[url=]关键词：[/url]精益生产,TPM,5S,薪酬与绩效,班组长培训
很多企业在导入精益生产各项工具时都采取先在部分范围内建立样板，再向其他区域水平展开的方法。这样做的理由是由于范围小，所以容易很快看到效果，迅速获得管理层的认可，让团队建立起信心，为水平展开获得实践经验。这个方法在导入5S/TPM活动，准时化生产体制等方面都获得了成功的经验。唯独在建立标准化生产时，这个方法似乎效果不明显，很多企业主或管理团队不能坚持。笔者在这里尝试分析其中的问题点及对策。
1) 首先标准化生产只有在全部工序都遵守了三要素（节拍，作业顺序和标准在工）的基础上才会创造出收益，而建立标准化生产的过程由于受时间和资源的制约可能要分区域完善，造成虽然部分工序实施了标准化，由于没有与整体联系起来，显得似乎没有效率而且说不定还会成为“罪人”。这种情况就像拥挤无序的马路上，乱变道的车占了便宜，而遵守交通规则的车很难行进一样。这个时候最考验的是管理者的见识和耐心，团队的行动能力以及咨询顾问的沟通能力。
2) 作业人员有不按照计划，不遵守规定，任意作业的风气或坏习惯。这时候管理者特别是一线管理者对标准化的理解和坚持就显得特别重要，要按照标准去监督生产的进行。
3) 人员变更或缺少人员，以及使用临时工时也容易损害标准化生产，这个时候教育训练以及变更和制定标准的能力就变得特别重要。
4) 产线末端产出品的打包和搬运方式随意化，这是很多工厂不注意的现象，其实也要标准化。
5) 在不适当激励措施下，员工不按标准时间作业，任意加快速度，为了不停线隐藏问题。这时候管理者除了及时的监督教育外，还应建立快速反应的异常处理能力和应急措施。
6) 由于品质不稳定，标准在工被迅速消耗，引起产线断裂。要重新研究产能和不良率的现状修正标准。
总之，标准化生产要收获显著效果，需要生产团队的管理者和员工共同努力，找出实际存在的问题，依据工厂现有水平，制订合适的标准化生产方式。（各工序节拍应是多少？工序间标准在工多少合适？）
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