精益大本营
标题: 《现场为王》-第五章：现场为王 [打印本页]
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-14 22:44
标题: 《现场为王》-第五章：现场为王
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-17 15:11 编辑
五、现场为王
5.1 造船的目的（一）
五月刚过，天气一下子就热了起来，随之热起来的是厂门外卖西瓜、冷饮、冰激凌的小商小贩，道路两旁光怪陆离形色各一的简易棚子呈燕别式排开，大有神龙见首不见尾之势。
这热闹也属于我们这间小小的办公室，因为今天改善的队伍迎来了一位叫阿强的新兵。说他新兵绝对是实实在在货真价实。他当过两年兵，除了在生产线干过两年，仅仅接触过Lean相关的简单培训。
阿强显得非常拘谨和突兀，两手紧紧贴于裤沿笔直地站在我面前。
“坐下吧，不用太拘束。”我指了指旁边的椅子说道。
“是！老板！”右转身，正步走，停下，左转身，右脚猛地往前一叩，昂首挺胸地坐在椅子上。
他这套标准流程都快把我给逗乐了，我绷住脸继续问道，“原定的九点钟报到，为什么迟到20分钟？”
“报告老板！我八点五十到的，围着公司转了三圈，所以就迟到了！”
“围着公司转三圈为什么不进来？”
“我以为是农贸市场！”
想起神龙见首不见尾的小贩，我只想说给我三百城管，定可半日之内将一个农贸市场变成一家现代化工厂！
我抬头看者眼前这位新兵，笑了笑说，“以后再不要叫我老板，第一我们是平级，不存在上下级关系；第二我怎么看应该也不像个生意人……”
“是，老板！”依旧是声如洪钟。
阿强的老家在四川，他不但传承了四川人的质朴醇厚，还继承了军人的严谨正直。退伍后他来到一个小厂，短短两年之内从作业员升到了助拉、拉长乃至主管，据说车间里厚厚的操作手册他能从头背到尾，所有的工序他都能做得最快最好。
很多时候我都在思考这样一个问题，究竟什么样的人最适合做精益。阿强的到来给了我一个全新的视角。阿强是一个外表愚直但内心火热的人，但正是这种外表愚直固守原则，内心火热永不服输的人才最适合做精益。外表愚直才能脚踏实地，固守原则才能有的放矢，内心火热才能激情无限，永不服输才能笑到最后！
几天后的一天下午，经理匆匆忙忙把我叫到他的办公室。原来他临时接到公司通知需要马上去一趟印度，原本去X公司协助做一些现场改善的任务就落在了我和阿强的身上。
X公司是我们的最佳供应商，也是目前现场改善做得最好的一家企业，位于H市，面积50000多平方米，拥有员工两三万人，年销售额超过200亿，在设计、研究和制造方面均属行业翘楚。
接到任务我和阿强都不敢怠慢，第二天上午一早就来到了X公司。
还未步入正门，那种特有的严谨有序的风气便扑面而来。厂区外围包括周遭马路，干干净净一尘不染，别说大声叫卖的小贩了，就连一个塑料袋一张纸巾一根烟头都没有。围墙边上月季、牡丹、蔷薇、紫藤，一簇簇鲜艳的花朵沐浴在六月的晨光下，犹如无数只微微张开翅膀蝴蝶。如此好的环境肯定离不开宣传和监督，但让人惊叹的是偌大的厂区周围连一条5S的横幅都没有，四周也没看到一个专门人员来管理和监督。想想我们公司横幅伴垃圾齐飞小贩共长天一色的情境，我甚至怀疑自己误入桃源深处。
不愧是世界一流的企业！不愧是世界一流的Lean！
但仔细想想，又觉得不对劲。这家工厂的员工与任何一家的员工并无二致，他们的工资与任何一家的员工工资相比相差无几，为什么人的素质却在一夜之间有了天翻地覆的转变？这中间到底隐藏着哪些秘密？
作者: spaceman 时间: 2014-3-15 18:07
好文章，好文笔，好思维又来了大家赶紧看呀，不看后悔呀。支持原创精品
作者: 在路上 时间: 2014-3-16 08:10
支持原创
作者: kinney 时间: 2014-3-16 09:11
“ X公司对我来说是如雷贯耳” X公司是哪个公司啊，哈哈！
《怪诞行为学》，稍后下载看看
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-16 17:35
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-17 18:56 编辑
5.1 造船的目的（二）
这个问题困扰我多年，终于在一本叫《怪诞行为学》的书里找到了答案。
自然学家康拉德.洛伦茨发现，刚出壳的幼鹅是根据当时环境的初次发现来做决定，一经形成，便很难改变。这种怪诞的行为学就叫幼鹅效应，又叫锚定效应。人类也是一群幼鹅，一旦对某个环境的第一印象形成锚定之后，我们的行为会无意识地按照锚定来做出决定。
除此之外，人的动机既有经济性又有道德性的。乱扔垃圾本来属于道德的范畴，如果依靠经济处罚，员工只要付出几块钱，就让破坏环境的罪恶感瞬间消失，因为我已经为自己的行为付了钱，所以我根本不必自责，这就是金钱悖论。要建立这种爱护环境的机制，就必须依靠道德动机。与经济动机相比，道德动机不仅成本更低，而且很多时候更有效！
步入厂区，我不得不佩服它的整体规划和管理能力。停车场内大巴车、私家车各归其位整齐划一，花坛内草坪植被生机盎然郁郁葱葱，道路旁位置指示牌速度警示牌明明白白一目了然，每一栋厂房差不多都有二三十年的历史，但窗明几亮墙壁光洁无瑕，诺大一个园区看不到一个随意走动的人。
阿强和我一样，同样有着深深的震撼！这种震撼虽然来自外表，但是瞬间直击内心，这也就是精益的魅力！
沿着干净整洁的参观通道，我们迈步走向了五楼。这里的客户通道并没有铺设华丽的红毯，但你却能感觉到那种点点滴滴的用心。每半层都有六级台阶，每一级的侧面都贴着一句公司远景，刚好六句，仿佛每走一步都是一个跨越。墙壁两侧悬挂着中英双语的画框，展示着精益理念和名人名言。我记忆最深刻的是这样一句：A ship in the harbor is safe, but that's not what ships are builtfor。船停在港口自然安全，但这并非是造船的目的。
是的，造船出来不是为了躲在海港，造船出来就是要远洋，就是要航海，就是要搏击风浪，就是要实现船自身的价值。我们人何尝不是如此？从出生到现在，父母将我们养育成人，老师将我们培育成才，难道就是为了远离竞争、远离失败吗？躲在避风港，留给我们的只能是蹉跎、逃避、沉沦且毫无建树。这难道就是我们之所以成人之所以成才的目的？
Lean也是如此，一种理论如果只是停留在教科书或样板间里供人顶礼参膜，而不敢接受来自现场的检验和挑战，那么这种理论迟早会被人们赶下神坛！
阿强也在默默地盯着这句话出神。
Sail out to sea and do new thing! 毫无畏惧地迎接一切挑战吧，骚年！即使失败也要让风浪颤栗于你的精彩！而这才是你的价值与意义所在。
步入生产现场，就更惊叹于公司的缜密有序了。一尘不染的地板，明亮通畅的车间，整齐划一的流水线，井井有条的作业员。不论你站在任何位置，这二十多条生产线的所有状态尽收眼底。全部车间里除了几个运送物料的水蜘蛛，几乎没有任何人随意走动。
经常有人会问我，怎么判断一个公司Lean做得好还是不好？我经常说看库存，看员工的状态，但是我今天要说，你只需要听就可以了，除了机器轻微的Chaku-Chaku声，再无别的声音。
阿强突然问道，“Snow，我很奇怪，这家如此现代化的工厂并没有任何先进的自动化设备，甚至连基本的机器手都没有。”
“大野耐一是反对没有进行彻底的现场改善就盲目导入自动化设备的，主要有四点原因：一是追求规模经济和速度经济，这样才能从折旧中收回成本，而这两点都伴随着少品种大批量的生产，这是和效益经济相违背的；二是自动化设备的启动、维护和保养、检测，都需要专业的人员，三、以往的自动化没有防错和纠错功能，所以往往当发现有不良的时候都是一大堆了。四、当一个生产现场以机器为主，而忽略了人的智慧，最先想到的不是怎么去改善，而是去购进更好的设备。比如现在的冲压件，形状更复杂，尺寸更精微，如果倾向于采购质地更好更精密的机器、模具，因为这样的机器、模具会昂贵很多，为了降低单件产品的设备成本，在相同的时间必须要生产更多，这就陷入了批量生产的怪圈。”
“此外，”我耐心补充道，“对于机器而言，丰田的Just有另一层意思，就是刚好够用。既不过快也不过慢的作业时间，既不过细又不过粗的作业精度，这样的设备就完全够用了。”
“那是不是说Lean就是要反对自动化？”阿强好奇地问道。
“那倒不是，相反自働化是精益生产方式两大支柱之一，但这种自働化不是完全的自动化，而是带有人的智能和人的判断的自动化。随着客户对产品精细化的要求越来越高，作业环境也变得越来越复杂，单凭人的感官去判断、去加工已经变得越来越困难，再加上人工成本的不断攀升，后期就必须导入能适应多品种小批量的、智能化程度更高的机器。但无论何时都要记住机器都只是机器，真正起决定因素的还是人！”
既充分发挥人的主观能动性，又借助动力和探测设备来简化人的作业，使得人的主观能动性得到更进一步的发挥，这也许就是未来自働化的目的和方向。
踏着机器的声音，我们走近观察，每条生产线拉头都装着Andon系统和非常简单的电子显示牌，显示着TaktTime、实际生产数量和差异。除此之外，每一条生产线前面都有一块非常小的拉头板，由拉长每个小时手动更新一次，内容包括计划数、完成数，没有完成的还要记录详细的原因。所以你从这条生产线走过，不但能看到现在的情况，而且还能了解过去发生过什么。
阿强突然发现了一个奇怪的问题，这个奇怪的问题也让我对目视化和标准化有了一个全新的认识。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-16 17:43
严格来说这是一部小说，但略有不同的是它基于某些真实的事件且又移花接木，这样就隐去了公司最敏感的信息，所以勿对号入座。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-16 17:44
好久不写，文笔生涩，谢谢王总不离不弃！
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-16 17:45
谢谢支持和鼓励！
作者: 浩气冲天 时间: 2014-3-17 15:32
这样的作品值得推荐，意义深远！
作者: kinney 时间: 2014-3-17 17:51
等待连载
作者: 635850505 时间: 2014-3-17 19:29
怎么就没了..
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-17 20:22
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-18 13:11 编辑
5.1 造船的目的（三）
很多企业，在拉体设计之初生产经理会反复强调留足悬挂SOP、WI、标准作业的地方，可这里的每一个工位，却找不到任何的标准作业或者作业指引！
“我们需要标准作业，但不仅仅是把它悬挂出来。”旁边突然多出了个胖胖的脑袋，“你们好！我是这个车间的经理，也是你们这次的领队，我姓高……”高经理边说边用力摇着我的手臂。
“你们的标准作业到底在哪里？”阿强打断高经理的寒暄，直奔主题。
“你们看，”高经理用手指了指其中一个作业员的区域，只见物料盒旁边贴着标签1，压力机上的压头位贴着标签2，旁边的放大镜贴着标签3，刷子位贴着标签4，旁边的碰焊机的工作位贴着标签5。
“我明白了，这个标签就代表了员工的作业次序，员工只要按固定位置去拿取并操作，他执行的就一定是标准作业了！这么简单的道理，为什么我做主管的时候竟没有想到？”阿强对这样的标准作业唏嘘不已。
这小小的标签瞬间将平面的二维延伸成空间的三维，将复杂的教条变成生动的现场，即便是一个新手也能很方便的按标准操作。
“为什么有些地方会贴着两个相同数字的标签？”阿强指着一台车床上的双手擎位置问，“该不会提醒员工需要双手作业吧？”
高经理笑着点点头，“你说得很对，我们很多工位都需要双手作业，所以我们用了两种颜色来区别，蓝色代表右手，绿色代表左手……”
“虽然你能用颜色和标签来标示左右手以及作业次序，但是标准作业表里面的节拍时间和WIP你该如何控制？”阿强对Lean的感悟能力真的很快，他马上又抛出了另一个问题。
“我们每条线的拉头都有生产显示牌，不但能展示需要完成的数量和已经完成数量，还能时时展示这条线的节拍时间，任何人只要抬下头就可以看到。另外，我们整条生产线都采用的是One Piece Flow，只有在物料使用数量超过1个的地方，我们才会在旁边贴上WIP的标签并注明数量。对于线外的水蜘蛛，我们将物料标签贴在了每一个物料盒上，这个标签上已经注明了送料频次及送料数量……”高经理耐心地回答着阿强的问题。
这时从不远处的办公室里走出来五六个高矮不一肤色各异的人，高经理赶紧上前把他们迎了过来。
“给你们介绍一下，这是奔驰公司的Chen和Karl，这是福特公司的Brown，这两位是波音公司的Anderson和Martin……”
阿强朝我吐了吐舌头。好家伙！这哪是客户见面啊，这分明就是世界级高手的巅峰对决！
“首先，我先跟各位做个简单的介绍，然后带大家参观一下我们的工厂……”高经理举着一个喇叭说道。
“……我们在05年全部取消了传送带并实现了员工走动中作业，06到07年我们将大的生产线全部拆成小的生产线，小的生产线拆解成Cell线，节拍时间全部控制在12秒以上……”
“为什么要增加每条线节拍时间呢？”小强悄悄拉了拉我的衣角。
“如果将一条T.T为4”的生产线拆成T.T为20”的生产线，需要拆成几条？”
“5条啊。”
“那就意味着你原来一条线需要转5次型号，现在不用转线就可以同时生产5个Model了。”
“这就是说生产的灵活性和柔韧性大大增加？”
“当然，这只是好处之一，其余的你要自己在现场的实践中去摸索总结。现在还是让我们来听听别人的经验之谈吧。”
“……通过我们这六年多的改善，我们的品质由原来的12000PPM提升到500PPM，生产力提升力了二十多倍……”
人群里响起了热烈的掌声。
领队所说的我一点都不感到诧异。人们总是喜欢关注跳跃式的发展，而往往会忽视日复一日的微小改善。记得一个千万富翁在谈及他的炒股秘籍时说，他每天只赚1%。按240个交易日来算，他一年的获利至少在9倍以上！这就是为什么丰田会选择做一只缓慢的龟而不要做敏捷的兔子的原因。
随后，我们随领队来到了位于车间右侧的超级市场。偌大的生产车间五十多种的型号这里却只有四五十平米的空间，而且还包括每一排货架都留着的供小车出入的通道。
“你们是怎么做到的？”所有人都觉得不可思议。
“除了进口物料我们维持三天的库存外，其余所有的原材料都采用Milk Run的方式，我们会派车按一天两次的频率把供应商的原材料送来，同时再把空盒子送回到供应商，所以这里的库存基本只维持在4个小时之内。”
“那厂内自制物料呢？”
“厂内物料会按产品体积、使用频率等，分为1小时取料或者2小时取料，通常是不经过Supermarket，直接上线的。”
“怪不得我在你们车间连纸皮和吸塑都看不到。原来你们全都是循环使用的……”
“Milk Run？”阿强边记笔记边小声嘀咕着。
“Milk Run就是送奶工的意思。每天早晨，送奶工带着鲜牛奶，挨家挨户拿走空瓶并补上新瓶，无论怎么循环，他车上空瓶和满瓶的数量之和总是一致的。”我小声解释道。
“这不但可以保证按需发货，而且保证车子既不会超载也不会空载，牛奶瓶还能循环使用，这种方法真的很不错！”阿强兴奋地记着笔记。
“除了Milk Run，丰田还发明了很多诸如此类的运输方式。但要记住，工具只是工具，都有它自身的适用场景，一知半解是要吃大亏的。”我小心提醒道。
“下面，我带大家去看下成品出货区……”
成品区其实来的路上我已经了解过，X公司没有自己的成品仓，只在每栋厂房下面设立了一个很小的出货区，每个车间每天上下午会出一次货，由叉车送往出货场，集中出货。
“走了，我们去成品仓了！”阿强见我没动，赶紧提醒道。
“让他们先去吧，咱们还是在现场再多待一会吧！”
说实话，我不是不想去，我只是更想看看这美轮美奂的外表下，隐藏着的真正的Lean。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-17 20:26
谢谢你的美誉，过奖了，我会努力把它写得更实用一些。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-17 20:28
这是承接之前的精益小说《现场为王》连载的，一天写一段，初步计划在清明节之前完成。谢谢您的关注！
作者: spaceman 时间: 2014-3-17 20:33
又有更新了 拿起板凳坐下来 好好看一下
作者: 素年锦时 时间: 2014-3-17 20:45
好文章啊，谢谢snow老师的分享
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-17 21:14
谢谢您的支持和鼓励，我会赶快把它完成
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-17 21:15
本来要添加些图片的，不过这几段都很简单，后面我再陆续添些图片。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-18 23:04
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-19 13:34 编辑
5.2 强硬的现场（一）
所有生产线的节拍时间都被控制在12”以上，几乎所有的在制品都只有一个，Hanedashi（机械卸料）和Poka-Yoke（防呆装置）让人机分离成为可能，员工都能在走动中完成作业，彻底的目视化以及Andon系统使得任何异常无处藏身。现场QA每隔几个小时记录下几个关键工位的产品参数，并制作波动控制图来时时监测机器及工艺的稳定性。一切都是如此地流畅、有序，又是如此地生机盎然。
稻盛和夫不止一次地说要制造出能划破手的让人不忍触摸的产品，而走在这样的精益现场，你同样也能感觉到划破手的生产线，因为你的每一次触摸都会影响到整条线的呼吸和脉搏。
“Snow，上次你跟我说传送带是一种浪费，而且这里也根本看不到任何的皮带线，那为什么我们公司很多地方还是使用传动带呢？”阿强将沉思中的我拉回了现实。
“很多时候改善是分阶段的，丰田流水线作业从1947年开始到1950年才完成，而真正完善一直到1957年，前后跨度差不多十年时间。所以并不能因为传动带是浪费，就要一夜之间全部扒掉。改善不是简单粗暴的跨越式的过程，而是一个循序渐进逐步找到最佳解决途径的过程。”
“此外，针对过重的或体积过大的产品，皮带线有着它自身的优势，可以有效减少搬运的时间和体力，尽可能地保证品质及减少工伤。”
“另外，”我又补充道，“流水线不是根本目的，只是能实现能按照T.T时间运行的flow，让产品按节拍时间在工位之间顺畅地流动起来，才能实现JIT，也就是准时化生产。”
阿强点了点头，接着问道，“我还有个疑惑，为什么这里的生产线都是平行双边拉，并没有采用更省空间的U型拉呢？”
听了阿强的提问，我顿时兴奋了起来，“好小子！看不出来，短短一两个礼拜你进步神速啊！U型生产线的好处确实很多，也是每一个企业都想也都在努力的方向，但却不是最适合这个车间的拉体形式，你看，这里的三十多条线体承担了五十多个型号的产品，有些线转型号的次数可能会更加频繁，特别是需要增减设备或者台面时，U型拉牵一发而动全身就会比较麻烦。另外这里的生产线一般都有五六个人，有些甚至有十多个人，并不是严格意义的Cell线，人数多的话U型线除了进出不方便外，还会让员工产生一种压抑感。”
“你的意识是说U型生产线更适用于那种人数较少，拉体长度较短，不转或者很少转型号的情形？”
“是的！你总结得很正确！”我边说边赞许地拍了拍阿强的肩膀。
作者: 周天 时间: 2014-3-20 14:03
死鬼， 才来。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-25 21:38
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-25 21:45 编辑
5.2 强硬的现场（二）
“还有一个问题，这里所有员工都是逆时针作业，而你也一直说要逆时针作业，这样做的好处到底是什么？是因为效率还是劳动强度？”阿强接着问道。
“我们来做个实验。”我边说边在阿强面前放了一张纸，左边摆上一支笔。“假如这就是你的工作台，你的工作很简单，拿起笔写一个字，然后放到右侧，连续做五次。”
“这很简单。”阿强用左手拿起笔，然后换到右手，写完字后放置在右侧。
“你把笔换到右侧试试。”
阿强直接右手拿起笔，写完交给左手并放置在左侧，也连续做了五次。
“有什么感觉？”
“感觉逆时针更顺手一点，右手也没那么吃力了。”阿强答道。
“对于大多数人而言，更习惯用右手做精密一些、需要注意力的工作，比如定位、加工、装配等，而左手一般只是辅助做一些较为简单、习惯性的工作，比如取出、放下等。逆时针作业时，员工右手拿起物料后便可直接进行作业，同时左手顺势从旁边拿起加工好的产品边检查边走到下一个工位。”
“另外上面的例子我们还应该关注以下问题：笔的摆放状态、笔头的朝向，手指的动作、书写的位置等等，当然这都涉及到动作经济原则。”我补充道。
“动作经济原则？”
“动作经济原则也叫省工原则，是使员工能以最少的动作，达成最有效率作业的原则，其目的是为了减少员工作业疲劳，缩短操作时间。但无论你是否知道动作经济原则，都要记住一点，当你自己作业起来都觉得很困难很费力的，员工肯定也会如此。”
“动作经济原则既然是为了让员工作业更轻松，那为什么还要让员工站立甚至转身作业呢？那不是更累？”阿强紧接着问道。
“我们把上面那个实验再扩展一下，左右侧放笔的位置各距离你一米，工序不变，用你觉得最好的方法重复10次。”
刚开始阿强采用的是坐在椅子上作业，因为距离较远每次拿取都要半起身，不但操作不便而且动作更累，后来他干脆直接站立式作业了。
“坐着作业，会使得操作半径变小，而且因为视野的局限，操作机器时更易发生工伤。除此之外，坐着作业就相当于把员工当成了一个个孤岛，当上下道工位需要协助时，往往不能及时帮助。”我边模拟边对阿强解释道。
“站立作业的原因我懂了，但是转身作业呢？”阿强继续问道。
“我们还用这个来做实验吧。现在，桌上有两张纸，间隔一米，左右侧笔的位置也是一米，你再连续做10次试试。”我便摆着纸笔边说道。
这一次的实验让阿强稍稍吃了点苦头，因为他每次作业完成都要跨越两个工位才能返回到原先的起点，远远看起来就像一只不会拐弯的直行蟹一样。
“我明白了。”阿强一边自言自语一边把第二张纸放在了身后的桌子上，如此一变只需稍稍转身便可完成刚才那些工作。
“简单的转身就可以减少这么多的运输浪费啊！”阿强默默感叹道。
“还不仅仅如此。”我用笔在纸上画了一个简单的layout图。“每一个员工只负责一个区域，所以他的身后不需要站人，活动空间的自由度就更大。另外，无论哪一个员工的哪一个工序出现滞后，旁边的员工都可以随时帮助到他。除此之外，每一个员工需要完成的不再局限于连续工序，更有助于多能工的培养。还有另外重要的一点，作业员3仅仅一个人就可以控制整条生产线的节拍，以及进出物料的品质……”
(图1）
我赶忙摆手，“这些可不是我想的，这些是丰田人早在六十年前就想到的。但严格来说也不是丰田人“想到”的，是他们经过上万次的反复试验所总结出来的。”
大野耐一曾经不止一次地说过，当觉得智慧不够时，多流流汗智慧就出来了。人类的智慧毕竟有限，与其躲在办公室冥思苦想，还不如现在就到现场动手去寻找灵感！
作者: alan08716 时间: 2014-3-26 08:09
拜读了，好文章！
作者: henry-lean 时间: 2014-3-26 09:11
不错
好文章
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-26 14:21
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-27 11:19 编辑
5.2 强硬的现场（三）
阿强还沉浸在刚才的实验中，一边又一边地模拟演练着。我抬起了头，突然发现旁边一条生产线上的员工举起了手，不远处的拉长便从生产线的一侧走进了她的工位，熟练地操作起来。这名员工从生产线另一侧走到拉长台前，取下自己的工牌，换上了离岗证，并把自己的工牌挂在了工作台的侧面。做完这些，员工径直走向盥洗间的方向。
我走到了忙着顶位的拉长旁边，小声问道，“这里员工离线都要佩戴离岗证吗？”
“当然了！正常上班时间，既不不允许任何线内人员离线，也不允许任何线外人员入线，这是铁律！”拉长回答得很干脆。
“员工离线都要拉长顶位吗？”我又忍不住问道。
“这可不一定。我们有时候会因为开会或小组活动也不在自己的产线，这时候就要依靠全能工。我们这里一般三条生产线就有一名，全能工除了随时顶位外，还要负责员工的在线培训、信息传递以及更新生产报表等。但每一个拉长必须对每一个工序都非常熟悉。”
“要你们每一个拉长除了管理工作外，样样工序都会，这岂不是需要培训很长时间？”我接着问道。
“呵呵，”拉长像看一个外行一样看着我。“这里的任何一个拉长、主管、经理都是从员工一步一步做起来的，从来不会有先任命再培养的道理。所以全能工是这里每一个员工的追求，也是这里每一个管理者的起点和基础！”
不管是操作员还是管理层，任何一个人都有着完全相同的平台和通道，也有着高度契合的愿景和追求，这些人交汇一起将是一支多么霸气的虎狼之师啊！
正在暗自感慨之中，突然看见远处一条生产线员工正陆续离线，一旁的机修人员推着小修车在线外等候着。阿强好奇地走过去，一打听原来是员工小休。
待员工全部出线，机修技工就赶紧进线给主要的几台设备做保养、调试，拉长在旁边做些辅助性工作。
“TPM不是要求全员参与保养吗？这里怎么只有机修和拉长在保养？”阿强问道。
“不错，TPM是全员参与保养，但这并不意味着每个人的职责都是一样的。就像联合作战一样，虽然航空兵、炮兵、装甲兵、导弹兵、步兵、防化兵、电子对抗兵、特种兵等等都要参与战斗，但是他们的任务和职责并有不同。航空兵负责在空中执行作战任务，炮兵则负责地面火力突击任务，而步兵主要负责正规的地面攻防……即便是机动灵活的特种兵，也仅仅只是用来执行一些特殊任务。”
“TPM也一样。员工的主要职责是保质保量地完成生产任务，而良好的机器状态可以帮助他实现这一目的。所以，能判断机器是否异常就是员工在TPM中的首要任务。而要判断机器是否异常，就需要员工日常去擦拭机器，寻找漏油、漏气点……至于机器加多少润滑油、换什么配件、紧固多少丝等问题，那完全是另外一项任务。”
“但是我确实听到很多人讲TPM就是要员工自己去保养、自己去维修、自己去换型的呀！”阿强有点急了。
“那你有听说过步兵自己抬炮台、自己扛炮弹，同时还要自己端着刺刀往敌人阵地上冲的吗？职责不同，工作不同，标准不同，技能不同，工具不同，甚至包括所需要的原材料、零配件都不同，除非只有几个人的小加工公司，否则就是自寻烦恼自毁前途！”
拿保养、修机、转型自诩为对员工全能工技能的提升，这样的人应该会非常坚定地认为那些做不好厨子的司机当不了好裁缝。
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-27 13:31
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-27 15:05 编辑
正在说话的功夫，后面生产线的员工开始一个接一个收拾桌面陆续离线。每离开一个员工，三个机修师傅就赶紧上来更换或调整设备，一旁的QA取走桌面上的样品盒并换上新的，水蜘蛛也正推着小车忙碌地收回物料，并换成新的物料盒。等机修人员及QA确认OK后，离开的员工马上回线进行作业。
远远看去，整条线就像一个震荡传递的水波，虽然人员很多虽然分工不同，但每一个人的配合如行云流水天衣无缝！
“你们现在是不是在转型？”我走过去问道。
拉长点点头，“是的，我们10:15转下一个Model。”
我掏出手机一看，刚好是10:15！
“难道你们每次转型号店都能如此精确？”
“也不完全是，但前后相差不会超过半个小时。”
“涉及到这么多的部门，你们的信息是如何传递的？”
“每天下午下班前，我们车间主管都要和品管、机修、物料的主管一起参加计划部组织的会议，宣告第二天的生产计划及转拉计划。主管会把这个信息宣贯给每一个班组长，我们班组长也会在第二天晨会向全体员工宣贯。所以，早在转拉之前，机修、物料、QA、员工都已经随时做好了准备，只等一个信号而已。”
班长的话让我想起了伏击战前的场景。
“这么多部门，为什么你们的配合衔接还能如此顺畅呢？”我接着问道。
“平时只要生产任务不忙或没有生产任务时，我们这几个部门就会不断模拟演练，因为转拉时间和每一个人都息息相关！”
很多时候我一直在思考这样一个问题，到底什么才是第一生产力？其实早在七八十年前，欧美国家都有过这样的思考。第二次世界大战结束后，在马歇尔计划赞助下，欧洲代表团访问美国探究生产力提升的原因，他们惊奇地发现新工具、自动化设备、甚至是新技术都与美国的高生产力没有多少关系，反而是生产力提升的背后因素——管理者和员工的基本态度，才是生产力提升的真正原因。他们一致的结论是：生产力是一种态度！
拉长边和我聊天，边忙着他自己的事情，比如走到拉头去调整计时器里的Takt Time了，帮忙摆放员工桌面的物料盒、工具了等等。一旁的QA边检验气压、电流、拉力等参数，边在一张参数表上进行记录，机修人员确认并签字。
10:19第一个产品完成并通过验收，转拉完成！
说实话，那时候我所看到的不是生产线的一次转拉，而是聚光灯凝聚下在奢华舞台上的一场精彩的show！我的心中掌声雷动。
“Snow！”阿强把我从深深中的震撼中摇醒，“你看，那些机修为什么还要把上次的设备拉走呢？如果放在生产线下一次就不是不用转型号了吗？”
阿强的问题其实也是很多初作精益人的困惑，我笑着反问道，“阿强，你会不会因为要去游泳，就把泳裤提前穿在里面？”
“当然不会了，那多不舒服啊！”
“那你觉得一天要做一千多次的员工会舒服吗？我们是要快速换型，是要彻底消除浪费，但决不能因为这样就可以把所有的设备和工作台全部一股脑摆在生产线上，这是蠢人的做法！唯一正确的做法就是尽可能将造成生产停顿的线内作业移到线外，并努力缩短线内线外的作业时间。”
作者: mia米娅 时间: 2014-3-27 14:45
前面几章在哪里可以找到，想拜读啊
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-27 15:00
前面几章很多已经没有了，我原来都是在网上写的。等这章写完，我再慢慢尝试补全。
简单回顾下：
1、Lean的快餐店（介绍一个小小餐厅的改善）
2、现场IE（介绍在一个混乱的大型现代化车间，IE与Lean之间思想、意识、行动的混战）
3、“煤老板”的春天（介绍一个疲于奔命的小微企业的改善之路）
4、现场六西格玛（介绍在冲压车间，六西格玛和精益合璧之后的品质改善案列）
5、现场为王（准备改为现场精益，介绍全球领先的精益现场如何去做精益。）
作者: mia米娅 时间: 2014-3-27 15:02
想看呀，能发邮箱吗？
作者: Lean-Snow 时间: 2014-3-28 21:33
本帖最后由 Lean-Snow 于 2014-3-28 21:45 编辑
5.2 强硬的现场（四）
看到维修师傅推着车回去，阿强和我连忙跟了过去。
“师傅，你们三个是一组的吗？”
年纪最轻那个的机修师傅回头看了我一眼，淡淡地说道，“这里所有的机修都是一组的！”
“我知道都是一组的。但你们内部有没有明确的分组或者分工呢？”我边上前帮忙扶着机器边继续问道。
“基本上每人负责三四条线，但也谈不上分工，因为每个月我们都会有一次轮换。”
“三四条线才一名机修，那你们转拉时是怎么组织分工的？”阿强追问道。
“我们头一天晚上就已经知道第二天需要转拉的产线和大致时间，会提前和其他机修人员做好沟通协调。快转拉时，班组长会将转拉通知单发给我们，并注明准确的转拉时间，而且我们本来就在生产线上，所以对转拉时间很清楚。”
“如果沟通好的机修人员临时有紧急维修任务，怎么办？”阿强现在考虑问题是越来越细致了。
“这里所有的机修都是一组的，所有的分工也不是固定的，所以我的事情也就是大家的事情，大家的事情也就是我的事情。”年青机修边说边把转拉小车停在了机修间，忙活着往下搬着设备、治具等。
机修间就设在生产区域的旁边，被一条2m的物料通道隔开。机修区由三个部分组成，左侧按类别摆放着换下来的设备、机器，中间是一排排整齐的货架，按产线摆放着工装、治具、工具等，右侧摆着一排桌子，放着焊枪、万用表、螺丝刀、扳手等工具，几名机修正在紧张地谈论着。看得出来，这里既是工治具的维修区，又是新员工的训练模拟区，另外还是员工们的创意作坊。
在机修区的右侧还有一间密封的房间，从旁边的传递口望进去，里面摆着车床、铣床磨床等设备，几个师傅戴着眼罩正聚精会神地加工着。
这个小小的加工车间让整个机修组的能力得到了极大的提升，不但可以维修还可以制造，不但可以维护还可以革新！
因为机修人员全都在忙，我又走回到了生产线旁，见旁边有个机修人员，便聊了起来。
“你们这里平时停机时间多吗？”
“不太多。我们机修和产线都是有考核的，每天每条线的停机时间不得超过12分钟。”
“那如果出现状况，你们一般多久能处理完成？”
“一般在两三分钟。我们有两方面的考量，一个是总的停拉时间，一个是单次停机时间，这和个人绩效挂钩的。
“那如果因为问题过于复杂，需要供应商维修的呢？”
“呵呵，”机械工裂开了嘴巴，“你看看我们这里的设备，年龄基本都比我大，到哪里去找供应商？”
“而且我们采购的设备都是非常简单，通用性强，配件很便宜也很常见。对于复杂的设备，我们工厂有一个专门的设计加工中心，会根据产品及实际需求进行设计加工，即便出现故障，也能在抢在第一时间维修好。”
“如果仍然修不好呢？”我继续挑战。
“那我的主管和他们的主管就会亲自赶过来修。”机修人员答道。
“你们主管？这条拉距离你们维修区域很远，而且你们主管也不可能随时在办公室等着你啊？”
“是的，他不在办公室，他就在现场。”机修人员肯定地答道。
“不会吧？在现场？”我饶了扰头，“他是怎么知道的？”
“因为停拉超过十分钟，部门的经理必须要亲自到线处理。”
我实在是不甘心，又问道，“你们经理因为要开会或者别的重要的事到不了现场怎么办？”
“你说的是不可能的。”机修人员摇摇头。
“不可能的？”
“恩，因为在我们这里，没有什么比生产现场更大的了……”
多么强硬的态度！多么霸气的现场！
没有什么比生产现场更大的了！这才是现场为王！
------------5.2结束
作者: spaceman 时间: 2014-3-28 21:50
有又更新呀 大家赶紧看呀
作者: mia米娅 时间: 2014-3-31 12:56
等跟新，多点实用的，专业的知识
作者: zangwei 时间: 2014-3-31 13:07
好好学习，天天向上。
作者: 635850505 时间: 2014-4-4 17:21
“恩，因为在我们这里，没有什么比生产现场更大的了……”
多么强硬的态度！多么霸气的现场！
没有什么比生产现场更大的了！这才是现场为王！
多么令人澎湃的话，必须赞一个！！！楼主加油更新啊
作者: Zeta 时间: 2014-5-17 22:47
学习了。等更新
作者: Jared 时间: 2014-5-29 21:35
现场为主，三现主义
作者: 都市龙城飞将 时间: 2014-6-15 23:44
等待更新, 有料啊.
作者: pengzheng43942 时间: 2014-6-28 10:43
写的很不错呀
作者: 从学立wf 时间: 2014-11-20 15:54
没有问题，坚决支持
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作者: 看一天天 时间: 2014-12-19 14:16
先支持了再说
作者: 77347326 时间: 2015-1-16 23:24
为什么 没有完整的《现场为王》呢 多么好的小说啊
作者: 77347326 时间: 2015-1-16 23:41
的确是好文章，但是我找不到前四章啊？
作者: 77347326 时间: 2015-1-16 23:42
怪诞行为学 ，很好看的书籍啊，已经看了一半了，原来真有人不断地研究自己生活中所做的决定！
作者: 77347326 时间: 2015-1-16 23:45
道德动机一直存在啊，难道道德动机也有大小之分，为什么不同的工厂5s却不同呢
作者: 77347326 时间: 2015-1-16 23:53
跪求完整的《现场为王》啊
作者: spogb 时间: 2015-10-1 20:06
谢谢你啊，好帖子不顶不行
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