【《丰田套路》连载-05】第三章　理念与方向（下） - 精益大本营

　　正如图3-3所描述的，丰田公司多年以来在生产运营方面一直追求的长期愿景主要包含以下内容（在早些年，这种生产愿景被称为“最高质量、最低成本和最短提前期”）：

• 零缺陷

• 100%价值增值

• 根据要求按顺序单件流程作业

• 人员安全

　　丰田公司把这种特定的理想状态（可以通过完整的价值流实现生产）看做是具有最高质量、最低成本和最短提前期的生产方式。近几年，丰田公司又开始称这种状态为生产的“真北”（true north）。你可以认为这种生产愿景是“最低成本条件下从A到Z的逐个流（单件流）”或“连续流”。注意，丰田公司的生产愿景还描述了一种状态，而不仅仅是财务或会计数字。

　　从理想意义上讲，单件流意味着零件从一个价值增值的处理步骤直接移动到下一个价值增值的处理步骤，然后运送至客户手中，这些步骤之间没有任何等待时间或定量调节。多年以来，我们称之为“连续流生产法”。丰田公司现在将其称为“逐个生产法”，也许是因为很多生产商会指着正在移动的但价值增值步骤之间仍存在排队零件的生产线说：“我们拥有连续流，因为一切都在移动。”如果使用“逐个生产”术语，就很少会出现这种曲解了。

　　本书通篇将使用丰田公司的生产愿景作为例子，其实该愿景并不是一个新观念，而且它也不是来自于丰田或日本。人们早在几百年前就认识到了连续单件流的优势，并通过一种或多种形式不断地追求这个目标。例如：

• 16世纪中期，威尼斯的兵工厂建立了批量生产战舰的体系，在连续生产线的基础上使用标准零部件每天几乎可以制造一艘战舰。

• 18世纪后期，奥利弗•埃文斯发明了一系列的机器和运输设备，从而把面粉制作流程的各个部分连接成为一个连续的体系。谷物从磨粉机的一段倒入，然后面粉从另一端流出来，不用把原料袋在各加工步骤之间搬来搬去。

• 19世纪20年代，马萨诸塞州斯普林菲尔德兵工厂的托马斯•布兰查德发明了一系列机器，主要用于生产枪托。

　　值得注意的是，我们仍然发现很多组织在内部讨论是否要永远接受单件流，就好像我们有能力控制它们一样。

　　当首次看到丰田公司的“真北”愿景时，我以为我发现了一个错误，并很快告诉了一名丰田员工：“也许根本无法实现百分之百的价值增值。”他回应道：“如果你只是把产品从一个地方移至另一个地方的话，那就存在浪费。也许我们的生产‘真北’只是理论上的，而且难以实现，但是这无关紧要。对于我们来说，它只是一个方向指示器，我们从不花费时间讨论其能否实现，但我们却总是朝着这个方向努力。”

　　换言之，如果愿景看起来像是难题，进而向员工提出挑战的话，那将是可以接受的，也许甚至是值得推崇的。

　　这名丰田员工的话使我想起了两个人被一只饿虎追赶的故事。当其中一个人停下来穿跑鞋的时候，另一个人说：“你干嘛呢？没看到老虎快追上来了吗？”第一个人回答道：“我看到了，但只要我在你前面，我就是安全的。”从某种程度上讲，这就是丰田战略的一部分。丰田公司并不是完美的，距离理想状态还有很长一段路程，但只要产品是客户所需要的，无论是谁走在前面，基本上都能获得利润和生存。对于生产型企业而言，诀窍就是永远走在竞争对手的前面。

　　在各种工作行为中，对这个方向上改善的追求是丰田公司生产运营的指示灯，而且显然不会发生改变。无论在哪位领导者的管理任期内，丰田公司通过改善获得生存的理念以及这个方向指示器都是始终不变的。

　　20世纪50年代，随着生产规模的不断扩大，丰田公司把工作重心从改进生产能力与基本的生产技术转移到开发一体化的批量生产体系，从锻造、铸造到最后安装尽可能实现连续化。

　　丰田公司朝着“真北”状态的前进绝不是线性的，但是由于五十多年来始终关注这一点，该公司在减少浪费和改善价值流方面已经遥遥领先于其他企业。此外，丰田公司仍在继续向前发展。

　　通过努力发展整体的、同步的、无浪费的单件流，丰田公司的生产体系不断降低成本和提高质量。但是，如果成员数量达到几百、几千甚至几万名，我们又如何才能保证这样的组织朝着愿景方向持续、高效地展开工作？我们不能简单地从目前状况发展到低成本的、同步的单件流。实际上，超速发展、过量削减存货和过快增加流程数量都是很危险的。愿景是遥远的，实现愿景的道路是漫长的、曲折的和难以预料的（如图3-4）。我们如何才能找到并坚持自己的道路？

　　通过采用一种叫做“目标状态”的概念，丰田公司朝着愿景不断发展。在整个公司内部，丰田员工学会了设定目标状态并沿着愿景的方向为之努力，详见图3-5所示。通常情况下，这种状态意味着公司又向愿景迈进了一步，同时也提出了超越当前生产性能的新挑战。你可以把目标状态看做是短期的期望状态，这种状态要比远期愿景要明确得多。与愿景一样，临时性的目标状态也不是财务或会计目标，而是对一种状态的描述。

　　目标状态一旦确定，它将不再是可有可无的，也不能随意改变，而是长期有效的。但实现这种目标状态的方式却是可以选择的，而且可以充分利用人员的各种优点，如努力、智慧和创造力等，实现更高水平的经营绩效。也就是说，这些人员有自己的套路并且管理完善。目标状态是丰田公司改善套路的重要组成部分，我们将在第五章展开讨论。

　　丰田公司是如何利用其生产愿景管理员工的？下面这几个例子可以解释这一点。

　　在参观一架车用ABS传感器电缆生产厂的组装区时，我们发现组装流程中的批量足够一周使用的。换言之，首先生产一种传感器电缆的五天销售量，然后更换组装流程，开始生产另一种电缆的五天销售量。然而，通过快速计算发现，组装区拥有足够的闲置能力，可以增加流程更换次数，从而减少每次的组装批量。组装区可以设定一天批量的目标状态，而不是当前五天批量的目标状态，甚至可以在不缩短更换实践的前提下做到这一点。

　　在会议室里，我们向管理团队提出了减少组装批量的可能性。小批量生产的好处非常明显：接近于单件流，减少了存货量和浪费，能够对不同的客户需求做出快速反应，减少了隐性瑕疵和返工，看板体系得以实现，等等。

　　组装部经理立刻作出回应：“我们不能那样做。”然后继续解释原因：“我们的电缆产品是汽车安全系统的重要构件，因此每次我们更换组装流程时都要完成每批产品的追踪记录工作。此外，我们还要把首件产品送至质量部，知道该部门检测通过之后我们才能继续生产。如果把组装批量从五天的量减为一天的量，我们的记录工作量和生产延期时间将增加五倍之多。这些额外的非价值增值工作都是浪费，而且会增加我们的成本。我们知道，精益管理意味着减少浪费，因此缩减批量并不是一个好主意。”

　　工厂经理对此表示同意，与丰田公司的不同之处就在这一点上。丰田公司的工厂经理可能会这样对组装部经理说：“你说的没错，额外的记录工作和首件产品检测要求阻碍了小批量生产的实现，谢谢你指出这一点。但是，我们想缩减批量的事实并不是可有可无的，也不是可以自由讨论的，因为它帮助我们逐步实现单件流的愿景。与其浪费时间讨论我们是否应该缩减批量，还不如把注意力转到解决阻碍我们前进的这两个因素。请仔细审查当前的记录工作和检测流程，然后汇报你的审查结果。随后我将要求你提出如何在不增加成本的前提下采用一天批量的建议。”

　　正如传感器电缆例子中所描述的，如果没有方向的话，我们通常会根据建议本身的价值对其进行评价，而不是把它看做是某种努力的一部分。

　　具体来讲，如果没有方向感的话，我们通常会使用短期成本/效益分析，在逐项分析的基础上确定应该采取哪些行动，而不是通过克服各种障碍达到新的绩效水平。面对很有潜质但尚未成形的构想，经常有人提出这样的问题：“有这方面的财务预算吗”，进而将这种构想扼杀在摇篮之中。

　　丰田公司也使用成本/效益分析法（CBA），但与我们之间存在差异。虽然我们已经学会了如何利用CBA确定工作内容，而在丰田公司，人们首先确定自己下一步的需要或需求，即目标状态，然后利用CBA帮助确定如何实现这种状态。CBA在丰田公司主要用于确定做事情的方法，而不是确定是否应该做某些事情。

　　传统做法：CBA确定方向，即是否要做某些事情，“这个计划的成本太高了？那我们必须转做其他事情。”

　　丰田做法：CBA帮助确定需要做什么才能实现预定的目标状态，“这个计划的成本太高了？那我们必须找到降低成本的方法。”

　　不过，不要以为丰田做法就是不计任何成本地去实现目标状态。该公司具有严格的预算和目标成本，其理念是首先确定发展方向，然后确定如何在财务和其他限制条件下实现目标。这就是愿景基础上方向感发挥作用的方式。在考虑方向时不要仅仅考虑财务预算，因为那样的话组织将变成“内视型”（inward-looking），而不是变革型，它将游离于逐项考虑个别情况的经营理念，而不是努力实现某种目标，而且它倾向于寻找和实施已经存在的解决方案，而不是制定更加高效的新方案。经济均衡点是一个因变量，不是可以决定方向的独立约束条件。

　　在设计一条新的生产流程时，往往会存在很多不同的选择，如可以有全自动、半自动、和手动等三种理念。当我们对这些选择进行成本/效益分析或投资回报率分析时，通常情况下都是“全自动”胜出，并成为我们的最终选择。但开始运转以后，就会有人抱怨这种全自动的生产线并不适合当前的情况。

　　为了遵循丰田式的思维模式，我们将采用不同的方法。首先确定我们的目标，即确定哪种类型的生产流程最适合这种特定的情况。全自动、半自动、和手动各有各的优势所在，这主要取决于其所处情境，而且它们都可以成为“精益生产线”。在新产品的生产阶段早期，产品结构可能还需要进行调整，而实际销售量与预期之间可能存在差异。这种情况下，采用灵活的、易于改变的手动生产线将是明智之举。如果产品已经成熟，销售量不断增加，则可以转为高水平的自动化生产线。

　　通过进行成本/效益分析发现，手动生产线设计的成本非常高。按照丰田式思维来看，这并不意味着手动生产线就会被放弃。作为目标状态，手动生产线已经得到论证和确定。对于丰田公司的管理层来说，成本/效益分析的不利结果只是告诉他们需要调整手动生产线的设计，以便满足目标成本的要求。管理层将要求工程师检查生产线的设计方案，并对此做出反复修订，直到在预算范围内实现目标状况。在这个案例中，方向感主要用于管理员工——负责制定新的生产流程方案的工程师们。

　　本章中暗含的一个经验教训是，我们不应该花费太多时间与包括丰田在内的其他公司做比较，“你”本身就是参照点：

• 你现在的发展状况？

• 你接下来的发展目标？

• 哪些因素在阻碍你实现这些目标？

　　例如，如果你发现技术支持人员无法及时回应出现的机器问题，你可能会想：“丰田公司是怎样处理这种情况的？”或者你可能会关注自身并提出：“我们希望技术人员的回应速度有多快？哪些因素阻碍了他们？我们需要做什么才能实现期望的状态？”

　　记住，公司的竞争力和生存能力并不在于解决方案本身，而主要在于组织成员理解情境并制定解决方案的能力。

　　你没有必要做得很完美，只要找产品或服务方面领先竞争对手就可以了。