[url=]关键词：[/url]精益生产,TPM,5S,薪酬与绩效,班组长培训
标准作业的相关知识应该成为现场一线监督者——班组长的知识，实现标准作业也应该以一线班组长为核心来进行。这样做的理由是有关节拍，作业顺序和在工库存的标准也需要持续改善，而每天在现场工作的班组长能最先感知到改善机会。
班组长除了有关标准作业方式相关知识的教育外，在现实操作时还是会遇到一些需要其他部门帮助的问题。其中，最多的问题应该是与确定标准节拍和按节拍生产有关。都知道节拍等于需求量除以作业时间，班组长可以把计划量视为需求来计算。但现实中会发生这些问题，比如：
1）由于需求不稳定，忽高忽低，对组装线来说今天准备的人数和明天就不一样，一些以装备为主的生产也有设备调配问题，在加上品种等其他变化因素，公司的资源也不可能随时给和收，组长该如何应对呢？
2）要进行工作量的分配，就需要测定工作时间，做好丰田所说“标准三票”。这样为了产线的平衡，在进行作业组合与分配时才有了标准。但是，谁来测定时间呢？由工程师以IE手法来做可能不符合现场实际，并且还会发生认识上的差异与矛盾。因为现场是一直变化，到底怎么样才是最快的时间或最合适的时间，恐怕天天在现场的人更有感受。
3）没有电子显示板和射频扫描的技术下，如何监控生产随时在按某种节拍生产的呢？
4）由于节拍变化，或新手的加入，对于同一种产品的生产有时候会增加某个工位工作量如何说服员工呢？（在有些企业，特别是以计件方式管理的企业，这会引起争论）
第一个问题，我们认为应该由销售和计划部门来解决。方法就是每天均衡的安排各种的生产，包括数量和品种的均匀，使生产线有相对的，周期性安定（比如1-3个月内）。预测的准确性虽然是一个永远的问题，但是计划部门依旧可以通过均衡计划和小幅度调整变化保护产线，使其有时间准备。
第二个问题，我们建议有能力的话，还是让班组长来负责标准三票的工作。毕竟，他们最熟悉现场工作。一些日本专家甚至认为，班组长依据自己过去积累的经验和知识制订标准虽然不很科学，却是可接受的合理做法。前提是要有持续改进的机制。在丰田，标准三票的工作就是一线监督者的技能和职责。因此，企业要对班组长培训这方面的知识。
第三个问题倒是简单，如果不能投资，很多“土办法”都可以让节拍可视化，比如在传送带上划线，或规定移动方式等。
第四个问题，虽然和组长个人的沟通和领导能力有很大关系，但是公司要有合理激励手段和管理政策才是根本性的。组长要有影响员工所得的政策支持。
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