月滚动预测，然后每1-3个月更新日用量信息，建议建立部件计划基础数据的数据库（业界一般称为PFEP数据库：Plan For Every Part）
2）供应商周期数据的准确性：采购部门一般会得到供应商的承诺周期，然后我们就把它作为计算的依据，这样很危险。建议收集每一个供应商交付的实际周期时间，至少每3个月更新公式所用的周期数据，这样就和实际的数据一致了，当然我们的目的是让供应商的周期逐渐缩短，如果这样，及时更新供应商交付周期的数据有利于我们控制库存。但是实际上往往很不幸，供应商交付绩效比较差，中国不缺敢于承诺（或称之为敢于吹牛）的供应商，但是真正履行诺言而且行为一致性很好的供应商就比较少了，这一点和印度的供应商有一拼（呵呵，玩笑了，我们至少比专业吹牛的印度同行好一些）。SQE（供应商质量管理部门需要不仅仅关注部件的交付质量，还要把供应商的准时交付绩效的跟踪和提高放在自己的职责里）
3）安全库存：这是最黑暗的部分，说实话，我也头痛（呵呵）。你们公司之所以乘以一个系数，也是为了消除各种波动产生的风险。风险可能来源于：需求突然波动，尤其是剧烈上升（Spikes）；供应商交付质量差或者供应商交付延迟等等。
- 建议1：收集所有历史交付信息，以时间为单位进行统计分析，应该是正态分布的（如果不是可以用Johnson转换变成正态数据），然后设定安全度，如果希望是90%的波动情况都可以通过安全库存来保护我们不至于缺料，就用2个Sigma来计算安全库存系数，如果希望是99%，那就是3个Sigma（注：这里的Sigma值得是短期Sigma），当然，安全库存就多些，因为篇幅所限，不能展开聊了。
- 建议2：上面的方法比较2，因为需要大量数据（不然统计上没有意义），而且还要足够的统计知识（和软件，比如MiniTab）。这个有点儿难。我们可以从容易的入手。建议初始安全库存设定是0.5-1倍的(Lead-Time x Daily Usage)，如果历史波动大，就设高点儿，如果历史绩效好，就设低点儿。你们的公式安全库存系数折算后应该是0.3-0.5倍于(Lead-Time x Daily Usage)。说明你们的供应商绩效还不错，这的鼓励。但是刚开始设多一点儿安全，所以叫安全库存，在刚开始太注重库存控制，有时候有点儿危险，你们自己考虑。
基本聊完了，上面这些都是一些简单的管理方法和技术，基本上我写成这样我老妈也能懂了（除了统计那部分），玩笑。但是实际操作起来就会发现，我们人的因素才是最关键的，建议是：
1）建立信息沟通展示板，以下信息需要张贴：
a) 物料计划的未来12个月的持续改进战略和计划（可以采用丰田的A3战略报告，参考书：A3 Thinking）
b) 建立物料达到的小时计划和实际追踪系统，手工更新，一旦有完达到或者来料质量问题，驱动每小时的临时措施
c) 建立每日的绩效追踪，KPI不要太多，建议4个就好，分别是安全（无Near Miss）；质量（来料质量PPM)；交付（供应商看板Past Due 数量），效率（自己定义吧，可以是计划员和库房人员单位时间处理的任务数量）
d) 每日绩效未达到目标，要做趋势图，然后柏拉图分析，然后5-Why分析找到根本原因，驱动应对措施和责任人以及完成时间。这些需要手工更新。
e) 管理人员评估，审核后需要签字确认
2）建立问题升级机制，问题30分钟解决不了，主管到现场解决；60分钟解决不了，经理到现场解决，120分钟厂长到现场。当然，你希望每个间隔更短，比如15/30/60，我大力支持。
3）建立在信息沟通展示板前的每日晨会机制，主管和经理都需要参加。10分钟搞定。
4）建立管理层（厂长和经理）现场巡视机制（Gemba Walk），为管理层设计检查单，然后每日巡视后把找到的问题向大家沟通，然后一起寻求解决方案，并更新到信息沟通展示板上。
这些才是关键。