精益大本营

标题: CQYFJC内训师体系与管理 ——2015年7月7日微课实录 [打印本页]

作者: spaceman 时间: 2015-7-17 08:52
标题: CQYFJC内训师体系与管理 ——2015年7月7日微课实录

延锋江森-julin

各位小伙伴们，大家晚上好。很高兴今天能够有机会和大家进行一些讨论和学习。也很感谢julia能够给我这次机会，那今天晚上主要想和大家分享的课题是关于重庆延锋江森的一些内训师的讯息。
当然我这个讲得会相对来说比较简单和概要，也希望大家在整个过程中有一些什么样的想法可以随时和我进行互动和沟通。

延锋江森-julin
据我所知道，其实很多公司或企业都已经在陆陆续续的培养自己的内训师团队。那这里的话在我们这次正式讨论内训师的一些信息的前面呢，想跟大家做一个简单的介绍，是关于说为什么我们公司会有内训师这样的一个诉求。

在CQYFJC内训师对于我们组织的价值和意义是在于说，首先第一，这是一个学习型组织的推动者和必然产物。其实这个推动者和必然产物它是一个相互作用和相互促进的。在重庆延锋江森发展的这么些年过程中，我们不断的希望组建一个学习型的组织，而培训和学习是组织发展的必要的因素，所以这是内训师孕育而生的一个过程。于此同时的话，也是慢慢推进整个组织朝着希望的方向去发展的一个重要途径。

另外一方面，我们作为一个制造型行业，同时的话也是根据公司的一些战略，非常关注我们的一些专业信息，那在这个过程中，专业传承也成了一个非常有必要的结果。所以我们会通过内训师去实现我们的专业传承，所以在我们公司有一些专业方面的领域的资深专家，都会成我们的内训师。于此同时的话，专业方面在向前发展的同时领导力也是我们公司非常关注的一块，所以我们公司也有自己培养的领导力，所以这是内训师在专业和领导力方面的一些重要价值。

那么第三点是，整个社会和世界都在不断的改变，行业的信息也在不断的变更，所以我们要通过一些学习，不仅仅是仅限于培训，而是通过学习实现整个企业的造血能力和可持续发展。内训师在这个过程中，他会不断的将这些新的东西容纳实践，进行分享、总结、传承和沉淀。所以这也是我们认为内训师非常重要的，因为这是可持续性的造血能力的一个非常重要的因素。

我们前面说的这三点的话，更多的是说，内训师对于整个组织和企业来讲，他的重要意义是什么。其实对于员工来讲，我们的员工也非常愿意成为内训师。因为这不仅仅是说他自己的一种专业影响力的扩大，也是说，在这个过程中，通过成为内训师，培养他的整个综合能力，不管是表达、沟通、培训技巧等等，甚至包括基本的编辑课件的能力都会对他的综合能力有所提升。所以这个对员工来讲也是他发展和实现个人影响力的一个平台。

延锋江森-julin

在这里先简单给大家介绍一下CQYFJC内训师的发展历史。实际上，CQYFJC的内训师真正开始是从2008年。那个时候的话第一批只有十几个人，这十几个人基本上都是公司的高层和我们的各个部门的负责人。我们是希望说内训师他是一个至上而下的持续学习和标杆作用的一个过程。所以我们后来看到说随着组织和企业的发展，内训师也会在不断增长，到一四年的时候已经有五倍多的一个人数规模的增加。当然，在这个过程中也是伴随着企业的各个学习心得，活动和项目的细分。后面的话给大家做一些具体的介绍。

那比如说在我们最新的2014年的内训师的数据课程里面会看到说，不同的课程类别有不同的人数。其实从这个图中我们也可以看到，在CQYFJC真正的占大头的是在专业类的不授课的这一块儿内训师。这也是为什么我们前面会讲说是我们整个公司专业传承非常重要的一块。当然在这一个数据背后是我们各个，我们有七大的专业学院的一个数可以非常成熟的和强大的整个内训师团队再去做这样的一些专业学院的支撑。这是为什么专业类会这么多，那于此同时我们也会看到说在入职培训这一块相对来说内训师的人数会比较多。

延锋江森-julin

那到目前为止呢和大家简单的分享了一下重庆延锋江森内训师的价值和它的意义，以及说目前我们的人数现状和基本分布。接下来和大家分享的是关于在重庆延锋江森怎么样去实现内训师的一个选拔和后期的一个培养的过程。

其实在重庆延锋江森我们内训师大概可以分为四步，我们把它叫做成长四步曲。首先第一个来讲话就是在选。在整个选的过程中的话，我们会涉及到参与的就是部门负责人和我们的HR。这个过程中我们会更加关注作为这个候选人他的一个基本的素养。
我们每一年会通过整个公司的战略层层分解，会提出一些可以根据内部的资源进行课程开发的这么一个清单。然后根据各部门的资源情况，通过部门负责人提名，然后他的提名材料会交到HR，就是学习发展团队，然后进行他的综合的一些因素评审。如果选拔通过了以后的话会进行基础的一些TTT的培训以及课程的试讲，识别出优秀的内训师人选。这是第一步就是如何去选择合适的人成为内训师。

那么如果说他能够有机会被选入成为内训师，但是要通过了我们的TTT培训以及试讲以后才能够真正的成为一名内训师。那在真正走上讲台之前还有一个厚积薄发的过程，因为在整个过程中的话我们会有严格的评审流程，以及在这个过程中会进行课程试讲。那在这个过程中的话我们就会分为两种人群，第一种的话就是如果是一个新人去上一个新的课程，这个同时他必须通过我们的TTT培训以及说对于这个课程本身的资格及课程认证。在这里会有三部，也就是TTT培训本身的讲师资格认证以及课程认证。那如果是说一个通过了TTT的培训并且成为认证的话他就只需要进行他的新课程的认证。

在我们的整个的评审流程中的话会非常的严格，因为他会不仅仅关注说你课程设计的一个内容的全面性，专业度以及通过课程的试讲，我们会去真正的去看一个讲师他自己的这个课程中他的一些综合的整体素养。在这个过程中的话，HR会主导建立整个的评审小组。在这个小组里面他会由学员代表，然后在这个课程的一些领域的资深专家以及候选人的直接上级以及HR去参与课程的试听和评审。这个课程如果说是两个小时，我们会需要他从头到尾讲完，因为我们要确保课程中的每一个细节和信息都是传递的非常准确和到位的，所以这也是我们非常严格的一个因素之一。

那么如果说这位同事他能够通过选拔，然后通过严格的评审，真正的最后通过最后的评审的话，他基本上就可以走上讲台了。其实走上讲台以后我们也会有一些区分，就是我们所谓的第三步，知人善用，就是不同资历的讲师他会承担不同的角色和课程。比如说，如果是一些相对来讲比较资深的，就是讲课的时间比较长，在专业领域比较有权威性的这样一群讲师的话，他们会涉及到说在整个课程的设计以及一些专业类的高阶的课程去进行授课。当然也有一部分他只是会参与到课程的开发。除此以外的话，比如说像我们公司的一些管理层，他在整个管理经验上是非常丰富的，他也会去进行一些领导力的课程授课。

那除此以外的话像一些年轻的非常有潜力而且非常适合做内训师的这样一群同事，他们可能更多的会去进行一些基础类的专业的知识的课程的授课。那当然还有一部分新员工入职培训我们也会去重点关注什么样的人适合去讲我们新员工的入职课程。那在新员工入职这一块的话我们有一些，比如说我们的管理层，也有我们HR的各个模块负责人，也有我们各个相应的专业的部门的经理人去做授课。当然在过程中不乏也有一小部分的优秀的同事可以成为我们入职培训的内训师，因为在我们公司入职培训也是非常重要的一个项目。

当然我们前面分享完了说如何去选如何去培养以及说如何更好去也把这些不同的人放在不同的内训师的岗位上。到了最后的话，就像我们的选用育留一样我们会有一个考核机制，也就是我们的刚柔并济。在这个刚柔并济最后这个环境里面我们会分为两个部分：一个就是激励和认可，另外一方面的话就是取消与冻结。意思是说，作为一个内训师不仅仅要通过选拔不仅仅要上课，因为我们上课过程中还要去进行一个评估，每个课程都有非常详细和全面的评估，全是用在线的数据进行评估和调查，全部是匿名的。所以相对来说数据比较客观。那根据评估结果以及年度的最后一个平均分的得分会进行一个到底是进行认可呢还是说冻结，我们会有一个结果出来。

延锋江森-julin

接下来和大家分享的就是我们在整个的激励与刚柔并进就是整个内训师管理测试的最后一步就是我们怎么样去激发我们每一个内训师的内驱力，主要的话分为三个板块。

第一方面就是我们会进行内训师的关怀和交流。比如说我们在每一年真正要去进行授课的前提，我们会进行一个年度的内训师的沟通会。就是说，通过今年整个公司的培训的需求计划和大家的一个课程资源准备度，我们今年可能会有这样的一些课程。我们的时间安排会跟内训师会有一个沟通确认的过程。这也是对他们一个尊重。第二点就是有可能他之前排的时间是在三月份，但是有可能他临时会进行调整。那在这个过程中的话我们会进行一个提前的提醒和预约。

第三点是说我们会给内训师进行一个工具包的提供，那里面会包含了很多作为一个培训师他会需要的东西。打个比方说就是培训的音乐呀闹钟啊倒计时啊，然后有些小的破冰游戏以及是说他要去进行在训前的需求调查等等。这一些相应的工具我们都会给他做一个配套的准备。

当然，在关怀交流这一块的话，我们还有一点就是提供一些课程相关的支持。这一块的话其实会比较具体一点。因为有的同事可能是第一次讲课，也有可能是说第一次去接手一个新的课程设计，可能他也需要有更多的资源，不仅是说本身课程专业方面的资源的一起支持，更有可能是说他需要从各个方面给他带一些鼓励和认可。在这过程中我们一般会跟他一起去拉动更多的资源的同时也可能会跟他拉动他的直接上级给他更多的鼓励和认可，希望他能够更好胜任这样一个角色并且把我们的课程讲述的会更加的优秀出众。

那么在第二方面的话就是，前面我们讲了一些交流和关怀嘛，第二方面的话就是要通过一些文化活动去激发我们的内训师的内驱力。那在这一块会有六个方面的信息。我们分别会有一个内需市场，就是在我们公司的一个比较显眼的公共区域，我们会把成为内训师的同事的照片，他的信息以及他个人能够授课的课程等等做一个长廊的形式在整个公司内部去做一个张贴和显示，也是出于说对于他们的一些鼓励和认可。

下一个就是作为公司的内训师他有一些专属的培训机会。这个培训机会分为两种：第一种就是你做为一名内训师应该可以去获取的一些培训机会。比如说就跟你的培训技巧技能相应的一些机会。除此以外的话，相应的他所在的这个领域或者是说所授课的一些相关的专业的课程，也会有一个优先享受权。因为我们永远是希望说把这样的资源放在一些真正有需要而且能够帮助到更多人的身上。

第三点就是我们每一年会有内训师的沙龙，我们每一年做的形式会不一样，后面给大家做一些简单的介绍。其实沙龙本身他的目的是在于说能够有机会把这些内训师做为一个团队和集体的形式，聚集在一起进行一些互动、沟通、交流等等。同时的话也是激发他们做为一个内训师这样的一个角色存在的一个认可和机会。

第四个就是我们刚刚已经提到的有额外的一些专业培训的机会。
第五点就是我们公司每年在教师节的时候会有一个特别的教师节的活动。这个也是只有公司的内训师才可以享受参与的。每年的方式会不一样，但是目的是一样的，就是希望在这个全国都在感恩师德的这么一个过程中他们也可以享受到一些来自于不同层级和不同人群的一些认可。

最后一点就是根据我们不同的课程类别会成立科研小组。科研小组主要是分为讲领导力的课程，讲专业类的课程，讲综合类的课程。在整个内训师的群里面会进行细分，大家可以针对同一类的课程进行更多的一些深入的探讨和研究。

在内驱力激化这一块，我们会有的第三的一个方面就是内训师的考核与激励。

首先第一个来讲话我们内训师的状态会分为几种，比如说他可能会冻结了，就是没有机会了，这个是根据他的活跃度。比如说有一个人他在两年以内都没有上过课的话，那这样的话基本上我们会把他冻结掉，等他下一次有上课的时候我们可以再根据他的实际情况进行一个解冻。

第二个可能会严格一点，也会更严厉一点，就是如果是说我们有的同事通过他的课程评估以后，他的满意度低于百分之八十五的话他是有被取消内训师资格的危险的，所以这也是督促说我们在前面的整个的配合我们的严格的评审制度的时候的一个非常重要的输入。因为如果我们平时不严格，内训师他自己在过程中也没有全情投入的话，那么他就有可能会面临的是他的评估满意度比较低，他的资格是有可能会被取消掉的。这是我们的第二点，除了冻结以外我们有可能会取消。

第三点就是发展，等级晋升。在我们公司的话目前的内训师分为三种：就是ABC三个等级。这个等级是根据满意度来的。我们公司的满意度的评估不仅仅是说你讲课讲得好不好，它会看根据你的课程的设计和你本身授课两个表现去进行综合的评估。那这三方面我们最后的评估结果会进行一个拉通的排名，根据级别去进行排ABC等级。C级的话一般情况就是普通合格的。然后B级的话相对来说还是算不错的。A级的话目前在我们公司来说是比较少的，因为这已经是非常拔尖的内训师了。

第四点的话就是在我们公司做内训师还是会有一些津贴的发放。我们相对来说的话其实从行业的整个对比的看，我们的津贴发放其实标准不是很高。我们是根据他的等级的不同分别有90/70/50元一个小时的这么一个津贴发放。其实在我们公司整体来讲的话很少有同事可以拿津贴的，不是因为他满意度不高而是因为我们公司其实把很多的类别的内训师都不符合我们的发津贴的这个人群，但是大家还是愿意去参与这个过程中。

当然在除了我们说了有晋升，有津贴以外，我们还一个很重要的就是之前对应到说可能是员工提升个人的影响力和他的综合素养的一个平台的原因。就是我们对于这些讲课讲的非常优秀的一些同事是有机会可以把他输出到相应的一些关联企业去进行授课的。那如果像这种情况的话他不仅仅是有津贴，而且是真的在整个的一些相关关联企业里面扩大他自己的专业影响力，我想这个是没有办法用津贴去平复的，而是一种无形的资产和无形的认可。

最后一点的话就是在我们公司会进行优秀内训师最佳新人奖以及最受欢迎课程等等的评审。这些其实也是每年根据我们的教师节去差不多是配套推出的呀！当然他也会有相应的一些礼物。礼物的话本身价格不会太贵，但是这个也是全员性的活动，大家的参与度和认可度都还比较高。

我们之前也提到了会有教师节的活动。在教师节这一天，我们所有的内训师是有一份惊喜的礼物的。

接下来就和大家简单的分享一些在过去的几年里面我们在内训师这一块做的一些活动的简单概述

延锋江森-julin

大家目前看到的是我们2013年教师节。其实在13年那个时候是我们整个内训师队伍慢慢在扩大的时候。新旧的交替非常多，所以那一年我们的主题是“固本清源，开拓创新”。就是希望把好的这一些内训师的一些，不管是素养还是做法把它存下来。与此同时的话随着组织的发展壮大和对内训师的需求都不同，我们需要有一些新的方式去做一些调整。但是在这一年的教师节活动的话我们更多的是走惊喜和感恩路线，因为之前并没有去做过类似大型的这样的一个教师节活动。

在那一年大家会看到说比如说我们会给每一个内训师发一朵精美包装的一朵向日葵。那其实这个向日葵是在所有同事都下班以后我们团队的同事把它们悄悄的来放在了对应的同事的位置上。然后在与此同时的话配套的还有我们每个人亲手写的一个贺卡。然后除了贺卡以外还有一个小小的礼品册作为礼物。这三个是一个标准的配套包放的我们所有的内训师的位置上。所以当时那一年很多同事来了一会发现有的人办公位上有花，有点人就没有。就是整个办公室这种状态就非常不一样，大家都觉得非常的惊喜。
然后在教师节当天我们还做了一个感恩活动。就是我们把在2013年那一年在公司曾上课的一些课程做了一个展览。大家也看到在展览墙上会有他们的各自照片及授课的课程。我们给他准备了一些类似于心形的易事贴，他可以根据你自己的一个选择给对应的内训师去表示祝福，感谢，点赞，都没有问题。所以笔记本上这一年的话还是走的比较走心。最后一点，对于那些获得了最佳内训师，最受欢迎课程，最佳新人奖这些，我们是悄悄的把它相应的礼物和东西给到了他的部门负责人，由部门负责人创造一个惊喜给到我们相应的同事。也是相当于给他一个意外的认可。

那么在2014年我们的做法跟2013年又会有一些不同。因为之前跟大家介绍了2014年整个内训师团队已经走向了一个高峰。在2014年我们是以一个感恩周的方式去进行的，大概有三天的过程。比如,9月9号是“老师您好”，9月10号就是“老师您辛苦了”，然后9月11号到12号是“老师加油”。因为这里的寓意就是，比如说过去，现在和未来大概的一个寓意在。

在第一天的话就是在9月9号的时候我们是进行一些信息的分享。比如说我们进行内训师的沙龙活动，然后会有内训师的一些相应的评比奖项的颁发以及说介绍我们在2014年的一些新任内训师和新课程的一个表彰和认识。当然在这个过程中这一天的话我们传统的一些比如说，给大家送礼物啊，然后发向日葵啊，这样的一些活动都还是在保留持续进行的。

在9月10号当天，活动内容会比较多。我们准备了一些额外的向日葵放在我们公司，然后通过这样的一个发全员的方式倡导全员给我们自己认可的一些内训师去进行一个送花送贺卡的一个形式。除此以外的话我们还会有一些我们去年的一些精品课程的展览，就是做成一个点赞的方式。除此以外的话我们还对于所有的内训师进行一个独有的关于拆书会等等这些。

比如说大家会看到我们有自己的内训师沙龙的LOGO。然后我们也有一些关于拆书会的一个宣传。我们的拆书会的话是通过先看影片，然后有一些拆书的形式去进行一个分享和互动。大家一同探讨作为内训师在什么样的一些环节，比如说做一个信息分享啊信息的传递等等是不是可以做的更好的讨论。

最后是进行了一个内训师专有的进阶培训，有两天，这个是希望在鼓励过去一年大家的付出和认可的同时能够给大家接下来的一年的内训师角色的扮演给他们加油打气。

大家可以看到的是我们会有点赞墙啊，我们有一些办法的过程，然后有我们的向日葵等等等等。整体来说的话这一年他的形式和内容会更加丰富多样一些。

以上是我们公司之前的整个为什么会有内训师以及内训师的现状是什么样子，以及在过去的过程中我们如何去实现内训师的选用预留。当然还会涉及到一些专有的活动和他的内驱力的激发的各个方式。

后面简单跟大家分享的是在我们的设想中内训师未来的发展。首先第一个，会建立一个分层的筛选。未来会有我们公司层的一个工厂级的，因为我们公司是有自己的工厂，有一些相应的课程是会慢慢的去把内训师队伍搭建起来，筹备自己工厂级的一些相应的课程和未来的细分专业。

除此以外的话就是会在整个内训师的储备方面会做更多的一些投入。比如同样一个课程可能他有替补的一些讲师，以防说因为原来的教师转岗或者其他原因离开了以后这个课程就没有人去接。这是一个本身的课程的接替者的一个储备。另外一方面，为了使项目课程的优化和质量保证，我们也会有一些课程的专题小组的持续强化。

第三点的话是说，为了让我们所有内训师的整个的综合素养和能力会越来越高，也希望他们在专业的发展通路，在他自己的这种发展上会有越来越好的话，我们是希望是把他的未来，比如说在专业通道的发展或者是说在管理通道的职位晋升等等，把是否适合内训师这样一条作为非常重要的一条因素进去。因为我们会认为说作为内训师他的专业是有必要认可的，他的整个的综合能力相对来说是比较好，而且他会愿意去沉淀和分享。这是我们公司比较倡导的。

当然呢，在最后的话也是跟大家分享了就像之前我们在说持续改进的时候是一样的，其实每一种文化都是企业文化的缩影。我们的内训师文化里面我们会看到的就是，我们乐于去学习乐于去分享乐于去专研等等。

第二点就是在整个内训师的选用预留的流程上其实我相信会有很多公司可能会有更全面更完善的流程，但是在我们的观念里面的话，目前我们使用的流程的执行与优化比完美的流程更重要，因为我们的选用预留四个步骤，每一项都是根据我们的实际需求进行选拔，严格的评审和筛选以及他最后的评估和制度的一个管理，包括说最后我们会看到有不同的经历的方式也不同的认可的形式。当然我们也会对于那些不符合我们要求和不继续跟着队伍组织发展的人进行一些相应的处理。

在这个过程中HR本身也扮演了一个比较重要的角色，穿针引线哪主导啊资源提供等等。但是我们始终是相信说不管是作为内训师还是说做HR去倡导和推动的内训师这样的一个工作，都要以人为本，为企业文化代言。因为在这个过程中真的要不断去识别不同的人，他到底是否适合做内训师，是不是做内训师对于我们员工来说也是有所帮助，是不是员工和企业都会有共赢，这也是我们非常看重的一点。

以上是关于我们公司内训师的管理的一些简介信息。今天的分享就到这里，如果大家有任何问题的话欢迎我们进行互动。谢谢。

Julia■lean coffee

谢谢Julin。接下来大家有什么样的一些问题，关于内训师，选择，培养等等这样的一些问题，通过lean coffee这个平台跟Julin进行一个互动。

延锋江森-julin

其实也想听听其他小伙伴分享一下你们所在企业在内训师这块的一些方法。

Julia■lean coffee

前段时间我遇到了一个客户，他应该也算是跟咱们江森离的比较近的一个客户了。他的问题是这样的，他是负责生产管理的他一直跟我抱怨说人力资源部的那个内训师团队上的课程不是他想要的，也包括他觉得内训师团队的能力也没有达到他所期望的。那我想问的就是咱们的内训师的团队跟需求部门怎么来平衡或是匹配这样的一个关系呢。

延锋江森-julin

其实他这个我估摸着是很多企业都会存在的一个现状。我们公司其实之前也已经有这样一个趋势了。其实做这样的一些问题解决的话我们有以下几个方式可以给他参考：

首先第一个来讲就是在课程本身的这种难度以及讲师的这种合适度上前期需要做非常严格的匹配的。打个比方说，如果是一个不懂生产然后也不懂现场的人去给我们的比如说像一些小时工啊班长这样一个群体去讲课的话，其实最后的满意度应该是不高的或者是说他的好评度是不够的。因为这个真的不接地气，不见得能够满足他的需求。所以对于这样的不同的人群比如说对班长这样的层级，我们一般会通过生产主管或者生产经理这样的群体去做。那对于某一些相对来说基础的课程也是一些基础的学员的话，我们也会选一些稍微资历相对来说比较好一点的但是他的整个课程有灵活度，而且有一些经历的人去上。

然后第三个就是，其实现在整个的内训师的形式也会越来越丰富多元化。比如说像我们公司现正在做那个人文教育。它的主要的群体就是我们一线员工。我们现在的整个操作模式是相对来说我们会认为说有效而且相对来说比较接地气的就是，我们所有的人文教育的讲师基本上是来自于我们的一线的员工。他们会提供一些一线的真实的素材和他们的一些建议。我们可以把它做成手册，也可以把它做成我们的视频vido的方式。在整个过程中我们是为了让大家真正感受到培训的效果，是选拔我们的内训师培养我们的内训师。所以其实更多的他的这个问题更多的是说怎么样去实现一个供应和需求的满足。

Julia■lean coffee

其实刚刚Julin在分享、回答问题当中提到了一个非常关键的问题，就是说，内训师或者人力资源部他负责实施了这次培训。但是到底这个员工的技能是否得到提升，它的效果如何，应该是他的直接上司来关注这个问题的。我们接下来月底的那一次由延锋江森徐老师为大家分享这个主题。在这里边的话也特别跟各位提醒的就是培训效果的呈现一定不是集中在人力资源部或者是说内训师或是培训师身上来的，一定是需要他的上司他的需求部门去关注的。

这就是当我们在参与延峰江森一些项目的时候，我们会跟江森设计了除了培训课程之外课后的一些辅导跟进，包括跟进他们的学员，指导他们的上司如何帮助他们把这些工具落地，这是为什么我们项目会这么设计的一些原因。

朱晓星

培训评估中的投资回报率核算这个问题，不是所有的培训课程都可以核算。一般公司里各部门开展的内训能做到第三级就是很难得了。培训后的辅导回顾是目前比较流行的方式。

Julia■lean coffee

朱总在这方面也很有经验[强]

延锋江森-julin

刚刚Julia提醒了我一点，就是，我们一直跟我们所有的同事分享一个观点，每一个培训分为三个阶段，训前训中训后。实际上的话，在这个里面我们会几种角色，比如说学员本身，他的直接上级以及内训师。在不同的阶段，真正的起到非常重要的作用的人是不一样的人的。
比如说在训前的话，相对来讲他的直接上级是比较重要的。因为他要为他的员工创造一个安全的学习环境。因为比如说你是否支持他去参加这样的培训，是否能够在工作的前面给他提供一些支持让他能够更安心的去参与这样的一个课程。

在这个过程中的话其实内训师本身相对来讲作用是非常大的。因为他的整个授课的状态啊质量啊等等对于学员的收获其实也是比较大的影响。但是在训中的话，内训师和学员本身是一个非常重要的互动体。这个不是说单方面讲得好，学员听得好或学员听得很认真就一定非常非常大的收获，这是一个互相作用的过程。
如果是说在最后的时候的话这个真的就是学员自己本身和他的直接上级要双方去关注的一个点而不是说学完了以后就学完了。因为学完了并不代表说他就一定是有收益的。

朱晓星

我提一个问题，培训课程体系是如何搭建的，是否与岗位能力模型之间建立起联系？关键课程的标准化工作是如何开展的？

延锋江森-julin

朱老师问了两个非常专业的问题啊。之前因为本身时间和内容的因素并没有去做过多的分析。

其实在整个培训体系来讲的话，我们公司相对来说会内容会稍微全面一点。那打个比方说他的培训体系里面会分为几种。第一种就是我们常规的培训，有专业培训，有领导力的培训。除此以外的话我们还会有比如说一些战略人才呀情场学院的啊然后接替者计划呀加速计划呀这样的正真的一个培训体系。里面包含的内容是比较多，但是他肯定是根据不同人群和不同的战略目标进行分解。

至于本身的话，打个比方说朱老师提到的一个很重要一点就是课程体系和能力模型的一个联系，我们公司基本上是按照这样一个思路去配置的。但它并不完全是。比如说在领导力这方面的话我们有自己的领导力的模型。它基本上里面设置的那些课程跟我们领导力的模型是有比较大的关系的。像一些专业类的它并不是说有一个能力模型在，而是说它是根据我们这些岗位的技能的要求去进行的一些资源的配置的，然后根据每一年不同的岗位技能评估的一个差缺项长短项，然后去进行真正的需求匹配和资源的拉动。

然后关键课程的标准化的话实际上要看一下你说的关键课程是什么。那比如说在我们公司来讲的话其实每一门课程我们都会觉得他是非常重要的。在这个过程中的标准化我们会有几个方式去做一个把控和监督。首先第一个，就是说每门课程不管是谁拿去讲还是说去做课程开发，它都有一个开发的评审流程。第二个来讲话，评审流程完了以后我们会进行试讲确保每一个人在传递的信息方面是比较准确和一致的。第三个来讲的话课程会持续不断的去更新和优化。

当然在整个的标准化的过程中有一个非常重要的因素就是我们之前有提到的整个课程的项目小组。打个比方说像我们去年做我们的整个班组长的一个一系列的课程也是Julia这边谭老师的资源。我们做内化的时候，可能那个课程有两三个人在讲，但是这个课程内容的本身以及他的授课的一些信息输出，它不仅仅是这两三个人或者某一个人的，而是有整个的TWI的课程小组的小伙伴们一起去进行的，信息的输入啊持续不断地优化和更新，最后拿出来的一个定稿。这个我们会认为他是一个标准化的过程。

大江工业-张荣

我想问一下，同一课程可能由不同老师去讲，但课件是相同的吗？

延锋江森-julin

其实我们这一块相对来说就是一个课程多个资源，目前这块还没有做到很好，所以这是我们说未来要实现课程的同一门课不同讲师的资源储备的一个趋势。

但是在您刚刚问这个问题来讲的话一般情况下，同一个课程不同的人去讲，他的课程的框架和内容的骨架肯定是相似的。但是比如说在中间涉及到的一些案例这些老师他可以根据自己的实际情况去进行些调配，但是本身这个课程的主旨，骨架和主要内容，以及脉路相对来说的话我们还是要保持一致的，因为这是本身课程最精华的部分。当然如果是说就像刚刚提到的如果是说这个讲师本身他有些新的想法，他可以提出来跟我们相应的一切同事进行讨论和沟通。因为每一个课程正真放到讲台上的时候后面是有很多讨论和很多优化的。

朱晓星

应该是这样的，就是对于一些特别关键的课程的话，实际上是会有个东西叫做“讲师手册”。这个讲师手册里面会包含详细的这个授课的技术，然后每个模块的时间，用的案例，然后这个包括你互动的技巧，包括你整个过程当中讲授的理论的知识点这些都是包含在里面的。这个东西实际上是一个标准化的东西然后如果你需要调整这个内容，那就需要当时做开发的做这个事情。一般是培训部做这开发的时候会把这个东西要再做完善。然后经过评审之后才能做改版。

延锋江森-julin

朱老师提醒的这一点对！刚才确实是我遗漏掉的，因为我只是提到了整个课程的开发小组或者是我们的科研小组。其实我刚也举过一个例子，在我们公司的话凡是涉及到领导力的课程或者是一些会涉及到一人多人的这样的一个全案例的课程的话，就会有刚刚朱老师讲的一个专业化的课程。就相当于说他是一个讲师手册里面的内容，只要是说对这个课程内容有一定的熟悉度，然后，通过前期的一些培训非常讨厌的参与，他是能够在教师手册的指导下，以及相应的工具的运用可以把这个课程完成。就像我们有的时候去参与一些认证的版权课程一样能够得到相应的一些资源、工具、方法等等，帮助我们的讲师去进行课程的一个更优化的授课。

朱老师也提到了课程的调整。其实在我们公司并不会说培训发展就要去做所有的课程的开发，我们更多的是说让专业的人去做。而专业的课程开发我们在这个过程中去做一些支持和资源的提供。如果是说有人想去做课程的改动的话我们会把相应的一些人员做一个召集，大家去做一个沟通讨论以及最后的一个调整的确认。这样子的话确保课程的信息是能够得到大家的认可和培训课程想要传递信息的准确性。

朱晓星

谢谢延锋江森-julin。

延锋江森-julin

谢谢朱老师的补充提醒。

Julia■lean coffeen

谢谢Julin,谢谢朱晓星。

邱亦岗

如果培训种类较多的话，确认后才能讲授吗？

延锋江森-julin

看您说的这个培训种类较多是个什么情况？

邱亦岗

改动的课程较多，一般都有不断改善的过程。

延锋江森-julin

改动的课程比较多的话肯定是要去重新进行评审和讨论的。就像我们之前也有讲到过，如果是一个新人去讲一个老课程，这个课程根据他自己的实际情况改动的非常多的话，肯定要根据这个课程相应的课程小组进行重新的评审才能去授课的，不能说他自己想怎么改就怎么改，肯定还是要一个大家统一讨论确认的过程。
比如说这个课程今年是我讲明年还是我讲我想然后目前也只有我一个人去讲这样的一个课程，我想去做一些调整，其实这个要看它调整的度有多大。比如说如果自身的骨架框架调整得非常非常多的话也要通过评审。但如果只是一些个中的小的调整和优化的话其实这种是并没有做强制要求。

本身的目的是为了希望说确保课程的信息，他的专业度全面度，一系列的信息能够确保满足目前学员的需求，能够对学员有所帮助而进行的，并非说任何细枝末节都要经过这样一个严格的评审。其实这也不见得是最科学的一个过程和方法。

邱亦岗

一个课程评审需要多长时间？

延锋江森-julin

课程评审，如果只是课程评审本身的话，就是你讲这个课程，一般情况下对于比较核心的课程的话我们是要求他从头到尾讲完的。那我们公司一般的这种内训课程的话是一个小时到两个小时之间，很少有三个小时以上的。

比如说有一些课程那就是半天的或四个小时以上的，这样的话我们会请一些资深的同事或者以前授课同事或对这个课程很了解的同事进行一些摘选，把这个课程本身的一些脉络和一些重要的点把它摘出来让我们的讲师试讲。一般情况下把这些关键的要素把控好了以后的话评审流程的时间也会稍微少一些。一般情况下可能会在三十分钟到四十五分钟左右。

还有一些很基础的简单的课程的话，如果是本身课程比较成熟，讲师也比较成熟，然后要去做评审的话，可能时间会更少一点，可能只需要去摘选两到三个章节去进行一个分享就OK了。

邱亦岗

你们目前认证的课件大致有多少？每年新增的目标是多少？

延锋江森-julin

我们目前公司有八十多个课程。就是讲师，一个讲师的话基本上是在一到两个课程以上。所以我们通过认证的课程本身的话应该是在不到两百门课程。但是今年我们有一些新的做法，在整个科学认证方面会有很大的突破。因为我们已经进行了很多的领导力课程的版权课程的内化和认证。相当于是说一个讲师可以把某一系列的课程全全去进行授课。所以这个数字会有比较大的一个增长。

我们没有每年新增的目标，这个是要根据本身每年战略分解下来了以后在培训这一块的诉求以及员工的技能评估结果出来的。不会说今年一定要死扛新增多少，不会这样。

邱亦岗

非常严谨[强]。

延锋江森-julin

说到这里，我们也会有一个小的趋势，就是以往很多课程是通过内部开发和评审的流程去进行的。我们现在慢慢的已经在走向版权课程的内部认证。它不仅仅是说有一些专业的课程，比如说像你们卡迪亚呀，然后我们领导力的课程，比如说像我们DDI的一些课程也在进行内部师资的版权认证，还有像一些综合类的和个人素养提升的，比如像高效能人士的七个习惯这样的新课程我们都已经进行了版权的内化。

Julia■lean coffee

谢谢Julin。大家还有其他的问题吗？我们抓紧时间。

高志明TWI日产训讲师

内部讲师是专职的吗?

邱亦岗

肯定不是。

延锋江森-julin

不是，我们的讲师基本上都全部是兼职，我们没有专职讲师。

就是因为是兼职讲师，所以这是为什么我们从选拔到整个的培养和评审以及后期的一些管理机制上面非常严格的原因。因为是真的说有这样的机会非常难得，但是也是希望有这样机会的同事在内训师这样的一个角色岗位上可以有更多的一个共赢和双赢的一个结果。

Julia■lean coffee

好，再次感谢Julin的分享。在此感谢各位朋友的互动和参与。今天的微课就到这里结束。谢谢大家。

欢迎光临精益大本营 (http://leantps.net/)