当时这间工厂的薪水是周遭最好的，但为何在其他地方找不到更好的工作的员工可以为所欲为？都是因为劳工联合拥有的权利，难以让企业开除或惩罚员工。也因为如此，这些员工就利用这样的权利，找到机会就向劳工联合抱怨，即使是自己的错误，也想尽办法挂在企业的管理阶层头上。这就像无理取闹的学生，当老师处罚时就拿出手机录像，仅把处罚部分 PO 上网络，而不提及自己的疏失。（糟糕的程度让该区域劳工联合（United Auto Workers）也就是保护劳工的组织负责人，Bruce Lee 都无法接受….）
通用汽车再也受不了的情况下，在 1982 年决定把该工厂关闭。当时 TOYOTA 正在快速地夺取通用汽车在美国的市场，也因为如此州议员也透过声明来威胁TOYOTA 而禁止进口。TOYOTA 可以透过「在美国生产」而避开这样的潜在威胁，所以他们在寻找合作伙伴，但同时极度不安。虽然 TOYOTA 汽车的质量是无人能及，但他们并不确定 TOYOTA 生产跟管理方式是否符合美国，所以TOYOTA 对通用汽车提议企业合作，愿意传授 TOYOTA 的高质量生产方式给该工厂来制造通用汽车。
1984 年，GM 跟 TOYOTA 的 Joint Venture 因此诞生，而这间具有历史性的工厂改名为 NUMMI（New United Motor Manufacturing Incorporated），而大部份的 NUMMI 员工都来自于之前喝酒办公，赌博嫖妓的那一群人。当 Bruce Lee 提议雇用五十个员工来自当初的工厂，GM 拒绝了此提议，但出乎意料地，TOYOTA 同意雇用同一批人。因为他们深信「TOYOTASystem」可以改变这些人。所有员工都分批送到日本的TOYOTA City 进行两周的实习。当时在日本也造成了一场轰动。通用汽车的员工抵达机场时，许多电视台都来进行采访，当地日本人也抢着要握手或拍照，可说是明星般的风采，但是到工作现场就不是这么一回事了。
这些自尊心满到溢出来的美国通用汽车员工试着在产在线展现出他们的能力，却发现自己的能力远远不足日本人。但是这件事情并不是最令这些美国人惊奇的。当时在美国工厂，没有人会去帮助其他人，只要你进度缓慢，主管只会来骂你督促你。所以当 TOYOTA 的主管会跳下来跟他们说「你需要帮忙吗？」时，对这些老美而言简直就是晴天霹雳。不仅如此，TOYOTA 的管理系统几乎可称为是「无管理」，全部都是靠 Teamwork 来完成。工具不好找，其他人帮你改配置。工具不好用，设计师帮你设计新工具。生产流程不顺，提出改善方式一并改进。TOYOTA 鼓励所有人提高工厂生产效能，有问题就解决，有进步的空间就改进。这就是所谓 TOYOTA Production System 里的「改善 (Kaizen)」。
在这个实习过程当中，有一件事情值得提起：当 TOYOTA 的员工在进行改善的过程当中，势必需要停止产线，而这在美国是不可想象的事情。因为当时美国汽车业界的一个铁则就是「永远不要停止产线」，否则员工会偷懒，找出任何理由停止产线休息。当时的员工 Rick Madrid、Jeffrey Liker、Billy Haggerty 纷纷回想「你停止产线，就是违背（业界的）十戒」，「员工掉落进车辆修理区域时，他们也没有停止产线」，「如果你看到问题而停止了产线，你就会被开除」。
从美国「互相不信任，不帮忙」的工作环境换到「TEAMWORK」的 Toyota，每一个实习者都深深被激发动力，心中充满了感激，也深信他们可以改变通用汽车，让 NUMMI 成功。回美前夕都会举办寿司派对，而对于 1984 年的美国人而言，吃寿司又是另一冲击。每个美国人都会上台致词，也有人因为被 TOYOTA 的做事态度感动而哭泣。回国后立马把学习到的东西分享给其他人，也很快地就开始思考及执行如何改进 NUMMI 工厂。
NUMMI 首批员工 Rick Madrid 回忆当时，提到：在工厂变成 NUMMI 之前，我不敢让周围的人知道我在做什么样的车子，因为那些车有很多的问题。但换成 NUMMI 之后，我买了很多明信片。开车的时候都会带着。只要有看到自己负责的车子（Chevy Nova），就会在夹一张在雨刷间。上面写着我的名字跟地址以及「您对于 Nova 的意见」，而很多人都会回信给我说「那真是一部好车」。