去客户那里诊断，如果只是简单的罗列问题，然后按自己的特长建议客户做什么或根据自己的特长指出客户的问题点是远远不够的，但这种现象也是我们咨询行业内常见的”半桶水咨询”——与武术界称为“三脚猫功夫”的情况相似。这样诊断后给出的方案有可能表面上会起临时做用，至于是否能够给客户带来有价值的根本性改变是个值得怀疑的问题。
我们可以在客户那里发现很多问题点，但是真正的核心问题或关键问题其实只有一两个，而正是这一两个问题引起或加深了其他问题的恶化，所以其他问题都是症状。如果不能针对这一两个关键问题提出有效对策，其他的工作就会事倍功半，迟迟见不到效果。以下的“症状”在过去一个月内诊断的两个企业都有(实际上很多企业都有)，但是他们的关键问题却是不同的:
1. 工序间安排了大量的搬运活动，有时甚至是不必要的。
2. 不合理的岗位安排，导致各工序都有人员等待现象。
3. 现场物料，工具，工装，模具等管理混乱，到处是物料却常找不到。
4. 设备维护不足，带病作业，安全隐患随处可见。
5. 库存很多，但是生产时还是无法齐套料。
6. 孤岛式作业，且工序间没有标准的周转方式，也没有库存标准。
7. 大批移动或按订单批量移动，导致生产周期过长或无法把握。（交期不准）
8. 员工流动性大，作业效率低。
9. 计划在销售量不足时提前安排生产，在旺季又一直无法按承诺交货。
10. 品质问题频发，导致返工多，士气低下。
找到核心问题的方法其实也没有那么神秘，只要在诊断时做到充分全面，然后运用一定精益知识和逻辑推理就可以提出假设，再通过补充调查去证实。要做到充分全面一是要各个部门都有了解，即使客户只是提出要改善现场或某种局部问题，你也要知道那可能只是表面问题。 二是要对你认为不合理的现象（虽然顾客会觉得正常）一直追问“为什么这样？”，还要把所有了解到的事实用“如果。。。那么。。。”这样的逻辑串起来。最后，你也有必要对客户的发展史有一定的了解，这样可以帮助你理解他们是怎么发展到今天的，以及看到的问题可能是怎么形成的。
就以前面两个客户的案例为例子，似乎都是第9项和第6项引起了其他大部分问题，但通过与计划部门的交流就会发现两家公司的情况完全不同。第一家的计划只能初略的控制最后的组装线，而零部件的生产则依据最后的组装线自行其事。问，为什么? 答，主管已被炒了，只有一个工作了一年的计划员，其他刚来一周，ERP数据瘫痪—仓库不给数据，BOM 表没人维护。。。再后来发现人事经理也刚来，老板事无巨细都得管，而几个高层副总似乎又是各有怨气。。。这个企业的核心问题显然是公司的组织结构，人事管理和顶层设计的问题。这个时候做任何生产有关的改进活动都是不会有成果的。而另一家企业计划部门的情况则相反，主管已经在PMC部门工作了7，8年，他们不但能控制组装和各零部件生产部门，甚至各部门内分离工序的生产排程也由他们控制，各部门干部每天都要开会跟进和汇报每天的情况。看起来是一个组织相对完善的公司，但是也有和第一个公司相同的症状，为什么呢？通过了解公司的历史就知道了他们面临的是一个正在萎缩的行业，过去被证明相对有效的生产体制是适应市场订单较大，而品种相对集中这个前提的。而现在不但需求总量在减少，而且品种还在增加，也就是目前的订单是多品种，小批量的状况。再仔细研究其生产现场的安排，不难得出核心问题是：过去的生产体制和现有市场状态之间的矛盾。在这样的情况下，导入精益生产体制就是一个合适的策略。但还是要考察其薪酬体系，因为过去的薪酬方式会鼓励员工多加班或多生产，而改到精益方式时会和这样的政策相矛盾，因此，方案中有必要对这方面加以完善，以消除负面影响的产生。
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