佳能（Canon）公司全球总裁兼首席执行长御手洗富士夫先生，自1995年接任佳能以来，不但曾于2001年创下 集团销售额、以及盈余的最高历史纪录，同时，在2002年被美国《商业周刊》选入为全球“二十五名最佳经理人” 之一的殊荣。
这名被喻为商界奇才的CEO─御手洗富士夫，究竟是如何带领Canon一步步迈向成长？其经营之道何在呢？
今年79岁的富士夫，在美国留学并曾在佳能美国分公司待了近23年，后来，富士夫自美国初返回佳能公司总部 ，美国分公司在他的带领下已从13人扩大至6400人；然而，时值御手洗毅在任社长期间，内部的大企业病已十分严 重，因此，尽管自美返回总部的富士夫，打算全面引进美式管理风格，大举改变企业现状，却始终无法获得内部支 持。
直到1995年9月，御手洗毅因感染肺炎突然过世，最后，才由身为侄子的富士夫接任社长一职。当时，富士夫 面对着佳能所背负的8560亿庞大负债，总资产中就有利息负债达35%，由于深感改革的必要性、迫切性，故上任之 初即行一连串的变革，并于1996年宣布“优良全球企业计划”（Excellent Global Corporation Plan），矢志让 佳能成为全球一流的企业。
富士夫一连串的改革措施，对佳能造成诸多影响，在此将其归纳为如下几点：
1、利益优先主义
御手洗一上任，就在许多制造领域大力的削减成本，果断地将个人计算机、FLCD、电子打字机……等亏损业务 部门关闭，而集中在获利良好，具有发展性的事业上，如：照相机、打印机、光学仪器等，此举虽然造成佳能营收 减少734亿日圆，却也同时避免260亿日圆的亏损。这也和我经常对企业强调的“集中”与“选择”，不谋而合，一 切以最大利润为优先考虑。
2、提高生产力
1998年佳能导入“单元生产”系统（Cell Production System），废除旧有的输送带系统（Belt Convey System），促使生产力提高至35%。
过去大家都认为输送带系统是最有效率地生产方式，但在1980年代后期，逐渐发现单元生产的效率更高，而富 士夫就是参观了Sony成功地采用单元生产的工厂后，逐决定导入这个系统。
单元生产方式是以5-6人为一个组装产品单元，五年下来除为佳能节省1738亿日圆、释放出27196位“活人”供 企业活用外，另外，清出50%的工厂面积将近22万坪、并废除长达20公里输送带。除了生产力大力提高外，对企业 在资源、人力活用上，亦产生莫大帮助。
3、重视专利研发
富士夫削减成本费用的同时，也十分重视研发的投资。2002年佳能共花费2337亿日圆在研发上，估计占营收比 重达7.9%，英国方面则有研发管理专业人士，评估佳能为全世界最优秀的研发管理公司；如今，佳能（Canon）之 所以能在数字相机领域上具有专业、权威，也都是拜过去在基础研究上的投资所赐。
另外，佳能也十分重视专利的取得，根据美国专利和商标局公布的数据显示，2002年IBM公司共获得3288项专 利，为获得专利最多的专利技术企业，而佳能公司则以1893项专利，成为仅次于美国IBM、为日本获得专利数目最 多的企业。
4、强调沟通以建立共识
富士夫十分重视“沟通”，因此他经常利用正式或非正式会议，来促进内部的意见交换，也藉此了解每位员工 的价值观和想法，除了建立内部共识，也建立分享和信赖的企业文化；另外，在正式会议方面，他要求时间不可过 于冗长，并坚持每场会议都要有结论定案才能离开，决对不让会议流于形式，而浪费大家的时间。
5、坚持终身雇用制
近几年，“终身雇用制”造成日本企业冗员、及庞大企业负担，许多企业早已放弃这项制度，唯富士夫坚持采 用终身雇用制，他认为，终身雇用制可以建立起员工的互信与团结，然应该注意人员雇用上的控制；至于“年功序 列制”富士夫则不表示支持，因为在用人上，实力比学历、资历都来得重要，企业若以工作成效来奖赏员工，更能 激发出员工潜能、增加良性竞争。
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