单元生产线创建的第六个步骤是后续持续的改善与提高。生产线基本形成，并进入到实际批量生产阶段。生产安定之后，就可以进入日常改善和不断的生产技术提升阶段了，这样能更加发挥单元生产在应对多品种小批量订单时的优势，但是这个阶段要视每家企业的生产技术实力来逐步展开推动，同时因企业的生产技术水平差异，实施效果差异较大，在这个阶段国内企业目前普遍存在的问题，原因是生产技术的积累也是需要时间的，绝非一朝一夕的事情，但企业的制造技术基础已经得到根本性的提升和改进。
实现单元生产化后，现场已大量消除了传统生产中的步行、寻找物料、工艺等待等等浪费，生产效率提升了。随着生产作业的逐步熟练，会发现第四步中设定的标准作业必须进行再次改善的一些现场问题。图6－1①的案例中中发现生产等待，拿取物料或夹具的操作不便等问题。首先从简单的改善开始，根据各工序的作业周期时间把原先的作业内容进行再次分配，改善后的新工艺为标准作业（图7－1②）。根据新的标准作业进行一个流生产，产生了新的生产周期或生产工艺规格，之后再次暴露浪费和异常，并在日程作业记录中记录。
进一步的改善恐怕就要来点简易低成本自动化的LCIA概念了。所谓LCIA（low cost intelligent automation）的思维方法，是以不花钱、少花钱﹑发挥智慧为重点的改善活动，此时简易自动化技术会更多的排上用场。
表6－1中拆分了简易自动化LCIA的三个改善方向，包括组装﹑机械加工﹑搬运，每一部分分12个子项目来组成，共有36个项目来构成。其中也有难于表述的方法，但是在手工单元生产方式展开中会给大家提供一个改善思路，主要是提供一种不同以往的单元制造思维（概念）。给企业留下了不同以往印象的同时，更让有魄力的企业家得到更大的改善灵感和改善的欲望。接下来让全员包括作业者和管理人员理解并推广LCIA的概念，使他成为每一位企业员工的共同需求，虽然仅仅是用简易设备来代替人工劳动的概念，但在产生价值上LCIA远胜过传统的自动化，因为它是面向客户需求的一个流改善，是对顾客的最大尊重。
图6－2 记录了单元生产简易自动化改善的过程数据推移，首先在单元改造步骤五中已大量压缩了生产线中的工序间距、缩短了设备间距最终把生产面积减少了一半，其中出入口一致I/O的基本原则起了很大作用，过程方法是每一个工序的手工和机械物料出口等于下一个工序的物料入口，还有如果设备的间隔变小的话，零件放置区的大小必然受到控制，因此使用了“盒式零件供给”的方法来节省空间。这是在前工序中使用了盒式容器顺序排列输送到组装工序工程的工料区，给手动操作带来便利的物流工具。
还有其他不用人手，而是“从夹具到夹具”的方法，在机器中取出工件的自动化，代替人的动作压缩了作业时间。这样可以节省人的部分工作。简易自动化的改善不能就这么简单就结束，用LCIA方法进一步推进到完全节省一个人的程度，并且还要兼顾产品的多样性。
表6－1 简便自动化（LCIA：LowCost Intelligent Automation)的改善方向
主题 | 组装改善 | 机械加工改善 | 物料传递（搬运） |
1 | 手动最优化 | 投式夹具 | 容器小型化 |
2 | 工具的器具化 | 手动作业的小设备化 | 出货标准化 |
3 | 器具自动化 | 固定装夹自动化 | 混装定量搬运台车 |
4 | 选择自动化 | 送·停止·反复式设备的工作 | 混装定量集装箱运输 |
5 | 夹具到夹具 | 从离散（脱）到稳步化 | 拉动生产看板 |
6 | 动作难度等级减少 | 现有工序是下工序的入口 | 工艺路线是一笔化 |
7 | 柔性自动化 | 操作性良好的专用定值量具 | 搬运标准建立 |
8 | 出口到入口 | ON自动开关 | 移动自动化 |
9 | 成套化、盒式化 | 切换速度目标化 | 空箱的回收在流水线中 |
10 | 盒式部品供给 | 探头式橄榄球姿态的设备开发 | 不定时定量搬运 |
11 | 快速换产计划 | 设备宽度是零件宽度＋100mm | 吊车、起重机﹑叉车减少 |
12 | 手术式的机械手 | 设备单元化 | 仓库变成移动库 |
单元生产线的最后一步是单元生产线的稳定化和提高。所谓稳定化是指提高单元生产线的产量、品质、可靠性时，减少各项指标的离散性并达到目标值的过程。过程中需确定单元生产线的人员、物品、设备的运行标准和规范，根据规范进行现场管理，发现并记录异常，单元生产维持管理就是在不断消除异常因素中推进提高的，这种快速对应异常问题维持生产稳定性的单元生产维持改善属于可靠性管理的范畴，多数情况是将异常对策的快速化简易化及对策标准化和目视化，属于异常管理的目视管理方法。
为了实现单元生产线的稳定化必须采用目视管理工具。特别是状态指示灯和时间管理表（图6－3）是生产状况的正常/异常表示的重要工具。状态指示灯有不少种类，但是有代表性的是带有显示生产进度、设备故障、工程内不良功能，并有呼叫功能。根据它生产干部对问题进行快速处理，保证单元生产线的正常运行。
单元生产稳定后，必须进入到改善的提高阶段，那么就必须建立“改善推进组织”。当然“改善推进组织”是单元生产方式中的管理系统要素之一。所以没有必要特别解释这个组织，但是作为执行工具应该进入到各个生产线。其代表性的工具是图6－4所示的单元生产推进活动板看板。同时也是单元生产线改善活动的管理板，将单元改善活动目标、方法、成果等显示在活动板上。也是改善项目管理的目视管理工具之一，是生产员工、职员、管理者的共用的现场管理方法。
活动板的主要内容围绕改善活动设计，大致包括以下几个方面：
① 方针与有关的管理指标
相关管理指标有Q（品质）、C(生产性)、D（库存）三个项目，根据改善方针追加生产节拍﹑区域、设备故障率等2～3个项目。图6－4事例包括压缩(WIP)库存、工程内不良率、生产效率的UST改善等三个项目指标基准，还有设定改善实际值与目标值的目标管理的表现方法。
② 具体的活动计划
对改善计划来说，记录达到上述管理指标的目标值过程中的5W1H的具体事宜。表示计划的同时表示其中的改善事项，实际记录有关人员的进步情况等。
③ 重点方针政策
对重点方针政策来说，关于改善实施计划中的重点项目，表示推进方针政策以及具体的推进状况。图6－4例是以提高多能工化计划来表示的。
④ 改善事例等
对改善事例来说，管理指标提高当中的大的活动事例为例，说明了改善前/改善后的数据和照片，起到推动横向展开的功能。
（4）对单元的理解不足
人是抵抗变革的生物，如果对一直以来的做法进行改变，人会产生极大的抵触情绪。因此尽管单元生产在理论及实践都上十分优秀，很多人仍然对其不认可。尤其是在此前的生产上有过很大成功体验的人，这种倾向更加明显，特别是年长者，倾向尤其明显。
其实，在导入单元生产时，最辛苦的部分正在于此。主导者大部分精力都花在公司内部的沟通上了，而在重要的单元化计划上却拿不出更多的时间，实际情况确实如此。要对这些人进行苦口婆心的游说，最好的方法是，让他们看到实际成绩，建立一条样板线，让他们看到样板线的效果。因为单元生产是制造业经营模式的变革，如果得不到全部门的支持，是无法取得较大成功的。因此让相关人员加深对单元的理解极其重要。
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