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标题: 华为干部管理和领导力发展全景图，太值得学习了！ [打印本页]

作者: spaceman 时间: 2023-7-23 07:50
标题: 华为干部管理和领导力发展全景图，太值得学习了！

了解
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干部的选、用、育、留、管的管理导向和关键活动具体如下：

干部的选择：遵循四点一线，从业务战略出发，提出对组织人才的要求，设定关键岗位并进行评估，然后选拔并任用合适的干部到合适的岗位。
干部的使用：从调配任命开始，通过新上岗干部的90天转身辅导和经理人反馈计划，帮助新上岗干部尽快适应新岗位的要求，减少脱轨因素，加强人员管理的能力。对于合格的干部进行人岗匹配，不合格的干部进行淘汰和更换。华为坚持每年10%的干部末位淘汰和更换制，“末位”包括在岗改进、调整岗位、降级等，并不意味着离开公司。
干部的培育和保留：主要关注干部的能力提升、发展、绩效和回报。华为尤其注重干部的能力提升，不仅开展各种角色的培训发展项目，还组织高级干部管理研讨班和战略预备队训战，并将这些培训培养过程记录在干部档案中，作为考察干部必备经历的一部分。
干部的管理：底线是廉政合规和作风建设。华为不仅会从严处罚违反合规的干部，而且会将风险前置，从各种业务流程加固、机制设置和文化宣贯上让干部“不能犯、不敢犯、不想犯”。风险前置实际上是对干部的一种保护。

02 干部管理：华为干部标准
华为长期以来坚持干部标准和干部四力的能力标准，将其应用在干部选拔、考察、评价的各个环节。干部标准定义了华为如何看待干部的核心价值观、品德与作风、绩效、能力。干部四力是从决断力、执行力、理解力、人际连接力四个维度对干部能力进行打分评估的工具。华为的干部标准与能力标准如图2所示。

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华为的干部标准如下：

核心价值观是衡量干部的基础。
品德与作风是干部的资格底线。
绩效是干部选拔的必要条件和分水岭。
能力（干部四力）是干部持续取得高绩效的关键成功要素。

华为的干部能力标准（即“干部四力12要素”）如下：

决断力：要素1是善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面（战略思维）；要素2是敢于决策和承担责任（战略风险承担）。
执行力：要素3是目标结果导向，在资源和时间约束下出色地完成工作任务；要素4是组织运作、能力建设与持续改进（组织发展）；要素5是激励与发展团队；要素6是跨部门协作、协调与推动。
理解力：要素7是理解业务（商业敏感）；要素8是理解文化（跨文化融合）；要素9是理解环境（横向思维）。
人际连接力：要素10是开放性；要素11是善于与客户打成一片（建立客户伙伴关系）；要素12是妥协和灰度。

03 干部管理：“三权”定义
华为对干部的管理和对员工的评议采用分权制衡的思想，防止“专制”下的腐败和局部的利益化，通过流程制度尽可能地保障公平公正，保障全局并兼顾长远的利益最优。其中又以干部管理中的“三权”分立最为著名，它描述的是在干部的任用、评议、激励过程中，各层行政管理团队、委员会组织和相应的职能组织之间的责权分配。干部管理中的“三权”定义如图3所示。

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在华为，分权制衡是授权的前提条件。各类组织在干部任用和员工评议、激励等过程中，遵从下述分权制衡机制，既获得相应的权利，又须承担相关的责任，并接受监督，以确保公司相关的政策导向和制度要求得到充分体现。

负责日常实际运作和干部员工直接管辖的组织具有建议权（示例：本一级部门的行政管理团队行使建议权）。
属于矩阵管理的干部员工（包括在跨部门委员会中担任成员），相关矩阵管理部门具有建议否决权（示例：上一级部门的PMO（Project Management Office，项目管理办公室）行使建议否决权）。
促进公司成长的能力建设与提升的组织具有评议权（示例：人力资源部行使评议权）。
代表日常行政管辖的上级组织具有审核权（示例：上一级部门的行政管理团队行使审核权）。
代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织具有否决权和弹劾权（示例：公司委员会、党委组织干部部行使建议否决权）。

04 干部管理：领导力发展
干部的领导力发展既是组织的需要，又是干部本人的发展诉求。领导力发展工具琳琅满目，此处简要介绍华为广泛使用的四个基础工具。类似一个生命周期，从TSP（Talent Succession Plan，继任计划）开始，到AAD（Annual Appointment Decision，年度干部任用决策）、新上岗干部90天转身、MFP。事实上，华为更认同干部在实战中的培养和发展，猛将必发于卒伍，宰相必起于州部。HRBP需要将基础的领导力项目做扎实，如图4所示。

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继任计划是企业确定关键岗位的后继人才，并针对这些后继人才进行开发的整个过程。继任计划通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，对企业的持续发展具有至关重要的意义。其思考逻辑如下：

业务发展对组织和人才的要求是什么？
目前的组织结构能否支撑业务发展与目标达成？
组织里的人才是否符合未来的业务需求？
如果人才有差距，如何弥补？

干部的继任者是否需要公开？在多大范围内公开？不同的企业有不同的考量，我所经历的企业一般有三种选择，各有利弊。

第一种是面向组织内公开，其考量点是确保组织的平稳，建立有利于继任者的环境，减少猜疑，避免小道消息满天飞；弊端在于容易导致组织“骑虎难下”。
第二种是针对继任者本人公开，其考量点是表达对继任者的期望，让继任者有意识地提升和改进，做好能力和心理准备；弊端在于容易导致继任者“谋权篡位”、非继任者“愤而出走”。
第三种是不公开，其考量点是赛马、再观察、再酝酿；弊端在于导致小道消息满天飞，潜在继任者间“勾心斗角、博弈谋上位”。

年度干部任用决策是企业分层分级预测未来一年的组织和关键岗位需求，执行跨领域、跨区域的集中性人才任用决策，确保每个岗位均有支持业务实现的最优配置。其目标和逻辑如下：

通过对目标岗位进行集中性的人才任用和匹配，促进更大范围内的人才最优配置。
系统性提升人才任用决策效率和质量。
通过AT决议的形式，实现必要的跨领域、跨区域人才最优配置。
分层、分级完成人才任用决策，提高决策效率。

新上岗干部教练式辅导六步法，是HRBP作为教练角色针对新上岗干部90天转身过程中诊断和辅导的方法，以帮助新上岗干部成功转身。90天转身重点包括3个3，即3次目标对齐（上岗谈话、中期审视、转身答辩）、3项关键认知（角色、团队、业务）、3项快赢（Quick Win）工作。诊断和辅导的步骤如下：

步骤一：HR团队诊断，背景材料收集，初步诊断。
步骤二：辅导前访谈主管，了解主管的期望，识别新干部转型风险，确定辅导点。
步骤三：辅导前准备，确定辅导策略，准备启发性案例。
步骤四：一对一辅导，触发思考，帮助新干部对齐目标期望，针对辅导点深入开展工作。
步骤五：辅导后给主管反馈，闭环检查（Check），获取下一步的差距及根因。
步骤六：HR团队及时反思与回顾（Reflect & Review，RR），总结经验，提升能力。

经理人反馈计划是企业为下属评价其经理的领导力提供的反馈途径，征集下属对主管在人员管理方面的意见和建议，帮助主管提高管理能力。MFP与阿里针对管理者的360°评估是类似的，结果仅用于帮助主管个人提升，不用于评价和考核。其特点如下：

聚焦人员管理：用于提高主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进。
传递期望：传递公司对经理人卓越行为的期望。
加强双向沟通：成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。

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