在二战后的四十年间，由丰田公司的高级经理大野耐一创建和实施了一种新型的制造系统，今天称之为丰田生产系统。其中大野拿粉笔在地上画个圈让经理们站在其中，训练他们识别某个工作区域所存在的问题的方式已广为人知。
今天，“站在圈内”的练习是培训员工识别浪费非常有效的方法，为团队主管的日常改进提供了结构化的方式，也为时间有限的高级主管提供了解现场的机会。
当你花上一段时间站在现场的大野耐一圈内，你会发现实际状态和目标状态之间的差距。这时可采用帕累托原则确定缩小差距的开始区域。
前任北美地区丰田汽车（Toyota）制造公司总裁箕浦照幸，在丰田最早受到的教育之一是站在一个圆圈里。
某天早上箕浦照幸—进工厂，就被主管立即要求：“站到那个圆圈里观察作业流程和思考。”至于要看什么，则毫无交代。就这样，箕浦照幸在圈圈里连续站了8个小时。
晚餐时刻，主管回来了，问他看到了什么？“流程中有太多的问题…”，箕浦回答。
凝视现场，找出改善之道
这位在工厂地板画圈圈的主管，正是丰田生产方式的创始人、前丰田汽车副社长―大野耐一；而这个圈圈，也因此名为“大野圈” ( Ohno Circle ) , 是丰田实践现场主义最著名的表征。大野耐―认为，如果不充分了解实际情况，就不能解决问题与做出改善。
这份精神传承至今，即使是丰田海外员工，也都会经历大野圈的考验。起初，当事人往往不明所以，但是当被问及“看到了什么”“对于流程有什么看法”“问题的真正原因为何”时，答不出细节与所以然的当事人，就会明白自己对真实情况有多不了解、对自己的工作有多无知。
这就是大野圈真正的用意，要让管理者通盘且彻底地掌握现场流程与细节，以找出问题的真正起因，进而做到确实的改善。“在制造业，资料固然重要，但我认为最重要的是‘事实’”，大野耐―强调。
不过，找出了有待改进之处，其实才是经理人考验的开端。
选择问题，比发现问题更重要
“为什么挑这个问题？”“你如何确定这个问题值得花心力与时间？”“为何：选择这个问题，而非其他可能的问题？”，每当丰田的员工在发现问题后提出想法时，主管必定会这样质问他们。
《实践丰田模式》作者杰佛瑞，莱克（JefferyLiker）解释，经理人在前往现场观察发掘问题时，面临的情况通常不是找不出问题，而是问题蜂拥而至，从饮水机出毛病、到几年前发生过的老问题都有。若未妥善筛选与确认，很容易只是针对和实际状况无关的旁枝末节，草率随机地做改善，结果行动做完了，却未达到预期结果，徒然浪费时间。
反复诘问的目的是要仔细思考及评估问题对顾客、员工及公司的影响，并且研判解决问题的益处。经理人必须把所有问题并列，进行轻重缓急的权衡，重要者先处理，轻微者则交代出去，以免落入追求短期绩效的陷阱，而无法长期维持改善后的成果。
寻找问题根源，不囿于自身经验
由上可知，辨识“真正重要的问题”与观察现场同样重要。人们往往习于从自身的经验、立场来看问题（例如会计部门偏重成本问题、采购部门则在乎供应链），但这可能都只是问题之一，而不是“真正的问题”。
区辨问题时，丰田会要求主管依据安全性、品质、生产力、成本等基本续效指标，进行全盘思考。这是希望经理人不要只看眼前的事实，而局限了可能的解决方法，或是误认了问题的整体影响程度。透过在更大的背景脉络中思考，正可以协助辨识出真正的问题。
找出了问题的症结之后，丰田会以下列3个标准做检测：
重要性：在顾客满意度、部门或公司目标的整体考量下，此问题的重要性为何？以生产制造部门来说，“安全性问题”当然是最重要的。
急迫性：有哪些截止期限会受到此问题影响？若未能及时完成，后果如何？ 未来倾向：此问题是愈来愈糟、渐有改善或维持原状？在进行比较时，必须考虑到是否需要处理及解决每个问题。
能够理解并显示出问题的后续影响，是经理人在“选择问题”时最重要的思考。如此，便能确保资源分配、问题解决的先后顺序，集中在最重要、最有价值的问题上。 丰田实施的现场主义，“观察现场”只是手段，最终目的在于激发深度的思考做决定。“一提到品质，就应该马上看出哪里不合格；一提到数量，就应该立刻说出是按计划进行，还是落后于计划。如果能做到这样，问题就能立刻查明，大家就能想出改革方案。”大野耐一这番话，充分传递了丰田贯彻现场主义的用意。
从本质上来讲，精益生产是一种最大限度降低企业生产所需要的资源、降低企业运营成本为目标的生产模式。它根据市场不同的需求变化，灵活地、快速的调整生产目标，并依靠精密细致的管理，组织进行生产，从而“彻底排除浪费”现象，防止因生产过量造成企业利润的降低。