由三个螺栓说开去 - 精益大本营

有这样一个小故事：底特律的一家工厂为寻找低成本与高精度与高可靠性的装配秘密，拆解了一辆日本车，发现在引擎盖的三个连接处，日本公司用了相同的螺栓而美国公司却用了三种不同的螺栓。后来发现日本公司由一位设计师负责整个引擎甚至范围更广的装配，而底特律的设计单元则由三组设计师来共同设计，每一组只对自己的零件负责。

这个故事其实有很多的解读，从组织设计的角度来讲扁平化有助于机构的高效运转；从管理方式的角度来讲系统化比专业化更科学；从QCC角度来讲全员参与比部门单独决策更有优势。我们今天要讨论的恰恰是另外一个角度：标准化。

其实“标准化”的概念最早来源于美国，福特公司早在二十世纪初就提出了“3S”的概念，即Simplification简化,Standardization 标准化,Specialization 专业化。三个S是紧密相连的，简化是标准化的前提，标准化的目的就是为了更高效地管理与整体改进，以降低成本并适应市场的变化。而专业化是通过技术及工艺的革新来推动市场的变化，从来保持整个组织持续领先。

美国自二战之后成为技术与理念的输出国，为了防止被别国复制与模仿，就必须强化技术的专业性与保密性，并且借用这种专业性来从根本上限制其他公司。例如2000年初，6C、3C通过光头、机芯以及解码芯片的技术垄断与产权保护，来收取巨额的专利费，并且不断地提高技术门槛，简化与标准化反倒会成为专业化的致命法门，所以由三组不同的设计师来设计以展现其发动机方面技术的专业性也就不足为奇，尽管在功能单一的模块上他们也常常采用标准化的方法。

日本公司在Edwards Deming帮助下，逐渐吸收了欧美的科学管理理念，结合IE的方法，创建了丰田生产体系TPS，成为改变世界的机器。TPS中非常重要的一环就是标准化，包含作业标准化、流程标准化、素养标准化（例如5S、TPM）等等。

日本人为什么这么热衷于标准化呢？首先，标准化基本代表着某项作业或某个流程的最高效率及最高品质，并且能够保持这种最高效率及最高品质的一致性；其次，标准化为员工的作业转换提供了零延迟，可以很快地投入到新的工作中；另外，标准化提供了一种便捷化、简单化管理方式，即便是一线员工也可快速发现目前存在的问题, 降低专业管理人员的管理成本；此外，通过标准化的组合，可以快速搭建出一种满足市场需求的产品或产线，甚至包括整个工厂（富士康的铁木真计划就是一种快速建厂的标准化模式）；最后，当某一条产线、某一项设计或某一个流程得到改善时，可以快速地扩展到涉及到的所有标准化区域，从而实现整体的提升（日语Yokoten）。所以标准化必然会带来更稳定的制程、更熟练的作业、更高的精度与可靠度，更高的品质，同时也是最低的成本。

当然，标准化并非意味着一成不变的“标准化”，精益做的比较好的公司，标准作业或指导书基本上每个月都会有所改动，如果数月没有改变则意味着该作业没有做过任何的改善。

标准化的前提是基于原有的经验或技术，是一个持续渐变的过程，如果某项技术、模式或环境突然出现的，特别是根本没有任何的以往的任何经验提供借鉴时，标准化就完全会出现一种完全无措感。互联网技术的突飞猛进，使得客户体验可以贯穿于产品的整个生命周期（如小米公司，从设计之初到结束都吸引客户参与的过程。又如工业4.0及互联网+的业态模式，以大数据的形式将客户的体验及需求贯穿始终）；融资模式及资本市场的变化，使得小微企业也可以在某些方面挑战巨无霸，如以余额宝为代表的互联网金融，短短一个月让银行存款掉了9千多亿，也让天弘成为市场上规模最大的基金公司；完全超越并顺利引领市场的新技术或新工艺的运用，使得产品每几年甚至每几个月就要进行一次完全的创新，如Apple的数码产品、新能源汽车等……在这些变化面前，过于追求标准化反而会在技术进步及环境改善方面因循守旧，墨守成规，成为制约组织及社会的进步的阻力。

对于倚重产品+管理的制造型企业，首先标准化无论从作业到流程都应该不断得到强化，没有标准化，就不会有稳定的、高品质的产品，当然就更谈不上什么管理。其次，要将整个运营流程、组织架构纳入到价值链分析，特别是面对大数据及其客户的个性化提供实时支持时，运营流程、管理模式、组织架构应该处于什么样的形态，应该提供什么样的价值。最后，创新及营销的理念应该贯穿始终，无论设计、制造抑或销售。

对于倚重模式+资本的智造型企业，在保持活力及创造力的同时，可以将一些基本的工作、流程标准化，比如与客户互动的规范、团队研发流程、采购流程、销售流程、售后流程等等，这样做不断更高效，也更能为客户带来一致性的体验。