精益大本营

标题: 新人开展精益(革新)工作要注意哪些? [打印本页]

作者: spaceman    时间: 2015-8-25 09:29
标题: 新人开展精益(革新)工作要注意哪些?
开展革新工作的部分注意点
做事的逻辑:
外企:按流程办,本人没有工作经验,亦没有发言权;
内企(私企/国企):也有按流程办,效果很差,会有结果,难谈改善;
内企成事逻辑:
成事的思路:①聚焦;②分割
聚焦:联想到用放大镜聚焦观察细小事物,核心思想是引导事件成为焦点事件,享受最高管理者关注,各类资源的自应急配置,解决问题的过程大开绿色通道,通常可以快速解决问题,适应于公司内外。此方法优点明显,缺点也同样突出,多适应于公司的紧急事项处理,不适合日常的管理工作,包括管理革新,不可频繁使用,毕竟频繁造紧急事件的人应该也不会被认可,属误导过程;
分割:将事情全面梳理清楚,然后逐项落实责任人,以改善计划的方式进行推进,找一个负责任的人把所有分割的模块串起来;
个人观点:解决问题讲求实效,推进技巧只是辅助,企业自下而上的革新是以分割为主,聚焦为辅。通常我们见到的年度推进计划、月度计划、周计划等都是分割方式的一种体现(能不能分割好,体现的是一个从业者的专业素养,对项目成败也有决定意义)。

推进过程的注意点:
1、尊重事物发展规律,切勿急功近利,一步到位。
我09年毕业,10年开始接触精益生产,很快痴迷于其中(我个人很享受从1变3,变5,变多的过程所带来的成就感),但是结果大家应该也能猜得到,和目前的智能工厂、工业4.0是一个节奏,一夜之间如雨后春笋般到处发芽,各类工具方法,指标提升等等铺天盖地而来,推行变革像做运动一样,大风扬起电闪雷鸣,风停雨停,万物回归,就像从没发生过一样,模式是猴子掰玉米,结果就是水过地皮干。这其中体现的是一种急功近利、一步到位的浮躁,所以行业里流行着一句名言“不推精益等死,推行精益找死”(此处“精益”代表革新,体现的是企业内部“革新运动化”的过程)。
13年我来到现在这家公司,是一家汽车电子企业,我们只谈做事,不谈精益,甚至连IE都没有,在没有“精益”这个名词的压力下,一切以解决问题为导向,大家合作的比较融洽,去年开展了一个制程质量提升的案例,个人觉得基本还算成功,也就是在这个过程中我读懂了一些精益思想:确切的说我用了四个阶段来完成过渡,最后形成了比较科学的管理模型;前期我在微信平台上曾经分享过这个案例,因为内容较多,今天就不展开讲了;
去年的时候,我偶然看到一个电视结果“变形记”,讲的就是富二代和极贫地区的家庭通过短期交换孩子的方式,进行思想革新的一种模式,有一个农村的孩子,吃了一颗鸡蛋都住院了,那一刻确实挺揪心,但静下来我们来看这个问题,道理很简单:一个体质很差的人,根本就经不起补品、贡品之类的东西,人尚且如此,企业亦然。
就在上个月末,微信看到一篇文章,讲的也是这个道理,当我读到那一篇的时候,思想上一下子就产生了共鸣(文章好像是——一般企业应慎学丰田管理模式),丰田(类丰田,例如福特等)目前优秀的管理模式是几十年持续改进的结果,我们做管理不能仅仅只看这个结果,要研究丰田成长的过程,但是能找到的改进过程的记录是非常之少的(即使有,也是保密),我们找不到别人提升的过程怎么办?肯定是要提升的,我们就要研究为了实现这个目的我们要分几个阶段,每个阶段要达成什么结果,然后研究用什么工具,通常我会选择自己擅长的工具,毕竟这样成功的概率大很多,就个造阶段性成果的过程,就是管理提升的过程;
看的清现在(看清问题),看的到未来(好的模型),看的懂路线(如何实现),这是做事情的一个逻辑;

2、看的清自己,不断充实自己;
包括几个维度:
①知识架构与知识总量(以陈辉老师为榜样);
②正确的价值观(此处不解释);
③能衡量自己/团队的能量:一个人最可贵的品质是知道自己有几斤几两,遇事能掂量着做,能力范围内的最高标准搞定,能力范围外的策略是引导改善;
④养成思考的好习惯:推行大型项目之前,大脑中要对整体框架和部分管理细节做深入思考,能够推演出项目发展的大概过程,潜在的问题及问题的处理策略,做到心中有数,遇事不慌,第一时间可做决策,快速决策可降低推进过程中的各项阻力;

3、学习一些技巧;

播种思维的逻辑是:只要你不改善,问题就一定还会发生,只要你做改善,就实现了我们的目的。
整理一下整体逻辑:

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