丰田领导者 2010-6,PDF清晰版，喜欢就下 - 精益大本营

丰田训诫第三条一一"脚踏实地，避免轻浮"一一应该说是与丰田本部所在的爱知县三河地区的精神息息相关的。爱知县坐落在南北走向的日本群岛的正中心位置。丰田总部和它的几个主要生产基地集中所在的丰田市，就在三河地区的正中心。爱知县县政府所在地长冈（尾张）和三河地区刚好是背对背，这样意味着走高速公路从丰田本部到长冈市中心只需要大约40分钟。尽管如此，如果考虑到两地的气候、人口和温度，这两个区域可以说是截然不同的。

三河区域大部分都是群山环绕，那里的生活平淡朴实，那里的人们单纯而又勤奋，诚实待人。在日本最著名的历史小说家司马辽太郎描写德川家康的《征服者之家》一书中，作者在讲到三河人有别于他人的特征时说，他们有着"强烈的忠诚感，令人难以忘怀的真诚，对自己所生活的土地有着独有的休戚与共的认同感，待人接物比较粗陋简单"。

深受三河地区自然和人文特征的影响，丰田的企业氛围相对来说也是非常真诚友善的。公司遵循脚踏实地和独立自主的特质，持续地继承着三河人民的精神状态，不注重形式，更看重实际内容，不注重声名，更看重本质。

喜一郎过世后，英二继承了他的事业，开始为丰田的进一步发展搭建更坚实的基础。尽管丰田本部坐落在丰田市中心的丰田町，但是在公司自制的地图上，丰田市的中心就是英二位于谷町Yagen区的家。

如果你站在英二家的花园里往外眺望，你就可以看到位于东边的丰田总部和几个主要的大工厂。以此为中心向外延伸，北边是元町厂和Teiho厂，西北边是三好厂，西边是下山厂和Myochi厂，而西南边是高冈厂，最后在东南边是上乡厂。换句话说，英二的家是轴心，围绕着这个轴心向四面八方不断延展出去的就是网状般的几个生产主基地。更进一步，如果有人在地图上沿着这个区域画上一个圈的话，

那么丰田总部和三河地区的九大工厂就恰好坐落在离他家半径5公里的范围内。正是在这里，英二确定了和通用汽车进行合作谈判的各项细则，从而震动了全球汽车业。从1969年英二担任公司社长开始以及随后的15年间，一直随护在他身边的左膀右臂都是土生土长的三河人一一TPS之父大野耐一和被人戏称为"丰田银行"当家人的花井昌也。j

荣誉会长丰田章一郎在名古屋和东京各有一处住宅，奥田在冈琦有一处，前任i社长张富士夫和现任社长渡边捷昭在丰田市都拥有一处住宅。也就是说丰田的这些领导人都居住在三河地区，反射出丰田历代领导都深受三河本地特性的影响。

"要友善大方"一一丰田训诫第四条显示出丰田所特有的延展的家族管理风格。

贯穿佐吉的一生，他总是对待手下雇员如同对待家人一样。喜一郎就亲身目睹过这一切。因此当他把佐吉发明的自动织布机的专利出售给英国普拉特兄弟公司的时候，唯一的一个条件就是要把出售专利获得的25万日元中的10万日元作为特殊奖金奖给那些当年帮着一起开发这一机器的雇员，而剩下的15万日元除了给丰田纺织株式会社以及丰田自动化织机公司之外，还分给了丰田财阀集团雇佣的所有6000名员工。

丰田自动化织机公司在独立经营的三年间收入达到25万日元。当时己经下决心向汽车行业挺进的喜一郎急需这笔钱，但是他仍然向公众宣布他将亲自监督公司拿出一部分钱作为特殊奖金，并且还在1931年2月5日以佐吉的名义举办了一场持续百天的佛教纪念活动。

15万日元平分给所有下属，意味着每个人可以得到25日元。当时工厂女工的平均月收入是28日元，因此25日元就相当于给每个员工发放了一个月工资的中期奖金。

而当时，全球尚处在似乎永远看不到曙光尽头的经济危机之中。也许正因如此，喜一郎的做法获得了意想不到的收获。各大报纸大肆地宣扬他亲自管理这笔特殊奖金的事迹，大大地提升了员工的士气。其结果就是，在接下来的一个月里，当丰田推出更为精良的高转速纺纱机时，订单如雪片般飞来。喜一郎因此稳固了自己的自动化织布生意，并且形成了大家争先恐后争取自动化生产的商业环境。

喜一郎从不掩饰也总是不断地宣称"员工才是企业的真正财富。"在战后那段极为动荡不安的时期里，当员工从战场上再次回到日本后，公司开始生产制造锅碗瓢盆等任何他能想得到的产品，因为单靠生产汽车，公司无法支撑这么多工人的开支。

当时英二负责搭建瓷器生产基地，而首批加入公司的大学生之一斋藤正一则负责在田间蓄养泥锹。喜一郎的大儿子章一郎临近大学毕业时，就被派往被人们称为是"地球末端"的日本最北端的北海道稚内。他的任务是推动当地一家生产鱼肠和鱼饼的工厂逐步升级到机械化生产。

根据1949年的道奇路线精神（道奇路线，即DodgeLine。1949年美国命令日本政府健全财政，彻底消除预算赤字，这就是有名的"道奇路线"。"道奇路线"的实施把日本经济带入了萧条。），在日本开始推行极为严苛的财政紧缩制度，造成日本经济愈发衰败几乎走向无可挽救之地。即使是在汽车行业，竞争对手日产汽车和五十铃汽车也不得不先人一步开始大量裁员。尽管如此，丰田毅然谨守丰田训诫，没有进行任何裁员。它们这么做的一个原因也应该归功于其关联纺织企业如丰田自动化织机公司等当时的效益还算不错，因此能够给丰田汽车提供足够的资金援助。

但是，从常理来说，这么做也不是长久之计。到1949年12月，尽管喜一郎在内心深处很明白公司的流动资金已经快见底了，但是他仍然与工会签订了备忘录，明确表示他是不会裁掉任何员工的。可惜的是，到最后，情况愈发糟糕，已经恶化到要么一起沉下去要么一起游上岸的窘境了。1950年年底，眼见公司濒临破产边缘，丰田终于撑不住了，在次年春天开始裁减员工。这一切最终导致了劳工纠纷，也最终迫使喜一郎引咎辞职以缓解当时的局势。

时至今日，在丰田公司里，亲身经历过当时那些令人揪心岁月的人只有英二一人了，但是从那时起，所有丰团公司的领导人都被告知在那样艰难的岁月里运营一个公司所承受的巨大压力。除了那唯一的一次，之前和之后，丰田都没有裁减过任何员工。不管情况如何都不应该随意削减人员，至今为止，一直是丰田公司的信条之一。也正是因为明白了这一点，才能够让丰田的员工们内心深处不必再为自己的前途胆颤心惊，能够更全力地聚焦于推行TPS。

丰田训诚的最后一条——"懂得尊重他人……"对于大多数的日本公司，当年的工作在12月28日告一段落，来年的第四天正式开始新的一年的工作。但是在丰田，每年的1月1日，在丰田的中心工厂，公司的高级主管们都会聚集到供奉制造之神的葆光神社边。这个神社设立在工厂的北边，周围密密地簇拥着一丛松树。主管们排成队，举起果汁杯进行祭奠。社长在前面领队，他们面对一个小小的严岛神社开始举办一种祭神仪式，大家的双手紧握在一起，每个人都为公司来年的繁荣而析祷。

这一神圣的仪式结束之后，他们会去邻近的运动馆里喝点烈酒或者冰冷的清酒来暖和暖和身子，然后互相祝贺对方新年快乐。有时北风刮得太过猛烈，寒气浸骨，别人早就没有了祭奠的心情，但是丰田仍然坚持进行这种古代的祭奠仪式，直到丰田家族的第三代章一郎继任社长后才有所改变。葆光神社是喜一郎根据丰田训诫而设立的。

佐吉的父亲丰田伊吉，就是一个虔诚的宝德派信仰者。宝德派(道德回馈)是一种"日本本土的信仰"，其信仰根基就是"经济和道德的和谐"，是由二宫尊德所推广的一种信条。二宫尊德是个农民，穷其一生向人传播他的这一信条。尊德倡议，"每一个人在放弃了自己利益的基础上对整个社会作出的贡献，终有一天会得到回报的。"年少的喜一郎从父亲伊吉那里听到了不少尊德的传道，从而在其内心深处埋下了对宝德教义的仰慕之情。

长久以来，丰田训诫一直为整个丰田公司所信奉和尊重，其生命力历久弥新。

丰田现任社长渡边捷昭私下总是会把训诫夹在自己的名片夹里。但凡遇到困境的时候，他就会把它拿出来读上几次，重新回顾丰田的起源。

最近一次，渡边非常严肃地说:"我总是给公司设定很高的目标。我要求我们的研发部门设计开发一种能够让空气重新恢复洁净的汽车，你可以驾驶这种汽车横跨整个北美大陆，期间不需要再补充能源，这是一种能够保持人们健康的汽车。"

直到生命的最后一刻，佐吉还在为发明永动机而废寝忘食，这是一种拥有无限动力的机器，一旦给予一点原动力，它就能够永无止境地运动下去。不时地读上几遍丰田训诫的渡边则主动给自己创造挑战，要通过自己的努力让佐吉的梦想成为现实。

除了指商业实践以外，"管理"也有"管理者"、"管理层"的意思。一个企业的发展前途完全依赖于其领导者的能力。商场如战场。企业的社长就是其最高统帅，他唯一的工作就是:为企业设定所需要达到的明确目标。对于一个企业来说，进入实际的战争就意味着要明确自己的目标，而且这些目标是能够让那些在战场前沿浴血奋战的将士们都能够理解的，否则的话，这个团队很快就会变成一群迷失了方向的散兵游勇。

说到目标设定，在政治领域里也是至关重要的。日本前首相小泉纯一郎就曾经通过设定把日本邮政系统私有化的政治目标而在2005年的下院选举中一举赢得2/3的座席。

不过，很显然，在政治领域里，没有任何人能够吹嘘说他能够预测到未来究竟会怎么发展。等到纯一郎下台后，继任首相安倍晋太郎在2007年上院选举中信誓旦旦地设定了极为崇高的、理念化气息极浓的计划，要打造一个"美丽的国家"并且"要与战后的其他政权划清界限"。可惜安倍的计划没能够赢得日本人民的心，只留给他一个令人羞愧的结局。高高在上躲在自己的办公室里，根本不能体察人民的真实心声的安倍，最后不得不在当年秋天的一次不寻常的晚宴中发表了一次所谓的施政演说后交出了自己的政权。对比这两位政治家，除了他们作为政治家的能力之外，他们面临的不同结局其实更多地归咎于他们设定的目标是否能够赢得人民的共鸣。

企业成功与否确实会与经济的整体趋势息息相关。企业也可能因为一些不可预计的自然灾害如地震等而受到伤害，短期内甚至会陷入资不抵债的困境。但是，对于企业来说，濒临破产这一最令人痛心的结局，其责任则完全应该由领导者来承担。在企业运营过程中所造成的各种灾难最终都属于"人祸而非天灾"。高层领导者们l的决策在企业的运营中极为关键。

丰田公司的创始人丰田喜一郎为公司所设定的极具远见的目标就是"要充分利用我们的日本式智慧和技能，努力打造世界一流的汽车"。I

在面临资本逐步自由化时代到来的时候，公司的第三任社长、被人们称为公司的"再次创始人"的石田退三殷切地恳求自己的员工们应该做到"通过自己的努力来保护好自己的城堡"。石田不仅仅是对员工们，同时也是对整个世界发出了这个振聋发聩的宣言"丰田公司永远不会对任何外国企业缴械投降。"

丰田公司第五任社长丰田英二推出了人们竞相争购的卡罗拉小汽车系列，从而让喜一郎的梦想最终成为现实。然后他又把目光投向成为"世界前十位"，要抓住世界汽车市场1/10的份额。对于这一宣称，媒体甚至公司自身员工都没有表现出太大的热情，认为这只不过是"英二个人的幻想"之一罢了，但是不久员工们就开始醒悟过来，并最终在2001年完成了这一目标。

公司第六任社长喜一郎的大儿子章一郎则志存高远，希望公司能够成为一个真正的国际性大公司，这一目标在英二时代就已经开始铺平了道路。由于媒体总是不断地把公司视为"三河地区的蛮荒大名"，章一郎希望能够给丰田进行重新定位，因为公司过去总是过于遵循所谓的"三河门罗主义"，因此与外界似乎有着很大的隔膜。章一郎希望让丰田避免过重的内倾式倾向，多一些外向型做法，从而为丰田最终跃升为全球顶级汽车制造商打下坚实的基础。

公司第八任社长奥田硕最初是在丰田销售工作的，他敏锐地感觉到由于公司的注意力倾斜到树立自己在国际市场的形象，因而公司在日本本土的市场份额已经下降到不足40%(排除轻型重量级汽车之后的新车销售量)，危机正在隐隐逼近。在他被任命为社长后，马上推行了全新的政策，要求公司"重新提升市场份额到40%"，并且在很短时间内达到了这一目标。在汽车行业里，到处都是万丈深渊，时时刻刻等待着吞噬那些躺在功劳簿上不思进取的人们。

其实在内心深处，奥田有着一个不愿意与人共享的目标，那就是要"成为世界第一"。在重振作为丰田公司基础的奠基石般的日本市场时，奥田推进了一系列新车型，包括普锐斯混合油动力车和雷克萨斯豪华系列的开发研制。这些举动极大地转变了公众对丰田品牌的原初印象-一一"丰田的车没有个性，不能被称为顶级汽车"。

同时，丰田从没有放弃在美国本土进行生产的一贯努力，除了为了避免两国之间的贸易摩擦，以及为了让公司能够减少由于汇率震荡带来的损失。这一系列的策略推行的结果就是为丰田最终登临世界顶峰提供足够的动力。

美国市场的成功在帮助丰田达到英二所设定的世界前十位的目标过程中扮演了至关重要的角色。丰田的第九任社长张富士夫就曾经负责在美国肯塔基州搭建生产工厂，同时也是在他的推动下，TPS在美国扎下了根。2002年春天，成为世界前十己经是不争的事实了，丰田并没有因此而松懈，张富士夫和奥田一起又设定了"2010年全球愿景"，希望能够把丰田在世界汽车市场的份额从10%提升到15%。这个目标离当下的丰田早已不是遥不可及的了，但是在邻近2008年9月自己95岁生日之际，英二仍然不忘记告诫那些从来没有经历过过去那些大风大浪的年轻一代丰田领导人们，要时刻牢记所有这一切:

"丰田的目标是要赢得全球汽车市场的15%的份额。不要因为我们现在已经成为这个行业的第一就沾沾自喜、不思进取。在我们成为日本第一的时候，我就梦想过，终有一天我们会成为世界第一，而达到这一目标的第一步就是成为全球前十，但是，5年前的管理层所设定的目标就是要达到全球市场的15%，而不仅仅是世界第一.如果我们最初的目标就设定要成为世界第一，那么我们接下来能够设定的目标就只能是保持这样的位直。这样的话，我们就会处于守势，而一旦我们的策略聚焦于守，企业就很有可能开始走下坡路。因此，一旦我们占有了全球市场的15%，我们就需要立刻设定全新的发展目标。”

追溯起来，现代汽车产业的历史最多也就120年。汽车行业需要技入大量的资金，尤其是因为该行业与整个国家的工业战略有着密不可分的联系，所以一般来说，市场新进入者都会面临很大压力。有时候，光是外界的大环境就能使得那些刚冒出头的汽车生产商身陷困境。

如果要在美国找到一个汽车行业新进者而且获得成功的案例，那就需要追溯到1925年沃尔特•克莱斯勒所成立的克莱斯勒公司。13年后的1937年，丰田公司才正式成立，相对来说，丰田不过就是汽车行业的一股刚刚升起的力量而己。

在1973年石油危机爆发前夕，通用公司前任副主席约翰•德罗兰一一约翰•派屈克•瑞特主笔的《看清楚通用汽车》一书内容的主要来源，在该书中，他以一个内部人士的角度对通用公司进行了深入的剖析一一游说了不少投资者，投资成立了德罗兰汽车公司(DMC)。由意大利著名设计师吉奥格特•朱吉亚诺设计的"DMCI2"，其车门形似蝴蝶翅膀，在电影《回到未来》中充当了一把时间旅行机器，因而获得了不少人的青睐。

一开始，德罗兰作为通用工程技术的衣钵而为人们熟知，但是不久他就在生产前沿遭遇到重创而受到人们的耻笑。原因在于，尽管DMC12的设计因为在汽车轿厢中使用了不锈钢而独具创新意识，但是它所搭载的引擎不仅仅不能支撑起一部跑车所需要的动力，而且由于制造过程粗糙而存在很大的问题。产品本身不过关，再加上资金日渐匮乏，在出产了8500辆汽车后，该公司宣布破产。德罗兰的失败不是因为他的管理能力差，而是毫无管理能力。.

如今在美国，受到人们关注的是特斯拉汽车公司，人们将之称为"硅谷的汽车公司"。该公司生产的"特斯拉电动汽车"是一款完全依赖电池动力的跑车。尽管其零售价高达9.8万美元，但是那些注重环保的名人们，如加州州长阿诺德•斯瓦辛格、谷歌创始人谢尔盖•布林和拉里•佩吉以及演员乔治•克鲁尼等，都加入了预订的行列。该公司设定的销售目标是每年销售1000辆，等到它们下一款轿车推出后目标则是每年l万辆。.，

单纯从它们所设定的目标，同时结合汽车业内人士的反应，可以看出特斯拉可能只是类似于DMC的另一个标新立异的公司而已。要知道，想要在汽车行业获得成功，光靠一些所谓的金点子是远远不够的。何况，纵使有了好点子，辅助以精良的技术，成功仍然无法唾手可得。

从全球范围来看，本田是最晚一个进入汽车行业的公司，但是通过不断的进取，本田很快成为行业内的佼佼者。它的成功可以完全归于其创始人一一工程奇才本田宗一郎和他的拜把子铁杆兄弟藤泽武夫，是他们之间的精诚合作不断地推动企业的发展。藤泽主要负责公司的财政和具体运营，也就是我们通常所称的管理。在谈到他们当初是如何挣扎着筹措资金的时候，藤泽总喜欢感叹道"在一开始，除了没有去抢劫和欺诈之外，我们俩可以说是用尽了你能想象到的一切手段。"在四处筹钱的同时，他们也开始全身心地投入大量的推广活动，向市场尽力推销宗一郎开发的汽车产品。

事实真相是，本田在最初成立时候主要是由两个当时完全独立的企业共同结合而成的，即宗一郎领导的"本田工业"，主要负责产品研发和生产，以及藤泽领导的"藤泽商贸"，主要负责公司其他相关领域。因此本田企业一开始就权责分明，由专人来全力以赴地投入其最擅长的领域，充分发挥其专才。宗一郎和藤泽不仅仅只是相互倾慕的对象，还曾经是市场上针锋相对的竞争对手，但正是因为他们拥有同一个梦想，从而为本田开启了一道大门。

宗一郎特别喜欢引用"世界第一"这个说法。他果然通过其摩托车市场的占有量打造了"世人皆知的本田"，实现了自己的诺言。他把将本回打造成为汽车产业全球领袖的梦想这个重担交到了自己和藤泽的继任者身上。在本田比丰田更早一步地决心在美国俄亥俄州开始建立生产基地之后，公司第二任社长川岛清向一群新闻记者夸耀道:"通用公司不可能永远站在世界汽车行业的巅峰。终有一天，本田也会登上这个宝座。我们在美国本土的生产就意味着我们向这个方向迈出了第一步。"

即使到了今天，本田在美国市场的表现仍然比预期的要好得多。在美国市场推行本土化生产的进程中，丰田之前一直是本田的陪练，但是不久它就开始发力反击，一举超越了当时称霸美国市场的克莱斯勒，然后又把福特甩在后面。丰田的发展速度是如此的惊人，到2007年7月其乘用车的销量就超越了汽车巨头通用汽车。

尽管本田成为美国首位汽车制造商，开发研制了一款低排放量的汽车，大大降低了汽车尾气排放，使其在美国本土的汽车生产量遥遥领先于其他对手，但是它仍然落后于丰田。这除了归咎于两家公司规模的不同之外，还因为本田的企业品牌形象不够清晰，其光芒完全被丰田研制开发出的对付全球变暖趋势的有利于生态的汽车这一形象给遮掩住了。从现任本田社长福井赳夫为公司设立的发展目标的用词就可以看出它过于抽象、不够具体:"我们致力于成为在技术和品质层面，对全球都会产生巨大影响的汽车生产商。

从丰田和本田公司是如何选择高层管理人员这一点也可以一窥其区别。尽管没有明确地写入公司章程，但是本田通常习惯于选择那些具有技术专才的人进入高级管理人员行列。

"本田是一个生产型企业，因此它未来的社长必须具有很强的工程背景并且曾经当过本田研发部门的负责人。而那些来自于生产第一线的人才则能够给工程师出身的社长提供特别的支持和帮助。"

最早推行这一策略的不是宗一郎而是负责公司各个层面运营的藤泽。从宗一郎t到赳夫，经历了六任社长，所有人都是工程师出身，更重要的是都曾经担任过研发部门的负责人。

持续不断地沿用工程师出身的人担任社长让宗一郎的想法得到贯彻，但是藤泽独有的管理模式可能被继任者们不断赞颂，但却不那么容易继承。这曾经导致了公司内部的一次权力斗争。本田的第四任社长川本信彦就曾经为了日本本土的销售问题与生产部门发生过一次极为激烈的争论，这种冲突最终通过把"藤泽商贸"合并进"本田工业"之后才得以缓解。从那以后，"本田工业"的管理层对公司管理的各个层面包括研发、生产和营销获得了全面的掌控。1

而丰田在选择其领导人时的方式就体现了公司能够与时俱进的能力。在所有十任社长中，只有三位是来自于丰田家族，他们是喜一郎、英二和章一郎，而且也只有他们三个是具有工程师背景的。他们三人都可以称得上是极为优秀的工程师，但是他们同时也完全担得起杰出商业领袖的称号。•1

对于汽车产业的热诚和奉献，丰田和本田可以说是不相上下，但是它们的管理风格确实大相径庭。从成立伊始，丰田就一直高举着丰田家族的旗帜，而本田对其创始人家族的名字则做法不同，这一点可以从本田的创始人宗一郎和藤泽的孩子们没有一个进入本田公司得知。本田家族和本田公司之间的关系随着岁月的流逝逐渐消散，到现在基本上己经毫无踪迹。宗一郎在1991年离开人世，目前他仍然可以称得上是本田的一个传奇人物，至于藤泽，人们似乎已经将他完全遗忘了。

从这一点看，丰田则在演变过程中逐渐形成了这样的一种状态，即丰田公司与丰田家族唇齿相依，不可分离。奥田曾经这么描述过丰田创始家族在公司发展历史上担任的角色:"所有的国家和组织都需要一个统一的象征符号。就像天皇是日本的象征符号那样，丰田家族就是丰田公司的象征符号，对此我们将矢志不渝地坚持下去。"

换句话说，丰田家族就等同于丰田训诫。只要丰田的管理不偏离丰田训诫，那么公司的运营就不会偏离其应该聚焦的核心。

推动丰田公司成为世界领先汽车制造商的一个重要原因在于，丰田总是能够找到最合适的、能力最强的人成为领军人物。通常来说，如果一个能力不强的人被推举到了领导人的位置，那么其背后真正的原因就在于那些拥有推选权的高层领导真正想要的是以此守住自己己有的权力和地位。内心深处渴望能够维持己有的影响力，因此那些高级打工总裁们更倾向于任用只知道点头的人来担当继任者。这其实是使得企业的权力架构简单化，是在鼓励人们趋炎附势，削弱了组织本身固有的活力，从而使得企业逐步走下坡路。

说到企业领导人的选择失误的后果，人们能够想到的就是己经向雷诺汽车缴械投降的日产汽车公司。日产汽车公司的创始人鲇川义介是喜一郎妻子的表弟。钻川义介一开始就不想用自己的名字给公司命名。而日产则是来自于Nihon

Sangyo(日本产业)的缩写。晚年时期的鲇川义介在谈及当初成立该公司时候的心态时曾经这么说道:"我当时希望自己所投入的任何公司其目的都是为日本工业作出应有的贡献，当年，鲇川义介所采用的企业发展策略就是现在大家都熟知的并购。他不断地收购各个企业然后将它们上市，从而使得整个企业发展得越来越庞大，最终使其企业被人们称为"日产财团"。但在战后被视为解散财阀的首要目标，并因为身为财阀的领导人而被清缴。在获得释放后，鲇川义介开始进入政治领域，切断了与商业的联系，并且从此再也没有回到过日产公司。

战后，日产遭遇到了两次劳工危机。在1949年第一次劳工危机纠纷中，工会最终没有坚持自己的条件，答应公司裁减员工。在1953年的第二次劳工危机纠纷中，工会延长了罢工的期限，希望能够重新夺回当年失去的阵地。日产一开始采取了一种其实是徒劳无益的斗争方式，宣告关闭所有的工厂，但最终同工会达成了协议从而使得情况没有发展到不可收拾的地步。当时作为企业方的负责人是川俣，来自于日本工业银行。为了表彰其解决了这次纠纷，川俣被任命为社长。到这个时刻，鲇川义介在日产汽车的印迹就消失得了无踪影了。

川俣和盐路一郎共同达成了独有的劳工管理运营的模式，后者是川俣的好朋友，同时也是日产工会组织的领导人，从而使日产发展成为一个和丰田一样受人尊敬的公司，在后来也使得自己在公司内部被尊为日产汽车的新创始人。川俣也深为自己获得的成功而自豪，因此在日产汽车位于神奈川县横须贺的日产追滨工厂的正门入口立了一个自己的半身塑像。

但是，幸运之神的眷顾转瞬即逝。当与鲇川义介关系紧密的石原隆成为公司杜长的时候，情况有了翻天覆地的变化。上任伊始，石原就宣布说"管理层就应该是管理层的样子，工会就应该是工会的样子"，从而给管理层和工会之间划清了界限，推翻了以往达成的各种劳工管理运营方面的政策。在关于工会所提出的希望企业能够国际化的策略上，他提出了极为激烈的反对意见，这一矛盾甚至上升到了与川俣之间的家族怨愤，后者这时已经退休担任会长职务，对工会抱有支持态度。

按道理，企业本质就应该是投资在那些"可以带来未来收益的运营上"，但是石原总是大力扶持那些"很远的未来的项目"，这些项目是很难在短时间内看到投资的可能回报。作为企业的最高层领导者，石原一意孤行地推行以"追赶丰田"为口号的国际化策略。

20世纪80年代的日本企业，如何国际化可以算得上是最紧迫的需求了。考虑到对手丰田对于走向国际的勉强心态，石原的做法在本质上并没有什么问题，但是他所用的方法却是耗费大量经历推行那些盈利前景非常渺茫的颇为棘手的项目，这些项目即使是那些投资生手也能在一开始就预测其可能的失败结局。值得注意的是，作为一个拥有海外学习经验的工会领袖，盐路确实拥有很强的国际化的感觉，但是石原不仅仅没有和盐路好好合作，反而拆散了工会，赶走了盐路。

即使是在退休后担任会长期间，石原仍然从外围管理着整个公司，急需推动那些类似博弈摸彩式的无序策略。公司在那个时期已经处于脱轨状态。日产员工们亲眼目睹，随着领导层的每一次变更，公司的管理质量开始不断地下降，但是纵使有这么多清醒的下属仍然不能阻止这种情况的不断恶化。

最终的结局不言而喻。过义文是石原后的第二任社长，在任四年，更是造成了一堆乱摊子，导致公司各个层面都处于亏损状态，在一片嘘声和沮丧中被迫下台。他的继任者花轮义，被人们称为是"日产王子"，竭尽全力希望能够修正他的前任所采取的这些杂乱无章的策略，但是留给他的时间太少了，公司濒临破产的倒计时已经开始。

花轮不断努力，试图重整日产汽车，一夜之间，他突然变成了汽车行业全球范围内的重组热潮中的一个中心人物。经历了一长串蜿蜒曲折同时又充满了辛酸痛苦的历程之后，日产公司最终被揽入雷诺公司的磨下，这反倒引出了石原的一段风凉话:"当我是社长的时候，雷诺公司也不过就是一个等待着被收购的对象而己。"

日产汽车，如今已经成了外国汽车公司的一个附属，在雷诺公司派来的卡洛斯•戈恩的领导下成功地获得了重组。现在的日产汽车的员工们大多数已经无法回忆得起历任社长的名字里，甚至包括日产的创始人鲇川义介，已经命中注定成为公司新创始人的川俣，当然更不用说石原了。

直至今日，丰田仍然一如既往地继承并发扬其创始人的精神。丰田的成功应该归功于总是时刻警觉的英二，他如今仍然精神矍铄，而且总是能够清楚地记得从丰田自动化织机公司自动化部门发祥的公司历史，同时也时刻确保不会把那些不能继承公司创始人精神和能力的人推上领导者的位置。

在丰田往届的所有社长中，最相形见绌的可能就是第四任社长中川不器男，他由于心脏病而突然离世，另一个就是第七任社长丰田达郎，患有很严重的高血压症。他们两个因为离世或者是身患重病而没能完成自己的使命。

丰田自己也并不总是一帆风顺。遭遇到劫难的倒不是丰田主体，而是以前的丰田汽车销售公司。1949年年末，丰田公司由于不能聚集起当年关账需要的2亿日元资金而面临破产的威胁。那些金融机构大多不愿意给丰田更多的资金援助，而丰田的主要供应商也开始守住自己的资产不愿伸出援手。一时间，关于丰田注定会破产的谣言满天飞，完全遮掩了事实。当时挺身而出挽救了公司的是日本银行名古屋分行的行长高梨壮夫。考虑到如果丰田破产的话，那么名古屋地区也会遭遇到灭顶之灾，他通过日本银行的游说汇集到一批贷款，在当年年底给丰田提供了一笔价值1.8亿日元的紧急贷款。这对于日本银行来说也可以称得上是非常关键的极为罕见的特殊贷款。正是借助这笔贷款，丰田能够挺过这一最为危急的境遇。但是这笔贷款有一个附加条件那就是把丰田生产部门和销售部门加以拆分。日本银行这么做的用意是非常明显的:

"正是因为在销售处于不断下降的时候仍然加大生产量造成了丰田在财政上面临前所未有的危机。只有公司对这样一种不够完善的做法加以调整，公司状况才能有所改善，否则的话，即使提供再多的资金，丰田仍然很难对其运营加以完整的重组。因此，丰田汽车公司必须将生产和销售加以拆分，将自己聚焦于专业的汽车制追上来。

就此，在1950年丰田汽车销售公司正式成立。新公司成立时附加条件之一就是与丰田汽车公司完全脱离关系，而且绝对不允许相互投资。当时丰田公司的常务董事神谷正太郎想方设法筹措到了8000万日元的资金，从而顺理成章地成为丰田销售公司的第一任社长。

喜一郎和英二两人都深知将丰田销售从丰田汽车中脱离开来是为了避免未来遭遇更大灾难的临时措施。在丰田重组告一段落的时候，英二好几次向神谷提议将两公司再度合井，但是后者对此根本不感兴趣，只是不停地说"给我些时间，我再!想想清楚。"由于考虑到神谷对公司作出的巨大贡献，英二不得不放弃了自己的主张，决定在神谷还在位的时候不再提出合并建议。

随着机动化步伐的不断加速，神谷断言说:"丰田汽车和丰田汽车销售公司只是同一辆车的两个车轮而己。"他向手下员工宣告两个公司相互之间是完全平等的，又进一步地鼓励丰田销售公司的员工们要学会自力更生。但是，他越是鼓励自力更生，人们就越发清楚地意识到了两个公司之间的巨大差异。正是由于在两个公司之间需要不断地加以协调，耗费了大量的人力物力，因而造成丰田向全球市场挺进的步伐不断受到牵制。

晚年的神谷开始涉足旅游行业和石油产业，他在经营中开始将公众利益和个人得失掺和在一起，而这引发了很多人的侧目。他不仅在丰田销售公司位于名古屋的总部而且在丰田办公室都竖起了自己的半身塑像。要想打破这一恶性循环的怪圈，唯一有效的方法就是将两个公司再度合并。长期以来，丰田汽车公司一直在不断地购买丰田汽车销售公司的股份，因此已经拥有公司的大部分股份，剩下来就看什么时候采取行动了。

1980年12月的圣诞之夜，被人们尊称为"销售之神"的神谷没有留下什么宏伟的遗愿就离开了人世。时任社长山本贞三一向是把神谷尊为自己的导师，也开始逐步地显露出他确实是神谷将公司和个人混合在一起的做法的衣钵传人。最后的结果是，第二年，英二终于行使了自己作为大股东的权力，迫使山本下台，然后推举丰田家族的后人章一郎担任新一任的社长，让章一郎开始着手准备两个公司合并的进程。在章一郎确认可以加快合并进程之后，1982年7月两个公司重新合并在了一起。

从那刻起，丰田又开始了全新的发展历程。也是在同时，日产的毫无章法的国际化策略开始慢慢地显现出四分五裂的崩溃之态。

佐吉发明的丰田自动织布机投放到市场的时间恰好与全球性经济危机爆发时。尽管如此，人们仍然趋之若莺，销量扶摇直上。其主要原因之一就是织布机的主要用户都集中在纺织业，而当时的纺织业正面临着一场前所未有的价格恶战，因此所有的企业都在想方设法降低生产成本。可惜的是，随着时间的推移，自动织布机所带来的巨大收益开始慢慢减弱。其根源应当归咎于资本主义的本质，一旦市场需求开始上升或者出现了众多市场新进入者，那么竞争态势必然会变得极为激烈。

在佐吉生命的最后几年中，喜一郎开始负责丰田自动织机公司的工程和产品开发。在他的领导下，公司拥有了纺织机械方面的32个专利权和商业化织机权利，从而为喜一郎赢得了发明家的称号。值得一提的是，在所有的专利中也包括了生产合成纺织品的机器。考虑到合成纺织品大约是在1941年才面世，那一年太平洋战争已经不再只是预测，而即将成为事实，我们完全可以说喜一郎和佐吉确实都是切实地贯彻执行了丰田训诫中提及的"永远走在时代的前沿"。

但是，喜一郎心里很清楚，除非他能够发明出取代自动化织布机的新型产品，否则的话，作为一名纺织机械生产制造商，发展就会陷入瓶颈。早在1929年，他就想过有必要研制生产出一种精良的纺纱机，可以把粗纤维拉升成为细线，然后再利用高牵伸精纺机器来将细线拉伸得更长。

但同时，喜一郎也深切地感觉到这是一根难啃的骨头。公司的员工们还沉浸在自动织布机的成功带来的喜悦之中，忘记了整个世界即将面临前所未有的深重的经济衰退局面，全然不能感觉到危机的脚步正在一步一步地临近。尽管喜一部煞费苦心地在公司里提倡要不断提升生产技能，但是员工始终把他的话当耳边风，为此他别无他法，只有亲自上阵承担起研制开发高牵伸精纺机器的任务，开发这一机器在当时仍然被视为是极为困难的一件事，但是喜一郎就是希望通过自己亲力亲为来让员工们开始意识到公司即将面临的严峻局面。如果他真的能成功地开发这一机器，那么就能够将丰田的技术能力提升到一个新的台阶，从而依赖这一技术为公司进入全新的领域开启一扇大门。喜一郎想方设法从工作中挤出能够研制这一高精度机器的空闲时间，并找来欧洲和美国的机械生产商关于最新切割和锻造机器的产品说明书潜心学习，一头扎入了对这一机器技术的专心研究中去。

在决定研制高牵伸精纺机器的那段时间里，喜一郎己经隐隐约约地感觉到公司未来可以向汽车行业挺进。没过多久，他对此就深信不疑了。他清醒地意识到生产纺织机械部件和整机的技术包括铸造、锻造、车削等等都可以沿用到生产汽车引擎，而这恰恰就是汽车的核心。

喜一郎并没有把进入汽车行业仅仅作为自己的一个业余爱好和消遣而己，他心里很明白如果公司真的要向汽车制造业延伸，必然需要大量的资金支撑。以此为基础，喜一郎从一个真正商人的角度开始认认真真地打理起丰田的汽车生意。

喜一郎身上最令人惊叹的就是作为一个实业家，他通过稳扎稳打的准备工作逐步引领公司向汽车制造领域挺进，而同时他依然以一个发明家的精神兢兢业业地工作在纺织机械领域里。1931年他在小型4马力柴油引擎方面的实验性生产获得了成功。受到这一成功的鼓舞，1993年他再接再厉在丰田自动织机公司内设立了汽车分部，到1934年他就把汽车行业写入了织机公司的企业章程中。I

当时人们心里都有着一个疑问，那就是究竟是什么让喜一郎在把公司整个转移到汽车行业的过程中表现得如此有把握，如此自信。尽管他总是宣称他自己对于汽车将会是一个朝阳产业从来就没有抱有怀疑，但是，他所生活的那个时代，即使是那些大型的集团公司如三井、三菱和住友在进入这一行业的时候，都会因为可能面临的巨大挑战和风险而瞻前顾后、犹豫再三。

当时的丰田自动化织机公司其规模也只不过是一个省区的集团公司而己，但是喜一郎仍然十分肯定地向世人宣告他准备在这个未知的市场里试试身手。他周围的人，包括他的妹夫利三郎(喜一郎小妹妹爱子的丈夫)，还有公司总管石田都对此激烈地反对，提出了很多不同意见。外界对此的反应相对温和，更多的是以旁观的态度希望看看他的实际动作。面对这么多的不同声音，喜一郎并没有因此退缩。

喜一郎借用了发生在1927年的一桩往事来为自己的决定进行辩护。佐吉在一次小型的晚宴上对喜一郎说:"我为我的国家发明了自动织布机。你应该为你的国家制造汽车。"佐吉去世几年后，喜一郎把这段往事公布于众，解释说佐吉所说的这段话就像是"最后遗嘱"，不断地激励着他，推动着他进入汽车行业。这样一来，就压住了来自公司内部和外部包括那些金融机构的反对之声。

1937年丰田汽车成立的时候，它的第一任社长并不是创始人喜一郎而是他的妹夫利三郎。当时日本战前的民法强制规定"在同一个屋檐下注册的家族成员，年龄最长的才能充当家长。"根据这一法律，在佐吉去世后，丰田家族的家长不再是长子而是年纪最大的女婿利三郎。在那个年代，这种似乎有悖于家族礼制的事情倒也屡见不鲜，因此很自然地，利三郎就被推上属于丰田家族产业之一的汽车公司的领导人位置。说起来，利三郎并不只是一个纯粹起着门面作用的社长。

喜一郎和利三郎是两个截然不同的人，不单单是他们俩有着不同的出身，而且他们的个性和他们对于责任的归属和感受也有着天壤之别。尽管喜一郎在家族里等级不高，但是他始终强烈地感觉到，"属于丰田的所有东西甚至包括飘落在表面的灰尘都应该归于我这个长子。"他时刻准备着做出英雄式的牺牲，即使可能会丧失所有的一切，因为在他心目中，他为此付出如此多心血的汽车事业是佐吉留给他的重要遗产。

而在另一方面，身为上门女婿的利三郎对丰田的产业则并没有那么强烈的归属感，因为他知道他自己的大哥儿玉一造曾经在佐吉经营丰田时暗中施予过不少援手。更进一步的，在进入丰田家族之前，利三郎自己就曾经在伊藤忠商事株式会社工作过，解除了不少国际业务，因此对经营有着更为广泛的亲身体悟。

人力、原材料、资金和时间组成了一个企业的核心支柱。正是由于当时的丰田自动织机公司还没有任何一个人熟悉汽车技术，喜一郎不得不带领手下的员工，手把手地从头开始对他们加以培训"。他亲自去各处搜罗技术工人来填补引擎开发团队的空缺。他亲自教授其最得力的助手英二关于JIT这个由他自己研制的生产系统的精髓，然后让英二去督促生产现场的员工们推行这一制度。喜一郎能够充分调动员工们的长处主要得益于他总是采用让员工们自己负责，但又对员工们充满关怀的处理手段，而这也使得他成为一个员工们乐意为之效力的领导者。

作为公司的创始人，他能够按照自己的决定来合理地解决可能面临的时间方面的问题。事实上，在生产卡车时，为了确保公司获得自动化生产工业法令的批准成为一个合格的卡车制造商，他决定完全舍弃开发新车型概念车的这一环节，直接进入实际生产阶段。

当时公司面临的一个重大问题就是如何争取到购买原材料的资金。生产汽车需要大量的机器和设备，而要让公司配备齐全所需要的各种设备则需要大量的资金作支持。利三郎当时被赋予全责来处理公司财务问题。他的努力使喜一郎能够放宽心，不必要在融资这一在一开始总是给公司带来巨大负担的问题上耗费太多的时间，可以把精力更多地集中到开发汽车上来。

直到1941年1月，由于健康原因，利三郎宣布退休担任会长，喜一郎接替他成为丰田的第二任社长。喜一郎当选社长，在外界产生了巨大的影响，宣告丰田家族开始全力以赴地技入到汽车事业中去。

成为社长后，喜一郎也随即踏上了悲剧式的社长旅程。由于一系列不幸的事件，当年12月太平洋战争爆发。喜一郎坚定的意志也无法阻挡大环境对公司运营带来的巨大的障碍和压力。在日本国内，不要说是汽车开发，局势发展到后来，连私营企业的活动甚至都受到了限制。喜一郎自己一直津津乐道的"用日本国内研制的技术制造国际一流的汽车"的梦想眼见要面临深渊。

1943年12月，日本的战败结局已经开始昭然若揭，议会通过了让人惊惧的军火企业法令，明令要求丰田为国家生产武器弹药。喜一郎为此极为沮丧，也很少来办公室上班。不久，他离开名古屋来到东京开始一种隐居生活，读书成为他唯一的乐趣。

喜一郎把丰田运营的所有权力托付给了执行副社长赤井久义，后者是喜一郎从三井公司挖来作为自己的管理帮手的。长久以来，久义凭着在三井的努力，在人力资源管理和公司常规业务方面积累了相当的经验，不过，尽管他可以称得上是管理专家，但他对汽车技术知之甚少，这就导致他在任何与汽车制造相关的领域都需要完全仰仗英二。

1945年，战争结束了。喜一郎终于可以回来重新开始发展他梦寐以求的小汽车，可惜正好在这个时刻，年底12月，久义在一次车祸中不幸丧命。突然失去了自己得力帮手的喜一郎选择了自己当年东京大学的同学，现为东京大学的副教授的。隈部和男来接替久义的位置。在如何管理好一个企业上，隈部可以说是一个新手，但是他和喜一郎一样是个彻头彻尾的工程师。这在英二看来意味着一种危机"我们的老板喜一郎在战争期间以及在战后百废待兴时期仍然能够做自己想做的事情，那应该归功于久义在统管着整个公司的里里外外。而隈部这个来自于学术领域的人，也能拥有足够的管理智慧和权力从而领导丰田直面大风大浪的冲击吗?"

英二的担心不无道理，不久公司的运营就开始不断地走下坡路，甚至越来越糟糕，公司的财政状况日趋恶劣。1949年最为糟糕，公司的销售尽管高达40亿日元，但是总资本只有2.1亿日元。留存利润几乎为零，而且已经开始需要动用固定资本。公司短期和长期贷款加起来高达10亿日元，几乎是总资产的5倍，从而造成公司每月需要付出大量的贷款利息。很自然地，这个时候的公司已经无力再分发红利。公司己经退无可退，因此如果公司可以决定不再遵循佐吉的意愿和遗嘱开始马上裁减员工的话，那么破产就将会是唯一的出路。

就像我们在前文中提及的那样，丰田最终通过努力从以日本银行为首的那些金融机构那里获得了共同贷款。这些合成贷款的条件就是公司需要把生产和销售加以拆分，同时还需要从根本上精简运营从而做到公司重组。1950年丰田公司遵守了第一个条件成立了丰田销售公司，至于说要做到从根本进行精简，那就意味着要裁减员工，这可是喜一郎最不愿意听到的事情。喜一郎从来就不希望裁减员工，因为这是有悖于丰田训诫的，而丰田训诫则是他的父亲佐吉的人生体悟，是喜一郎自己亲手发展了这些训诫，他永远不会背离它们。

在日本，如果公司遭遇到财政问题，那么通常就会由公司的主要银行来选派一个负责扭转公司业务的管理人员去这些公司充当社长，但是丰田家族意识到这么做的话就可能会使得公司彻底放弃丰田训诚，因此他们想尽一切办法阻止一个来自于公司以外的金融机构的人充当社长。这就意味着丰田需要先银行一步赶紧找到一个人来顶替喜一郎担任社长。

在对外公布喜一郎辞职的消息之前，前任社长利三郎将喜一郎和英二，还有主管冈本腾二郎以及石田退三召集到他的家中来讨论喜一郎继任人的问题。当时利三郎因病缠绵于床榻己有多时，一直在努力抗争试图恢复健康。英二当时只有37岁，要他去掌管整个丰田实在是太年轻了。I

那么就剩下冈本和石田了。冈本是由于佐吉的请求，从利三郎的长兄儿玉一造那里挖来担当丰田家族的总管的。在加入丰田之前，他曾经在三井的一个分公司东洋棉业(即后来的东棉公司，现在的丰田通商株式会社)工作。尽管在这之前，喜一郎曾经找到冈本希望他能够担任下一任的社长，但是冈本很快就拒绝了喜一郎的好意。作为商贸公司的雇员，冈本和利三郎一样对国际业务非常熟悉，但是他有一个非常致命的缺点，就是他的个性极为温和。冈本自己非常清楚地意识到这一点，所以也明白在这个战后极为混乱的时刻，自己是不太适合担任扭转公司局面这一任务的。

这就只剩下了石田。但是对于石田来说，也有一点小小的问题，那就是他曾经和利三郎一起竭力反对喜一郎进入汽车产业的决定。石田始终不是喜一郎心目中的最佳人选，但是在这么一个紧要关头，己经不允许后者再纠缠于发生在过去的一些不愉快了。

遵循丰田家族的意志，石田对丰田自动织机公司的管理保持着非常良好的记录。在日本战后的动荡岁月里，织机公司被卷入了一场劳工纠纷，但是每一次危机，石田都能够以极为从容的态度应对自如。与将军总部(GHQ，美国在战后驻扎在日本的守军)商谈重新恢复织布机出口的事宜也同样归功于石田在这之间的斡旋努力。他的管理哲学同样非常稳健，不会随风摇摆。

在那时，自动化织布机业务在紧随其后的"人为因素造成的经济振兴"时刻为公司带来了不少收益，那时一架织布机一旦开始运转就可以马上获得将近1万日元的收入。但是织机公司同时还需要为丰田制造汽车零部件，而如果冷静地想一想，一旦丰田垮台，那么其产生的连锁反应定然会影响到织机公司。在利三郎和喜一郎的再三恳请之下，石田勉强地接下了担任丰田第三任社长的重责。

"请努力培训那些年轻员工吧，"喜一郎恳求道，这也是他对石田的唯一要求，"请确保给他们传授一些管理的基本知识吧。"

"我不懂如何制造汽车，"石田自信地应允，"但是让我来进行管理，你尽管可以放宽心。从英二开始，我会让那些低级员工成长为优秀的管理人才。"

对于缺乏有效的管理因而导致公司在财政上面临了巨大灾难这一点，喜一郎并没有文过饰非，而是坦诚地加以承认。同样地，石田也深知他所直面的将是如何有效重组整个管理层的巨大挑战。

喜一郎表达了自己希望能够从社长位置上引退的愿望，石田非正式地接受了他被赋予的使命，在1950年6月5日继任社长。石田同时仍将担任丰田自动织机公司的社长。对于石田成为这家前途有望的公司的社长因而兼任两个职务，那些金融机构倒并没有给予太多的阻拦。它们所做的就是安插了日本皇家银行(后来的三井，接着是樱花，也就是现在的三井住友银行)的中川不器男来对丰田进行有效的监督。

基于石田可能会担任新一任的社长，1950年7月18日丰田召开了全体股东大会。就是在那次会议上，石田提议应该把权力重新交回给丰田的创始人。

"丰田的兴起应该归功于丰田喜一郎的辛勤工作和不懈努力.事实上，如果没有喜一郎，那么汽车行业也不会发展得如此现代化.丰田社长在仓促间做出的令人不安的引退决定其实是代表了他愿意为公司的财政窘境承担起所有的责任，也是对丰田股东们和债主们的最诚挚的歉意。我，石田退二，被推选为他的继任者，感到诚惶诚恐，会竭尽心力来提升公司的业绩。如果我确实不负众望，我真诚地希望你们能预先同意让公司真正的创始人丰田喜一郎能够重新担任公司社长"

通过在行使社长职权之前就宣布终有一天这些职权仍然会回到喜一郎手中，石田稳住了那些曾经反对他担任社长的在公司内外极具影响力的人群，尤其是那些汽车经销商。而在全体股东大会上宣告这一权力的转移则最终平息了那些反对派的声音。

二周后，在1950年7月31日的午后，丰田召开了由股东和董事会成员一起参加的特别会议，正式宣布了石田的继任。就在董事会会议召开之前，石田收到了一个好消息:"石田先生，这实在是一个大好消息。中午前我们的销售部门和我们取得了联系。很显然，丰田刚刚收到了来自美国军部的一张大订单。请你听好了，这个订单包括1000辆重型卡车。他们还说未来我们还会收到更多的订单。"

朝鲜战争给日本提供了大量的军用需求。在战争刚开始时的一年期间，日本主要的工业部门所收到的特定采购单总额高达1134亿日元，不仅包括汽车，还有钢铁、电子产品和纺织产品。光是汽车一个行业，其采购量就高达82亿日元。丰田在所有汽车企业中独占整头，订单量高达36亿日元。幸运之神似乎偏爱丰田，到十月份，以往关于汽车生产的所有限制包括那些限制生产紧凑型汽车的法令条款全部被取消，那个没有人会抱怨一家公司赚得过多的时代终于到来了。

邻国深受战争之苦，确实令众人感同身受，但是无需避讳的是，正是那些特殊时期的大量采购单推动了日本经济的复苏，经历了战后的动荡不安和随后的道奇路线下推行的漫无止境的财政紧缩政策，几乎己经进入绝望的死亡边缘的日本经济终于绝路逢生，在废墟中摇摇晃晃地挺立了身躯，为未来令世人震惊的高速发展奠定了基础。

尽管石田退三在汽车技术方面基本上可以说是一个初学者，但是在推行这个为期五年的工厂和设备现代化计划的进程中，他仍然想方设法抽出时间对工厂进行全方位的检视，可以说几乎不放过任何一个角落。这么仔细的检视使他发现了不少问题。他发现，那些在生产第一线的工人在内心深处很希望回到当年喜一郎尚在的时光。

"1938年，当我们把工厂从刈谷搬到Koromo的时候，那个夏天可真是够热的呀，"大野回忆，"当时是由执行董事丰田英二负责决定在哪里安装那些从老厂房搬迁过来的机械设备。当时他对公司还算不上很熟悉，而且还是个单身汉。因此他就干脆睡在办公室里，用油漆画出那些需要安装机器的地点。"

"当时的老板喜一郎每天早晨都会来工厂转转，检查一下这些地点是否合适。

即使当工厂己经开始运转，每天早晨他仍然会来到工厂，不仅仅是和我们进行交谈，而且还会对着机器自言自语，"嗨，你没有偷懒吧?你吃饱了吗(等于说，给你加的油够吗)?'Koromo工厂的每一个角落都寄托着他的理想和远见。"

那时的石田还在丰田防治株式会社工作，因此他并没有亲眼目睹喜一郎和英二所经历的一切。不过，只要他有时间，他就会打电话给英二询问一下事情的进展。从听到的一切，他深切地感受到喜一郎对于汽车所拥有的激情和付出的艰辛，同时也能感受到喜一郎对英二赋予的殷切期望。

Koromo工厂确实充分地体现了喜一郎不断引领技术创新的精神核心。他决定放弃英制测量系统，转用公制来表述汽车的各种规格，也同样是这种精神的缩影。

其实早在1886年，日本就认可了公制标准，但是真正开始普遍使用公制系统仍然经历了漫长的岁月。其中一个重要原因是日本工业很早就开始仿效美国标准，而后者采用的是英制系统。通用汽车和福特都是用英尺来衡量汽车引擎的孔洞和划线规格的。相反，喜一郎却做出了一个大胆的决定，在Koromo工厂采用公制这一世界通用标准，并且让英二负责相应的制式转换工作。

这么一个任务乍看上去并不复杂，但随着实地推行的进行，它隐藏的难度开始不断显现。那些原先以英尺为衡量标准的工具需要在不影响其正常使用的情况下及时地加以转换，需要重新制定所有的计划。这就需要一段宽限期，而这显然意味着需要消耗多余的时间和金钱。

军管会批准丰田采用公制，并且建议日产也采用同样的衡量标准。如果丰田开始使用公制，而日产仍然沿用英制的话，那么很多零部件将没有可比性，因此在有些特殊情况下，如果需要它们同时享用一些零部件时，事情就会变得非常复杂。可惜的是，当时的日产管理层与技术之间存在着严重的脱节，因此他们并没有及时采纳公制。

担任社长不到半年，石田就开始隐隐地感觉到自己担任这个主管角色的期限就快到头了。石田在这个公司的主要职责，用一个词来概括，那就是"重组"。在提议削减员工之后不久，来自朝鲜战争的特殊订单确实帮了石田不小的忙。他借用了英二的点子，让劳动力分配充分合理化，从而在不雇佣新雇员的基础上仍然能够提升公司产能。同时，他还将来自军事订单的资金进行合理分配，使丰田的工厂得以进一步现代化，为未来大规模的自动化生产做好充分的准备。

身为公司社长，其主要工作之一就是为员工设定公司未来发展的目标。在创办丰田之时，喜一郎就设定了"利用我们日本式的智慧和技能通过努力打造世界一流汽车"的目标。但是在开始向着这个目标挺进的时候，他被迫退休，因而不能亲眼看到自己这一终生愿望得以实现。

然而，即使是石田担任社长期间，喜一郎也从来没有放弃过这一梦想。但是，看起来，石田恐怕是难以承担起这一重任的。只有喜一郎自己才能真正让梦想成真。

石田自己也逐渐意识到他被赋予的重任的真正用意是为喜一郎打造一个舞台，实现他的梦想。

英二和斋藤完全可以负责好工厂的管理。石田自己最擅长的是行政管理。那些年轻一代的管理人员，如曾经在劳工纠纷期间暗中协助过协调工作的会计部门的花井昌也，还有人力资源部门的山本正男都已经积累了丰富的工作经验，完全可以成为丰田新一代领导层的领军人物。

在设立于东京虎之门站附近的由他个人拥有的"喜一郎丰田研究中心"里，喜一郎正在规划一辆全新的小轿车蓝图，当时的他，想到更多的是日本汽车业的未来而不是丰田公司。

由于接收到大量特殊订单，日本汽车行业获利甚丰，但是整个国家的收入(GNP)根本无法与美国相比。尽管如此，市场上对汽车的需求倒是开始稳步地上升，尤其是出租车行业对汽车的需求一直不断上涨。可惜的是，本土汽车制造商的能力实在太弱，无法满足飞涨的消费者需求，以至于很多人不得不放弃购买本土汽车转而购买那些政府部门剩余的进口汽车。

1951年，丰田小汽车月产量终于达到了150辆。但是，其产品的表现始终差强人意。尽管这些汽车外表上看上去确实己经达到了小汽车的水准，但是其内在架构任然与卡车没有什么太大的差异，很多时候他们甚至与卡车使用了同样的零部件。

尽管喜一郎在听完英二关于福特的培训汇报之后，确信实在没有太大的必要从福特那里寻求技术的指导，但是真正让他揪心的事实是日本市场上充斥的是来自于欧洲和美国的汽车。

他因此推断说"按照这样的速度，日本的汽车市场很快就会被国外资本所垄断，这就像是回到了战前一样。要避免这种情况的发生，除了和福特结成联盟从而迅速地提升日本的技术水准别无他法。通过军管会的行政指导，日产已经在战前开始了联盟谈判。这一次，我感觉到只有在一开始就让日产加入到新的谈判中来，才会真正有利于日本汽车行业的发展。"

为了提升日本的技术水平，迅速弥补战争期间以及战后日本与别国在技术发展上的差距，喜一郎决定与竞争对手日产通力协作。这是喜一郎在思考方式上的一次哥白尼式的巨大转变，如今他开始更多地思考如何提开日本的整体技术水准而不是仅仅着眼于丰田一家的发展。可以说，正是因为当时的他和丰田的日常经营有所脱节才使他具有了这样的胸襟和思考方式。

接下来就碰到了一个问题，那就是究竟派谁去向日产提出这一建议。幸运的是，喜一郎的一个旧相识麻原玄七当时正好在日产工作。战争期间，麻原曾经担任过日产的社长，可惜时乖命窘，他和日产的创始人钻川义介都被逐出了公司管理层，不过那个时候，己经有消息称，1951年10月麻原将被重新推选为公司社长。喜一郎|当时的打算是先和麻原通通气，如果麻原对此有兴趣的话，他就会向福特提出这一想法。

当时，石田对于喜一郎的这一想法一无所知。为了激励英二和其他那些低级管理人员变得更独立更有弹性，他甚至尽可能地不出现在Koromo的工厂里。1951年春天，在名古屋站对面一桩两层楼的木制建筑，也就是丰田名古屋分公司的一间办公室门口，他挂上写着"丰田汽车公司社长办公室"的铭牌。尽管这是社长办公室，fI但是石田对此只是简单地装饰了一下，配备了一张普普通通的办公桌，还有一张给客人准备的四人沙发。除非是召开诸如董事会会议等重要事项，一般情况下，每天早晨，他总是呆在自动织布公司处理各种事务，然后绕过Koromo，直接去往位于名古屋站的社长办公室。如果有什么紧急事务需要他马上处理，总部秘书就需要带好所有必须的文件，坐上一个小时的火车，到社长办公室让他签字。

可能完全是巧合，本田主管的管理方式和石田如出一辙。丰田的总部和工厂都在同一个区域，但是本田的总部在八重洲，就在东京站前，而它们的工厂则位于东们京郊区的琦玉县。经历了1954年的管理层危机之后，当时的本田社长，一个极为纯粹的工程师本田宗一郎在公司的自子工厂设立了一个社长办公室，本田工程部门也就是本田技术研究中心的前身就设立在这个工厂里。宗一郎将这里的社长办公室视为其经营公司的大本营。我们不妨这么说，自子就是宗一郎领导的"本田工业"的核心地盘，而由本田的社长宝印掌管人以及公司的运营管理负责人藤泽武夫领导的"藤泽商贸"则是以八重洲为根据地。在这两个人尚未退休之前，这种双基地的系统始终没有改变过。

不过，藤泽一般不会每天出现在自己的办公室里。有一段时间，他在东京银座区靠近松屋百货的一幢大楼里租了一个房间，不为人知地对公司远程操控。在那里，他准备了一大堆书籍和商业材料，开始规划起本田的未来。藤泽一直过着这种异于常人的生活。如果呆累了，他就会关上灯，让自己沉浸在冥想中，或者到外面走走，然后再回到房间里。在这段时间里，公司的两个掌舵者相互之间见面的次数屈指可数。即使见面，也很少在公司，更多的是在酒店喝上一杯，探讨一些两个人都感兴趣的话题。

丰田和本田这两个公司有一个极为相同的地方，那就是不管它们的掌舵者在与不在，公司仍然会沿着既定的方向匀速前行。

夏天来临的时候，石田前去拜访利三郎，一方面是探望一下他的身体状况，另一方面也是希望和他讨论一下关于让喜一郎复职的问题。"我担任社长的这段时间，深深地领悟到丰田是属于喜一郎的，"他说，"那个工厂的一砖一瓦都浸透了他的汗水和眼泪。由于朝鲜战争的特殊订单，公司现在已经开始走上正轨。因此我认为

利三郎回答的时候似乎略有保留，这一点对他来说是比较罕见的。"坦白说，我自己也希望喜一郎能够回来。但是我们当初让你承担起公司重组的重任，不能因为事情略有起色，就认为你的责任已经到头了。"

"在我现在这个年纪的时候，大老板佐吉已经过世了，"石田大胆地反驳，"死神随时都可能来敲我的门的。Koromo并不是我的家，我的归宿一直都应该是在刈谷的丰田自动织机公司。"

即使是一身兼任丰田两家公司的社长，当石田说到"我的公司"时，他事实上指的多半是自动织机公司。在他心目中，丰田汽车不过是别人托付给他，让他帮着打理的一个公司而己。

"石田，听你这么说，让我心中的一块石头落了地，"利三郎说，"当喜一郎跟我说他准备进入汽车行业时，说实话我感到那是一个冒险之举。但是当他不再担任高级管理人员之后，我也往后退了一步，这才看清楚汽车行业确实有着无穷的潜力。可情，当我意识到这一点的时候，他已经被迫引退了。即使到现在，他对汽车的激情并没有任何消减。我希望我能够用尽所有的方法来让这种激情灌注到丰田公司里去。"

"我也有同样的感觉。汽车市场自由化竞争时代的脚步正在不断逼近。丰田需要喜一郎。除非喜一郎能够回来，能够带来他对日本汽车行业的自动化如火般的激情，否则丰田始终还会面临不断挣扎的境况，更不要说成为日本国内顶级公司。丰田的掌舵者需要的是一个与汽车同呼吸共命运的人。我来亲自说服他。我不会让你后悔的。"

几顾茅庐，磨破了嘴皮子之后，石田终于说服喜一郎先担任丰田汽车和丰田自动织机公司的顾问，以此作为推选他重新担任社长的前奏。尽管接受了这种安排，喜一郎对丰田的公司日常经营并没有流露出太大的兴趣，甚至从来就没有去过Koromo工厂。

自从担任丰田社长之后，石田的工作强度明显增加，整天来去匆匆，很少能够把凳子坐热。每天他不是要和金融机构讨论贷款事项，就是要和政府官员交谈，或者参加汽车行业会议。除了这些事务，他仍然担任丰田自动织机公司的社长，确实可以说是日理万机，即使是在名古屋站前设立一个社长办公室也并不能带来太大的变化。

因为工作需要，他经常会去东京，但是不管他的日程排得多满，他总是能够抽出时间和喜一郎见面，向他汇报丰田的现状。1951年秋天，他第一次提出了让喜一郎回到丰田的想法。"现在你应该会为丰田感到欣慰。由于朝鲜战争带来的特殊订单，丰田的重组基本上进入了尾声。再加上你看上去身体不错，为什么不考虑一下!干脆回到丰回来呢?"

喜一郎对此的回应直截了当，没有遮遮掩掩。"石田，请原谅我，现在的我所有心思都放在了如何研制开发小型乘用车引擎上。你可以再等一段时间吗?等我的!研究告一段落，我会好好考虑你的建议的。你觉得怎么样呢?"喜一郎不愿意马上给出直接的回答，其原因还在于这个时候，他正巧在安排成立一个由丰田、日产和福特共同参与的三方合资公司。他已经向重新担任日产社长的麻原和盘陈述了他的计划，试图探寻他对此的想法，只是尚未得到明确的答复。

只有当他对日产的想法有了完整的了解后，他才敢和福特取得联系。

新年很快到来了，石田己经隐约地感到喜一郎其实是愿意重新回到丰田的，因此他开始不断地派出一个又一个代表去充当自己的说客。他派出的第一个人就是英二。1952年，完成了常规的新年葆光神社参拜仪式后，英二坐上了开往东京的夜班火车。看到喜一郎时，英二没有寒喧，直奔主题。

"老板，"他说，"石田社长希望能够在七月份的股东大会上推选你再次担任社长。我因为在福特实习，所以对此并不知情，但是石田曾经在股东会议上恳请他们同意一旦公司状态完全恢复并进入正轨，就应该重新把你接回去。石田觉得现在这个机会已经到来了。"

"英二，你在说什么呀?"喜一郎的回应有些出乎英二的意料，"千万不要因为我们有了一些盈利就沾沾自喜。其实，我们所谓的成功不过就是拜朝鲜战争订单所赐，因此我们的卡车卖得不错而已。这种所谓的重组完全依赖于外在因素。千万别再这么狂妄自大了。我真正希望的是制造乘用车而不是卡车。你们所有人对此应该有清醒的认识。，汽车制造商'通常指的是制造乘用车的公司。一个不能制造让人敬慕的乘用车的汽车制造商生存下去的概率是微乎其微的，这一点听上去可能有些过于极端了。一部标准的全配乘用车首先需要能够飞速奔跑。你知道为什么吗?卡车携带的是包裹，而汽车乘坐的是人，因此我们需要避免发生任何事故的风险。奔跑对于制造一部安全的汽车来说是至关重要的。更重要的是，如果我们致力于打造一部世界一流的小型乘用车，那么我们需要给它装备上一个小型的但同时又具有强大动力的引擎，也就是那种通常会用在赛车上的引擎。我现在潜心研究的就是这样一种引擎。既然是你说了这么些话，我也就会毫不讳言地跟你说，丰田按照目前的水平压根就没有能力制造出一辆紧凑型乘用车。因此对于重新回到这样一家公司，我没有任何兴趣。"

在英二听来，喜一郎所说的这一切简直就是在指责丰田不是一个值得人们尊敬的公司。震惊之余，他开始进行反驳。“你说的可能是对的，但是我们已经完成了SF

"我的确试驾过SF，"喜一郎马上接口，似乎他终于等到机会可以好好地挑一下丰田的毛病了，"这辆车从外观看来的确己经像一部乘用车了，但是它的内在呢，与卡车毫无二致，那可根本算不上是乘用车。在我眼里，它只不过是一个山寨货而己。

"我也是这么想的，那也就是为什么……"英二竭尽全力恳请眼前的这个人创够回到丰田。喜一郎对此无动于衷，"我的理想就是要制造世界一流的小型乘用车。经历了这么多，要是还让我回到Koromo去制造卡车实在是太晚了。"

听完喜一郎的这番话，英二明白自己是劝不动眼前这个人了。他回到Koromo告诉石田他没能完成交付的使命之后，石田放声大笑，说"我猜结局就是这样的‘鲷鱼即使臭了它始终还是一条鲷鱼'，而子孙仍然是子孙。我们也不会就此轻易罢手的。"。

经历了大风大浪的石田是不会就此放弃的。为了进一步说服喜一郎，他不仅据去了利三郎，还派去了主管冈本。不出所料的，喜一郎在一开始表现得似乎是在认真考虑别人的建议，态度相当和缓，而且在这些人面前，他丝毫没有表现出在英二面前流露出来的对汽车的无比激情。

他希望促成三个公司之间的合作，以此作为他最终回到丰田的最丰盛的礼物，但是日产一直没有给予他正面答复，这让他渐渐丧失了耐心。他甚至考虑过，如果这个三家公司的合作真的能够成功的话，他情愿把自己全身心地投入到这个新公司而放弃回到丰田。喜一郎曾经和梅原范治谈过那个时候所发生的一切，后者当时在喜一郎的请求下辞去了日本东北大学副教授的职务加入丰田公司担任技术总监。

"对于是否应该回到丰田去，我始终拿捏不定，"喜一郎说，"丰田有英二在那里撑着呢。从很小的时候他就一直在我的亲自指导下工作，经历了不少艰难的时刻。只要有英二在，丰田的管理就不会有什么大问题。这也是我对英二抱有的希望。"

喜一郎真正想说的是，他已经将自己所有的汽车制造基因遗传给了英二。对此，在战争的最后一年被提拔成为公司审计的山中成一深有同感。正是在同一年，英二.入选丰田董事会。成一对喜一郎说:"你总是在所有人面前说‘英二还是个孩子'，但是当你自己退位后，你自己不也曾经打赌说等到石田离任后英二完全有可能独立担纲的吗?"

石田一边听着自己派去的大使们回来后的汇报，一边静静地观察着喜一郎内心深处的波澜。在那一年3月，当他觉得时机确实己经成熟的时候，他搭上了一部开往东京的夜班火车，凌晨时分来到喜一郎位于田谷的家，事先没有打一声招呼。尽管那时已经是春天，但是凌晨时刻依然是冰冷刺骨。石田的突然造访让喜一郎一时慌了手脚，但是他实在没有什么理由给丰田的现任社长吃闭门羹。两个人坐下，一边喝着喜一郎的妻子高岛煮好的米汤，一边开始交谈。

"对纺织行业，我可以说比较了解，"石田先开口说，"但是，即使到现在我对汽车行业的技术仍然是一无所知。既然丰田的成功重组比想象的要快，我在丰田的角色也应该谢幕了。我已经不再年轻了，因此我希望能够安安静静地早点退休。"

喜一郎沉默不语，静静地喝着米汤。看着时机适当，石田开始提出让喜一郎回去重新担任社长的建议:"我希望你能够回到丰田，制造小汽车，和那些外国公司较量一番。"

喜一郎等到石田说完自己的想法，用一种极为疑惑的表情说出了他内心深处最大的担忧。"石田，你说的是真的吗?丰田愿意让我负责生产小型乘用车?如果这是真的话，我愿意重新考虑一下你的提议。"

"男人不该轻易自食其言，"石田说，"从一开始，你创立的丰田公司就是要制造世界一流的小型乘用车。要怪那该死的战争使你不能追随这一理想。不仅仅是如此，还因为被卷入了劳工纠纷，你被迫下台。我作为丰田社长的唯一任务就是让丰田恢复生机。公司重组非常顺利，己经开始回到正轨。更重要的是，我们已经积累了一些资金可以用来制造汽车。"

"你真的认为丰田己经非常稳固了吗?"喜一郎开始笑了起来，半开玩笑半认真地问到，他希望能够再次确认一下。"石田，要知道制造汽车可是需要耗费大量资金的。当然我相信你早就明白这一点了。"

他的幽默感马上转为一脸的凝重。“丰田绝对应该马上开始着手计划生产乘用车，"他说，"我现在正在开发1500cc的引擎。如果丰田开始准备制造乘用车，那么单凭公司那些年轻一代的工程师们是无法做到的。在这种情况下，我会带领这些年轻人一同进步的。"

"那是当然。你将会全权负责开发最合理的小汽车。英二领导的工程小组一直跃跃欲试希望能够参与全方位的开发。再没有比现在更合适的时刻了。我再次重复一遍:丰田一直是你亲手创造出来的产物。它是完全属于你的，因此好好地拥有它吧。""我知道，我知道，"喜一郎说，"石田，我很抱歉一直以来我表现得太过自私了。你让我回来真的让我深感欣慰。我终于等到这一天了，让我们一起让美梦成真，向世人证明我们是可以制造出世界一流的小型乘用车的。"由于石田不懈的努力，深受感动的喜一郎最终同意回到丰田重新担任社长。

"谢谢你，"石田说，"这真的让我如释重负。我觉得自己的整个身心都轻松了不少。英二和他的伙伴们如果现在听到这个消息，肯定会欣喜若狂的。我马上开始安排你重新担任社长的各项事宜。现在还是3月初，但是我会尽可能马上争取有关的金融机构和股东们的批准。你不必等到七月份的股东大会，你现在就可以行使事实上的社长职责。这倒提醒了我，我有主意了。我们在7月18日将要召开股东大会，正巧是我当初被招来重组公司的时刻。两年前同样的会议上我就公开恳请过股东们，希望能够确保你能重新被任命为社长，现在两年过去了，我终于兑现了自己的诺言。看起来是天助你我，所以我坚信你的重新任命肯定能够得到批准，所以请好好地照顾好自己。最重要的是，千万别喝太多酒了。"

当天，石田退三就把喜一郎答应回到丰田的好消息带回了刈谷。第二天，他没有像往常那样去丰田自动织机公司，而是直接来到了丰田位于Koromo的总部，向管理层汇报喜一郎答应再次担任丰田社长的消息。在场的每一个人都非常兴奋。尤其是负责工程部门的英二更是抑制不住自己的激动。

"这个让工厂和设备逐步自动化的五年计划进行得非常顺利，这要归功于石田，他坚持不懈地融资，从而给公司足够的资本支持，提升我们的设备，"英二说，"而喜一郎恰逢其时的回归，正好是顺应了我们逐步开始进行完整规模的乘用车制造过程，这就帮我们建立了一个独特的竞争优势。"

这个五年计划最初是在1951年开始形成的，需要总共58亿日元来提高产能，其中54亿日元用于更新机械设备，另外4亿用于设备维护和维修。这个计划被划分为三个阶段。阶段一是提升基础状况从而形成密集生产系统:阶段二是提升井扩展工厂设备，为生产乘用车打下坚实的基础:阶段三则通过全盘自动化扩充产能。在这个计划进行到阶段二的时候，喜一郎接受了公司的请求回到丰田，在这一阶段中，开发研制汽车是其间的核心任务，因此喜一郎的回归实在是再好不过的好消息了。

对于一个男人来说，57岁应该还是他的黄金时光。也许当人们意识到这一点后，常常容易表现得过于兴奋。喜一郎也同样如此，他就像换了个人似的活力十足。第二天，和国际贸易及工业大臣见过面后，喜一郎开始兴冲冲地拜访各个金融机构i和商业合作伙伴，为自己的回归做着准备。

现在横亘在他面前的唯一问题就是自己的健康。除了工作之外，喜一郎并没有其他兴趣爱好，只是喜欢随兴地喝上几口。丰田家族成员可以说是远近闻名的重度饮酒者。家族中酣酒最厉害的就是英二父亲，也就是佐吉的第二个弟弟平吉。平吉好饮酒，但是尚未到嗜酒如命的地步。喜一郎和英二也都喜欢喝酒，不过通常都能有所节制。

丰田家族的传承人中多多少少有一些酗酒者，而最让人担心的就是他们一般都患有高血压。四十刚出头，喜一郎就患上了高血压。在劳工纠纷期间，遭受到巨大压力的喜一郎被医生严令不要再给自己的身体增加更多的负担了，随后就退隐到了乡间别墅。事后看来，他在那个关键时刻的缺席导致了劳工纠纷不能尽快解决，从而给他自己挖了一个很深的陷阱。，

除了受到遗传的影响，他自己身处的环境也导致喜一郎开始大量饮酒。被迫退出丰田之后，喜一郎经常一个人在深夜自斟自饮，为日本汽车行业的未来忧心忡忡。被迫从自己一手创立的企业中引退带来的酸楚和失望使他比以往更依赖酒精的麻醉。

当喜一郎重回丰田社长宝座的消息得到确认之后，他在自己同学的家族经营的、位于东京筑地区的柳店租了一个房间。喜一郎将这个新的住处改造成自己的设计室、书房兼休息室。离正式回去上任还有4个月时间，他明白在那个时刻到来之前，他E仍然有两项任务需要完成。

一个就是给乘用车画出蓝图，这是他重新担任社长后即将要负责的第一件事情。另外一个就是，由于他被日本社会推选为"50个杰出的日本发明家"之一，因此他已经答应为日本发明出版丛书撰写一本书。他决定在谈到他在纺织行业的经历时所选用的主题与佐吉写过的《发明:一个人的陈述》保持一致。他最终决定用《自动织机的诞生和成长:关于自动织机的回忆》作为该书书名。

在勾画蓝图和撰写该书的同时，作为继任社长，喜一郎同时还抽出时间拜访各方好友，晚上则和这些年来悉心照料他的好友们一起在柳店聚会喝酒。无法容忍浪费任何时间，所以很多时候晚会一结束他就会倒头便睡。如果他不去Koromo的话，他就会呆在柳店，以此作为他工作和生活的据点。

1952年3月21日，离他告诉石田他愿意回到丰田那天还不到两周，悲剧降临了。当天，喜一郎感觉自己身体状况不佳，可能有点着凉了。像往常一样，吃完早饭后他就回到自己的房间开始埋头于汽车蓝图的工作。

后来人们判断，在临近中午的时候，他的心脏病就开始发作了。当天下午2点，丰田工程部的秘书仓田正好给喜一郎送感冒药过来，发现喜一郎躺在地板上人事不省，身前是铺开了的蓝图。救护车把他送到东京大学医院的总部，脑外科方面的权威专家柿沼教授立刻给他进行检查。一切都徒劳无功，喜一郎始终昏迷不醒。当天晚上，柿沼教授联系了喜一郎的妻子高岛，通知说她的丈夫情况非常不妙，然后喜一郎被送回世田谷的家中。

听到喜一郎崩溃的消息，石田、英二和众人立刻冲向各自的汽车，从Koromo飞速赶往世田谷，但是喜一郎再也没有睁眼。1952年3月27日，他那跌岩起伏的一生走到了尽头，最终确定的死亡原因是脑出血。

石田站在喜一郎的遗体前，像一尊泥塑，不敢相信自己的眼睛。这么一个命运多舛的人，当他最需要幸运之神眷顾的时候，幸运之门从来没有向他敞开过，无论如何，喜一郎从未曾摆脱一个来自于富裕家庭的年轻人都不得不经历的怪圈。

"这位老人家死去的时候还是很欣慰的，"英二这个喜一郎寄予了丰田未来希望的年轻人，发泄着自己的无名怒气，"我总是不断地提醒他别再喝太多的酒了，但是他就是不听。"

当听到这个令人悲痛的消息后，利三郎躺在医院的病床上，击打着枕头，难以压制自己的懊丧之情，向他汇报这个消息的石田静静地看着他。

"他比我年轻了12岁，"利三郎叹息，"我总是希望他能再活至少10年，为丰田作出更大的贡献。他自己还有那么多未竟的事业。嘿，退三，喜一郎最渴望的开发小型汽车是不是已经走上正轨？他都没能有机会看到这部车，我想除非我们能够让这一切成为现实，否则的话，他的灵魂是永远不会安息的。幸亏有你的辛勤工作，公司恢复得出乎我们的意料，这也许可以令他宽慰一些。我真希望能够马上恢复健康，尽我所能地帮助到丰田。"

离开人世的喜一郎还不到60岁，还处在人生的黄金时期。而由于他在汽车技术方面所拥有的丰富知识和经验，他的去世不仅仅给丰田带来了毁灭性的打击，对于整个日本的工业也是一个巨大的损失。

丰田刚刚起步时候，第二次中日战争突然爆发日本侵华战争，然后就是太平洋战争前后的动荡，而他恰巧在收到朝鲜战争的特殊军需订单到来之前被迫辞职，而现在又在准备重新担任社长的前夕撒手人寰，幸运之神似乎一直就没有站在喜一郎这边。战争自然不是因他而起，但是照石田的说法，喜一郎的被迫辞职和他在回来前夕的突然离世，他自己需要担负一定的责任。

在为重新担任社长做准备期间，喜一郎每日每夜地向众人重复他关于日本制造的乘用车的梦想，希望能够赢得那些相关群体的合作，但是并没有得到任何回应。

如果他能够谨守一个商业领导者应该遵守的准则，时刻警惕自己的身体健康，那么j他完全可能避免心脏病的发作而躲开最终悲剧的产生。;

在东京和名古屋，丰田公司和丰田自动织布公司共同举办了葬礼。加起来，大约有5000人参加了喜一郎的葬礼。

但是，这个家族的悲剧并没有因此而终结。1952年6月3日，喜一郎骤死之后不到两个半月，利三郎也跟随着喜一郎离开了人世，他终于向从上一年夏天就开始折磨他的胸部疾病缴械投降了。在暂时决定回归丰田重新担任社长之后，喜一郎曾经去找利三郎，探问一下他的病情，顺便告诉他自己的决定。利三郎把过去的恩怨一笔勾销，拉着喜一郎的手。"我真高兴能听到你答应回来，"他含着热泪说，"现在你终于决定重回丰田的怀抱，我也终于可以满怀自豪地去往另一个世界去见我的岳丈大人了。丰田家族的未来现在终于有了保障。"

回想起那一时刻，喜一郎的突然离世实在是让利三郎震惊万分，他感到身心俱疲，无法参加名古屋的葬礼，只能参加设在东京的葬礼。参加完设在名古屋葬礼的第二天，英二去拜访利三郎看看他在听到喜一郎去世这个坏消息后是否能够挺住。当他临近利三郎家门的时候，他才突然意识到利三郎自己也快走到人生的尽头了。

"英二，听着，"利三郎在病榻上呻吟着，"不管丰田接下来会怎么样，你都必须要让正在开发中的乘用车获得成功。这是唯一一个可以让大家经受得住喜一郎死亡的办法。这一点，你自己应该比谁都清楚。丰田和丰田家族的未来从此就落在你的肩膀上了。"

这个曾经比谁都顽固地反对丰田家族进入汽车领域的人，在病榻上谆谆叮嘱后来人"丰田不能总是围绕着制造卡车打转。即使你只有最后一件事情要做，你也要制造出乘用车来。"

"请你放心好好地休养。我们已经在开发乘用车的进程中获得了巨大的进展，"英二告诉这个垂死的老人，"你需要代替已经去往另一个世界的喜一郎来亲眼目睹我们的成功。"

喜一郎去世之后，利三郎的疾病开始迅速恶化，在尚未看到英二所领导的新开发的小型乘用概念车之前就咽下了最后一口气。当时他68岁。这对大哥和妹夫，担任过丰田的第一任和第二任社长，他俩的相继离世给世人留下了丰田家族悲剧缠身的印象。

丰田创始人的突然离世使得石田本来规划好的理想情境变成泡影。在决定将社长位置交还给喜一郎后，石田没有像常规那样准备继任会长，而是决定彻底退休，回到收养他的家庭位于滋贺县近江的家中过田园般的休闲生活。但是，喜一郎以及他视为兄弟一般的利三郎的相继离世，使石田不忍心就此回到近江去过近乎隐居的舒适生活。

尽管早在1949年丰田就已经上市，在公司管理层出现危机之前就已经开始向市场公开发行股票，但是在石田的理念中，丰田汽车公司始终还是丰田家族的产业。如果要从丰田家族中挑选下一任社长，那么英二毫无疑问将是最佳的人选。石田对此心知肚明，因为喜一郎在临死前就一直对那些与之亲近的人说"只要有英二在，丰田就不会有什么大问题"。

但是即使如此，对于让英二直接跃升担任丰田的下一任社长，石田仍然有些犹豫。当时英二不过只有39岁。在战前竞争极为激烈的纺织行业里摸爬滚打了这么多年，石田深知运营一个公司的压力，尽管英二己经向大家证明他是一个出色的工程师，但是他的管理才能始终是一个问号。更重要的是，他身边似乎也没有其他富有经验的管理者能够支撑他一把。

石田觉得在成为社长之前，英二首先需要锻炼自己的领导能力，不仅仅是在推行工厂设施的现代化方面，还体现在发展小型轿车方面，而这正是喜一郎和利三郎的临终遗命。开发全新的小型乘用车项目早就处于执行阶段，但是如果不能看到这一项目得以完美完成，那么丰田就不可能得以扩张，更不用说在全球汽车行业中保证自己的生存。而这个项目能够按照预期的目标顺利完成就完全依赖英二的努力了。

考虑到现在提升英二并不是一个合理的选择，那么公司就需要依靠中川不器男了，他是由日本皇家银行派来作为给丰田提供延长期贷款的交换条件。当然，在英二尚未成熟的时间内，他不过是暂时担任这个角色，但是石田仍然非常犹豫，因为他担心一个前任银行官员可能会把公司财务看得比任何事情都重要，这就会导致喜一郎的生产基因最终被稀释掉。这样的基因一旦丧失，要想重新获得会是十分困难!的，这一点，石田心里比谁都清楚。

而丰田销售公司的出现使得继任社长的选择工作变得更为复杂。这个公司以神谷正太郎为首的一些董事会主要成员，都是当年喜一郎准备进入汽车领域时千方百计从外面挖过来的。丰田汽车公司的社长必须能够有与丰田汽车销售公司的巨大实力对峙的能耐。英二和中川都没有足够的能力与神谷抗衡。

这一刻，石田明白他不能完全按照、自己的意愿行事了。如果他坚持要从社长位置上引退，那么人们就会说他不负责任。对于石田来说，唯一可以走的一条路就是继续担任社长，然后全力推动英二朝着一个合格的领导者方向发展。

根据原定计划，当年的股东大会照旧举行，喜一郎本来应该在这次大会上被推E举为新一任的社长的。在这次大会上，喜一郎的长子、27岁的章一郎在石田的精心安排下成为公司董事会成员。从北海道稚内回来之后，章一郎并没有直接加入丰田，而是在丰田综研呆了一阵子然后又成为爱知工业(即现在的爱信精机公司)的一员。喜一郎自己也并没有坚持要让儿子进入到自己一手建立的公司里来。

当石田再次被推举为公司社长的时候，汽车行业恰巧发生了一件大事。1952年4月28日，喜一郎过世一个月后，旧金山协议正式有效，美国占领日本的日子到头了，日本终于再一次成为名副其实的完全独立的国家。

来自朝鲜战争的特殊订单使得日本经济获得重生，同时也在一定程度上刺激了消费者的购买欲望。受到美国方式的影响，日本人的生活方式也开始逐步西化。日本的汽车产业终于摆脱了过去那些动荡不安的岁月的影响，开始进入一个全新的时代。

变化首先在相关行业中开始显现。1951年，车用汽油的限制被取消，全国各地加油站如同雨后春笋般地兴起。随之而来的就是严令禁止使用木柴和煤炭等燃料。临时原材料供应和需求控制法令被终止，不久以后，对国外制造的汽车的运输限令也被废除了。在那时，一向强调要保护和培植本土制造的汽车的MITI机构再也不能为进口汽车的40%关税找到合理的借口了。

但是，很显然，取消关税也就意味着无数的进口汽车将会蜂拥进入日本市场，从而使日本本土汽车公司最终丧失自主生产汽车的任何机会。外国公司觊觎着以贸易自由化的名义来强行打开这个新兴市场，这也就意味着它们首先会用自己的品牌来渗透日本市场，然后等到资本自由化这一坚冰被击碎后，马上开始寻求在日本进行直接投资的机会。

交通部的计划则与MITI的有所不同。交通部的想法是，"不应该对日产和丰田加以过多的保护，因为它们都从朝鲜战争的特殊订单那里获得了丰厚的回报。国际劳工组织要求日本的汽车制造商应该集中精力制造卡车，而从国外进口乘用车。"汽车进口商们对此举双手赞成，并且起草了一份名为《进口乘用车的必要性》的手册，表达了它们对MITI推行的策略的不满。

交通部高举着经济准则的大旗，站在进口商和消费者一边。MITI则希望能够保护和扶植本土汽车制造商。随着时间的流逝，它们之间的冲突不断升级。由于无法找到共同点，不久这一切就变成了一个政治议题从而直接被推到了议会面前。

丰田董事会会议开完8天后，1952年7月26日，交通部上院委员会开始讨论这一议题。委员会请来了4个人作证。直到开会那天，石田都不清楚除了自己另外需要作证的是哪些人。但是当得知他将会是代表日本汽车制造商去进行作证的第一个人，他的内心深处有一种不详的预兆。

就像预料到的那样，那些下定决心要反对在本土制造汽车的、喜欢吹毛求疵的律师们开始向石田提出一连串的问题。他对一个个棘手的问题都给出了非常圆满的答复，这些问题如下所示。.

"因为日本汽车制造商一心只考虑要获利，因此日本车才会那么昂贵，这是不是事实?"

"消费者购买的国产汽车通常配备了低劣的技术，质量也不过关，这让他们特别恼火。难道我们就不应该从国外进口优质的汽车吗?"

"汽车商们总是希望能够依赖MITI来对本土制造的汽车提供保护。"

如同是谆谆训导一个孩子一般，面对这些简单的没有经过深思熟虑的一连串问题，石田耐心地解释说，"这些说法都是没有什么实际根据的，大多是人们的误解。"

但是，其中一位议员对于石田的回答并不买账，一直不断地感情用事地对丰田进行抨击:"我听说汽车业内有一家公司不断地敛财，而同时这家公司生产的汽车质量却没有任何的提高。"

"不是的，丰田的盈利并没有你们所想象的那么惊人，肯定比你们这些议员猜想的要低得多。不过我们制造的汽车质量己经开始有了长足的进步。"

"你甭想糊弄我!据我所知，你们分发了百分百的红利，而且每个董事会成员都能拿到上百万的奖金，不是吗?你们靠出售这些破车过着奢侈的生活，这是一种绝对的犯罪行为。你们是在践踏所有的日本人民。"面对这样一些挑衅性的问题，石田并没有因此而退缩。这些问题反倒激发了他固有的好战天性。面对挑战，石田从来就不会示弱，总是能够给对手迎面痛击。.

"先生们，"他说，"也许现在还不是时候，但是我在这里担保终有一天你们中的每一个人都将成为丰田的消费者。作为一个商人，我并不愿意和你们这些未来的潜在消费者进行太多的辩论。但是请允许我在这里问一下，这位议员所指的给人们分发百分百红利的究竟是哪个国家的哪家公司?最起码，丰田从来就不会做这么让人觉得不可思议的事情。我也确信不会有哪个商人会这么做。更明确地说，我总量是把我们公司看作一个地位不高的本土制造商，因为不幸的是，我并不知道国外究竟是怎么样的。关于丰田，我们知道现在才开始有能力进行分红，至于给董事成员员很多奖金更是我们想都没有想过的。究竟怎样才能制造出低成本的同时又是高品质的汽车呢?这正是我们公司的每一个成员每日每夜不断在思考着的问题。"

"我们希望制造高质量的汽车，这样的要求并不是来自于我们的政府，更不是来自于你们这些人。为了在汽车行业内能有一席之地，丰田日以继夜地努力生产高品质的汽车，从而更快地更人性化地达到国际标准。我们的确赚了一些钱，但是我们绝不是在大肆敛财。我们是在尽力节省开支，但是我们并没有变成守财奴。你们完全忽视了这些事实，却要求我来到这里，让你们每个人对我们横加指责，不管从哪个角度来看，这实在是让人无法接受。"

该讲的话差不多讲完了。尽管他说他不会一一辩解，但是他的一番陈词的确称得上是对这些立法者们的指责最强有力的反击。接着他开始自己的结束陈词，语气坚定有力，充满了决心。

"我尊重并且会带着感激之情接受你们的意见，"他说，"我想今天这场听证井不只是一场非正规的听证会，而是号召我们要起来战斗。丰田最终会向所有人证明我们是可以制造人人喜爱的汽车的。请你们再耐心一点。"

议会听证会持续了整整6个小时。不久以后，石田，这个最开始掌管丰田时仅仅是被当作临时补救措施的家伙，在向明确宣告丰田的决心之后成为整个日本汽车产业的代言人。

石田被议会召唤去参加听证会的那个时候，丰田的该年(1952年6月到1953年5月)销售额是129亿日元，运营利润为17.3亿日元，税前收入为14.6亿日元。石田之所以敢在议会面前如此激烈地进行抗辩，其中一个主要原因就在于他对于英二正在开始研制开发的新款小型车有着绝对的信心。

在整个汽车产业中，唯一一个宣告将会基于日本技术而谋求独立发展的企业就是丰田。与之同时，日产则带领着一大批汽车制造商，和外国企业结成联盟共同发展。无论是在战前还是战后，直到1951年才回到日产继任社长的麻原玄七总是想方设法寻找各种机会去欧洲和美国考察当地的汽车行业。麻原在这个行业里算得上是个老经验的人了，业内也公认他是一个对美国和欧洲汽车行业都颇有研究的高级管理者。在被重新任命为公司社长后，他更为坚定地确信日产要获得进一步的发展，唯一的选择就是和外国公司联盟，同时，他也坚信对于日本汽车产业来说，如果希望能够不仅仅拘泥于日本这一本土市场，而要不断向外扩张的话，那么当务之急就是通过与外界的合作来获取核心技术。

这种想法与喜一郎非常接近，这也是为什么当初喜一郎会向他征询与福特进行三家联盟的意见。但是最终，麻原并没有接受喜一郎的建议，因为与喜一郎把福特当成唯一一个潜在的商业合作伙伴不同，麻原对欧洲汽车公司有着更大的兴趣。作为第一个感受到美国三大汽车制造商内部正在发生变革的人，麻原的判断是美国汽车与日本市场之间的匹配程度并不高。

20世纪50年代，美国三大汽车公司开始改进汽车装备以便提高其驾驶的操控质量和舒适程度。加强装备的核心前提就是要提升引擎排气量。当时最流行的一种理论就是认为对于那些需要经历长途旅行的汽车，油箱应该做得厚重一些，再说当时的汽油也相对便宜，因此这样可以有条件给汽车装备上内嵌式的6缸甚至是8缸的大功率引擎。三大公司同时还给汽车配备上一些没有太大实际用处的时髦装饰，从而形成了一个追崇大身材汽车的时代。这一潮流一直延续了20多年，直到1973年秋天第一次石油危机爆发为止。

20世纪50年代，美国汽车的形象发生了巨大的变化。尽管日本人仍然狂热地追捧美国汽车，但是这种恐龙般身材的汽车逐渐在道路相对狭窄的日本市场丧失了用武之地。对非常了解美国、欧洲汽车行业的麻原深知，与美国三大汽车公司中的任何一家结盟都是一种不现实的想法，欧洲汽车制造商倒是一个相对不错的选择，因为它们特别擅长制造小型的且实用的汽车，而不是那些极为庞大的汽车。

麻原最终决定和英国奥斯汀汽车公司结成联盟。奥斯丁的旗舰车型就是奥斯汀7号，是日本市场最流行的一款英国车。到1952年3月，日本市场已经拥有1286辆奥斯汀汽车。

日产当然不是唯一一家试图与外国汽车商进行合作的日本企业。同一时刻，日本历史最悠久的汽车制造商五十铃汽车公司和英国鲁特斯汽车公司进行有关技术合作的谈判，还有日野汽车也在和法国的雷诺汽车公司进行接触。与这些相反的是，MITI则不顾一切，希望能够阻止任何外国企业对日本汽车产业的控制，因为这个行业对于国家的经济发展是具有决定性影响力的，尽管该部门对于外国企业的先进技E术同样有着很强的规制之心。正是出于这个心态，1952年，MITI起草了在日本乘用车行业里引进外国投资的基本政策，最终允许本国企业和外国企业进行技术合作，但前提是要确保日本制造商的独立性。

在战争后期，由于十年战争导致技术方面一片空白，在这一点上，日产和丰田可以说是同病相怜，但是它们选择了完全不同的道路。日产选择和外国公司联盟，丰田则选择了完全依赖自己的力量独立发展。应该说，丰田倾向于独立发展和喜一郎的离世并不是完全不相干的。这一决定可以说起源于1952年新年伊始，当时英二受石田的委托去与喜一郎见面商谈关于他重回丰田的事宜。

当时的英二对于喜一郎准备和福特及日产联合成立一个合资公司的计划一无所知。由于朝鲜战争的爆发，丰田和福特之间的合作谈判也被迫中断，英二慢慢地接受了现实，以丰田将会完全依赖自己的技术发展乘用车为前提开始推行工厂现代化进程。他一直认为喜一郎将会承担起领导大家进行开发研制的重任，但是后来在东京的这次会面中，喜一郎告诉他了一个令他意想不到的想法:喜一郎自己从来没有打算再回到一个看起来根本就没有能力自行开发研制乘用车的公司。

这一点实在是让英二沮丧万分，几乎失声痛哭，他感觉到要让喜一郎回心转意可能需要很长一段时间。

1952年1月4日，新一年的工作开始，在身为公司社长的石田准备向全体员工进行新年致辞之前，英二和他谈起了这件事情。

"石田先生，"他说，"我们推测老板就快回来了，因此在我的领导下，工程部己经开始了全面的乘用车开发工作。"

石田微笑着点头表示赞同。"我一直在等待着这一天，你来告诉我这个好消息，"石田回答，"喜一郎回来时会为此而大吃一惊的。"

英二的现场管理办公室在远离行政管理主楼的生产车间的一个角落里，在房间的最里面是英二和常务主管斋藤正一的办公桌。斋藤曾经和英二一起前往福特接受培训。是丰田的精英之一。对于汽车技术没有什么了解的石田一直放手让最让喜一郎骄傲的这两个学生来统管汽车制造的各个方面，包括技术研发和生产。

在办公桌前，是一张摇摇晃晃的咖啡桌，还有一张沙发。坐在沙发上，英二将他在假期里是如何劝说喜一郎回来重任社长，喜一郎最终怎么拒绝他并且反而给他上了一课的经历原原本本地告诉给了斋藤。

"那次谈话让我终于下定了决心，斋藤，"英二说，"明天一大早我就准备给相关的人员下达正式命令，开始研制世界一流的小型乘用车。今天早上我已经向石田汇报了这一想法。我们准备使用最近正在开发的R型引擎。"

斋藤身体微微前倾，回答道:"或早或晚，日产、日野和五十铃都会和外国公司合作，开始制造它们自己的功能完善的乘用车。如果丰田能够抓紧时间现在开始启动，我们应该不会比它们晚太久。"

，他终究会回到丰田。他们当然应该等待喜一郎来领导者一项目，但是如果我们总是把时间耗费在等待上面，我们就会晚于我们的对手向市|场推出我们的产品。斋藤，你同意我的想法吗?"

"当然同意。我一直渴望自己能够成为这个项目的一分子。问题是究竟谁来负责这个项目呢?"

"我们需要找到这样的一个人，他能够从头至尾展示他强有力的领导力。日本至今为止尚未制造出可以与欧美进口车匹敌的优质汽车。丰田就应该制造这样的汽车。我们将会开垦一片前人未曾去过的处女地，我们应该走属于自己的路。这个人需要在前面引路，让别人沿着他的足迹前行。你知道吗，对此我想过很多次，越想就越觉得只有这个人才是最合适接过这个任务的人。"英二现在几乎已经能够句画出这个人的脸来了。

"我也有同感"斋藤点头同意道，“是的，这个人是最合适的人选。"

两年前，由于不能及时获得2亿日元的资金，丰田差点濒临破产。如果他们想要开始全面推动乘用车的发展，那么他们所需要的资金将会高达几十亿日元。引进国外技术所需要的时间和资金可能只是独立发展所需要的几分之一，而且其风险也相对更小一些。

由于朝鲜战争的特殊订单给丰田带来了不少利益，对于丰田管理层来说，独立发展乘用车则是关系到公司成败的最重要命题。如果他们不能达到预期目标，那就意味着公司又将面临深渊。英二决定要冒这个险，在两条道路中选择了那条最难走的路。

英二和斋藤所说的这个人不是别人，正是时任汽车车身厂的助理主管中村贤哉。他们选择他有两个原因。首先是他在加入丰田之前的经历;其次是因为他加入丰田之后的一言一行。他有着令人一眼难忘的外形，不寻常的碧蓝双眸还有剪得极短的头发，与大多数的日本人大相径庭。光从外表来看，中村与战争英雄以及美国新任总统艾森豪威尔将军，还有好莱坞实力派演员尤伯连纳有些相像。

那时，中村在丰田已经呆了差不多14年了，公司上上下下的员工都知道这个人很有个性。他特别讨厌各种正规场合，甚至包括每年新年的葆光神社祭奠仪式，当然也包括在这个仪式中相互之间硬邦邦的节日祝词。

从长冈技术学院毕业后，他加入协力公司，该公司主要负责在日本生产克莱斯勒道奇系列和普利茅斯系列的低价车型。该车在公司刚成立时运行得还不错，但是日本侵华战争使得其廉价车型的代工生产量不断下降。为了克服这一困难，公司大胆地使用日本技术开始了自行研制开发汽车。当时在公司工作了4年的中村被委任来负责这一车型的研制开发。可惜的是，在底盘和车身的蓝图刚刚完成，他开始准备设计引擎的时候，他和公司之间产生了矛盾。

公司的销售经理没有经过深思熟虑就认为开发引擎是很简单的事情，只要根据草图制造出各种部件然后把它们安装在一起就行了。对此，中村感到十分愤慨，提出了强烈的抗议。

"你不是在开玩笑吧，"他发怒道，"如果你没有想明白就制造出一些零部件来，那么制造出来的引擎肯定会有缺陷，而且我们还无从知晓究竟是哪里出了问题。直到我画出一份详细的让我自己百分百确信的结构图后，我才会给你们有关的规格要求。任何一个有良知的工程师都会这么做的。汽车是与人们的生命息息相关的。"

这一事件促使中村在完成设计后很快地离开了这家公司。根据中村的设计，协力制造出了一个名为Nikko的车型，但是由于日本政府为了确保军用卡车的持续生产而发布了法令，禁止在本土生产乘用车，因此这部车就只是模型而己，从来没有正式投产。但其实就在该项法令颁布之前，公司在预生产阶段就发现这部汽车是有缺陷的，所以如果它真的投产并进入市场也不过就是一部短命的车型而己。

中村从协力辞职后开始到处寻找新的住处，这时他偶尔翻读了一下他买了很久但一直扔在一边的名为《合理化生产》的杂志。杂志封面上写着:1937年1月1日首刊第一期。当时他就是被这个名字所吸引，而且又是第一期，所以买了下来，不过后来因为别的事情就忘记了这本杂志。翻开杂志，《丰田喜一郎的新年愿望》一文中还列举了喜一郎的箴言:运用日本的智慧和能力。

1937年正是丰田成立的日子。读完了喜一郎的新年展望之后，中村想，"我应该为这个家伙工作。"当天他给丰田写了一封信附上了自己的简历，表达了希望能够成为他们员工的愿望。几天后他收到回信要求他去刈谷的丰田自动织布公司。那时的丰田正好极其需要工程师，中村的来信不啻为上天送来的福音。等到中村问及他是在设计部门还是研究部门工作的时候，与他面谈的人向他和盘托出了丰田的真实现状。

"老实说，"他说，"我们的汽车车身厂急需整顿。我们希望通过采用新的锻压机械和高频率的电动工具来提高即将完工的Koromo工厂的汽车车身的生产效率，但不幸的是我们现在人手极其匮乏。从你的简历看来，你有很多汽车车身制造的经验。你看，要不你去汽车车身工厂做几年怎么样?在进入设计或者研究部门之前，你应该先去汽车车身工厂试试水感受一下丰田究竟是一家怎样的公司。在那之后，我个人向你保证会把你转到你想去的部门。" I

结果，中村的愿望从来就没能实现。等到丰田劳工纠纷进入最高潮时，中村己经被提拔为工头，并且被选为车间代表在车间游行时登上了演讲台。在一片故掌声中，中村满怀激情地说出了自己对公司现状的想法。

"我们正处于激流中，"他恳切地说，"我们所在的这艘船没有走错航向，但是如果光靠它，就随时可能会倾覆。如果你把它转向左岸，那么它就会被卷入激流然后随波逐流丧失了方向。只有可以同时避免这艘船倾覆以及飘离而去的重组计划才是真正的解决方案。"

"中村!"一个工会成员在人群中高喊，"你是企业派来的间谍!我们要把你赶出工会!" ，

丰田的工会沿用的是工会联盟系统，因此任何被工会逐出的人都必须马上离开公司。中村深知这一规则，但是他一直认为这不过是吓唬人的东西，因此继续批评工会的做法。

"逼迫社长辞职，要求增加工资都是不应该的。丰田如果不能把用来加工资的钱用到对工厂和设备进行升级的话，那么公司就会完蛋。"

公司并没有忽视中村和工会之间这种两不相容的局面，因此丰田在双方争论越来越激烈的情况下，将他提升为助理常务总管，不再隶属于工会组织。

即使是在劳工冲突逐渐平息后，工会仍然坚持认为开发乘用车完全是因为技术部门要追求他们自己的梦想，这种激情最终会把公司财政再度拽入困境。但是对于中村来说，他加入丰田就是因为他被喜一郎关于汽车制造的想法深深吸引，因此没有什么能够削减他对制造乘用车才是公司要务的坚定信心。"卡车就是开发自乘用车的，"这是他自己的推理，"这些汽车一直是所有车辆的源头。不能以开发乘用车为追求目标的公司永远只能跟在别人后面。这样的公司迟早会走向下坡路的。开发乘用车应该超越一切。"

他不仅仅和同伴讨论这一理论，而且当1949年丰田开始出现财政危机时，他就和当时的常务总管大野修二探讨过这一话题。大野一开始可能是觉得这个说法很复杂而很热情地开始一起探讨。

"那么，中村，假如说丰田开始全面开发乘用车，"大野说，"你觉得我们需要多大的投资呢?"

"这是个有趣的主意，"大野有些被这个数字给吓住了，"但是光这么说并不能说明什么。此刻我们不要说有25亿，我们连5亿日元都没有，没有人会真正关注这么一个幻想的。我们需要更为现实一点……"

"一个不懂得制造乘用车的汽车制造商终有一天会撑不住的。大野先生，你想过这一点没有，你准备好了吗?因为你自己不是工程师，因此你可能对汽车并不熟悉，但是你肯定己经了解当今的世界汽车产业的钟摆是向哪个方向摇摆的吧。美国三大汽车公司通用、福特和克莱斯勒以及半数以上的欧洲汽车公司所制造的乘用车己经占据了所有汽车市场的80%。不久以后，日本也会是这种情况。如果丰田还一门心思地制造卡车，那么，唉，光想到这一点我就不能忍受。"

正当石田担任社长，公司开始重组的时候，公司收到了特殊订单要求生产大量的卡车，中村不得不日夜忙碌，领导工厂加紧完成这些订单。但是即使是在那时，中村也没有转变自己的想法，对制造乘用车的激情反而愈发高涨。

"这个时候，丰田的卡车业务的确是蒸蒸日上，"他想，"但是这种情况不会维持太久。丰田必须尽快把制造乘用车作为自己的当务之急。不能做到这一点的汽车公司是没有未来的。"

在英二听来，中村就像是喜一郎箴言的代言人。表面上，英二似乎没有太在意中村的说法，但是内心深处，他十分赞赏中村的想法。因此英二选择中村不完全是因为这个家伙的经历和他在丰田的表现，更重要的是他独特的个性和他多年来在汽车车身工厂所体现出来的领导能力，后者尤其受到英二的赏识。

不久后，丰田开始推动小型汽车的开发，其初衷就是要做到大规模的生产。因此，在运营方面，产能就变得至关重要了。通过制造卡车积累下来的丰富经验，丰田已经拥有了提高引擎和底盘产能的能力。现在面临的问题是提高车身的产能，加快车身的生产自然需要对生产基地进行合理化调配，同时也需要从设计阶段就开始E对各种相关方面进行检修。但是在现实中，设计部门和生产部门的意见就很少有重合的时候。这种情况不仅仅发生在丰田，而且也发生在大多数的公司中。设计部门E多半是来自于学校的缺乏实际经验的大学生工程师，而生产部门都是一些老资格的工人，受到过多年工艺训练。来自工厂的最主要的抱怨就是那些由年轻工程设计师设计的技术图纸总是不能考虑到实际生产的问题。

从这个角度来说，中村战前在协力公司参与过设计，而在丰田则在车身工厂工作了很多年，再加上他的领导能力，绝对可以让他有效调停设计部门和工厂之间的矛盾，这对于研制将来要大规模投产的汽车是非常重要的。英二很清楚，要开始着手打造一部合适的乘用车，需要一位出色的指挥官，他能够有效地协调统帅炮兵、步兵和其他所有必需的团队，这也是他对中村寄予的厚望。

丰田汽车车身工厂就坐落在Koromo工厂西边的角落，屋顶有一圈锯齿般的钢锯边。高高的屋顶下面的厂区内到处散放着镀铁材料，背靠背地堆满了大型金属切削刀具、车床车削和其他小型设备。不过，可能是其管理和控制有序，工厂并不显得十分拥挤凌乱。

1月4日，工人们都回来上班了。那天早上整个工厂非常安静，似乎还沉浸在庆祝新年的氛围中。工厂助理主管中村贤哉，身穿一件黄绿色的制服，已经开始了一天的工作，正在静静地检查着所有的机器，准备第二天即将开始的全负荷运作。这时，一个外穿工作服，里面穿着白色的有领衬衫，系着领带的年轻工程师向他走来，并祝中村新年快乐。你可以从他们是否在工作服里穿着白色衬衫，是否会系上领带区分丰田的工人和工程师们。

"中村先生，新年快乐，"这位年轻工程师说，"我盼望着今年能继续在你的领导下工作。"

"哦，好的，谢谢。"中村简短地回应，精力还集中在检测机器上。对中村不喜欢太多寒喧的个性，大家已经都非常了解了，因此这位工程师也就没有再多说什么。每一年，中村的标志性形象就是一件普通的白色长袖衬衫外套和一件工作服。即使是在盛夏，他仍然穿着长袖衬衫。当被人们问到他是不是会觉得热的时候，他通常总是轻描淡写地回答说:"裸露在外的肌肤反而会吸收更多的热量。一件白色的长袖衬衫可以反射更多的热量，所以这么穿反而会感到凉快。"

吃完了午餐，来到汽车车身工厂的管理层通常聚集的房间，中村发现自己的桌子上有一张纸条，上面写着:

一看弯弯斜斜横跨整张纸的虫爬过一般的字迹，中村就知道给他写这张纸条的是工程部门的主管丰田英二。中村开始向间隔车身工厂差不多有两条路的行政大楼前的那幢小楼小跑过去。小楼是厂区管理层驻地，供公司管理层对工程部门进行监督管理。由于工作要求，中村经常会和工程部门主管们进行密切的接触，因此他对此也没怎么多想，觉得可能是上司希望能够和他交换一下意见，看看汽车车身工厂在新的一年里应该怎么发展。

一个是常务总管，一个是助理主管。尽管两个人的地位大相径庭，但是英二和中村都出生于1913年，年岁相当。而且两个人又都是工程师出身，因此中村觉得他和英二之间有着一种特殊的关系，所以他并没有因为地位上的差距而过于拘谨，总是愿意和英二探讨各种问题，交换各自的想法。

来到房间后，中村发现英二和斋藤坐在远离办公桌的沙发上。"贤哉，"英二开门见山地说，"丰田终于决定开始研发完整的小型乘用车了。"

一听到乘用车，中村立刻跳了起来，然后开始发出了一串连珠炮般的问题。英二倒是气定神闲地开始一一作答。等到问题差不多谈完的时候，英二提出了一个让中村未曾意料到的想法。

"因此，贤哉，"他说，"我们准备让你来全盘负责从设计到生产这部新车的所有事项。你的职位是汽车发展部门的首席工程师。"

对于英二的这番话，中村一时有些丈二和尚摸不着头脑。制造一部汽车的整个过程包括由工程部门的设计组来为新车勾画技术规范，然后根据这一蓝图生产零部件，然后由汽车原型部门做出汽车原型。接着是试验部门来进行试车并对汽车进行优化，从而提高原型的质量，最终才可以正式投产。换句话说，由工程部门的各个分支来推动的汽车开发过程本身就是一个自我完善的成套系统。尽管中村所在的汽车车身工厂也雇佣了不少工程师，但它毕竟仍然是一个生产基地，隶属于公司内部一个与汽车设计毫无关联的部门。

英二的建议就是要让一个来自于与汽车设计毫无关系的部门的主管来负责开发这部引领丰田未来的汽车。当然，这并不是说中村将会被调用到工程部门去，只不过是给他一个汽车发展部门首席工程师的名衔而己。

丰田一直以来就有shusa1(即首席工程师)的职位。这么一个职位是专门留给那些与公司除生产流水线部门之外的其他部门的管理人员的。但是，这一次，中村这个职位更多的是项目主管，这与过去所谓的shusa还是有很大差别的。

那些加入这个项目的人员将会抽调自各个部门。他们将会作为这个项目的成员来参与开发新车但同时仍需要完成自己的本职工作。作为这个开发项目的首席工程师，他需要充分调动来自各个部门的员工的积极性来共同协作为完成设定好的目标而努力。中村做梦都没有想到他会被任命来担当这个重任。

在接受这个首席工程师的任命之前，中村还需要和英二确定一些事情。例如，丰田希望能够推动开发乘用车的决心是否真的像他们宣称的那么大，还有公司现在决定开始这个项目，但是如果它不尽如人意，是否会马上抽身而不敢坚持下去。

"丰田最大的股东(喜一郎)也同意推行这个项目?"中村鼓足了劲儿问英二。

尽管当时喜一郎己经离开了丰田，所有有关丰田未来的重要事项都基本上基于英二和石田的意见，但是如果公司最大的股东喜一郎有所异议，那么任何计划都可能在最后一刻被推翻。尽管他们都百分百地确认喜一郎是不会反对公司开发乘用车的，但是在项目还没有正式开始施行之前对这一点有所保证会决定这个项目究竟应该怎么进行。

"贤哉，"英二捕捉到了中村话里的担忧之情，笑着说，"别为这些小事担心。

因为我们总是束手束脚只知道原地踏步，老板己经无法压制自己的怒气了。"

中村想了一会儿但是仍然觉得还有些话没有说明白，"如果丰田打算完全靠自己的力量来开发乘用车，那么为何不是你，身为工程部门的主管来领导这个项目呢?"其实在这一点上，英二是很希望自己来领导这个项目，开发出一款能够让喜一郎为自己感到骄傲的汽车来的。但是，一想到自己身上肩负的更大的责任，英二就不得不放弃了这一想法。英二满怀激情地向中村解释这个项目对于丰田的重要性，结束了这次谈话，"贤哉，别那么紧张了。这可不像你了。如果真的遇到了麻烦，我是不会袖手旁观的。"

这些话终于让中村放宽了心，他明白这一次他是可以完全信赖英二的。公司的Shusa系统还是有不少缺陷的，尤其是当首席工程师和直接卷入开发进程的工程部门意见相左的时候。而当时唯一拥有协调好开发团队权力的人就是工程部门总监梅原范治了，他当初是被喜一郎说服放弃了东北大学的副教授职务加入丰田的。而在另一方面，作为首席工程师，并不拥有这样的权力，而且因为他不是那些下属的直接主管，所以也不能进行直接管理。结果就是他无权对手下人发出任何命令。那些被招募进这个项目的员工并不一定得听从这位首席工程师的命令。如果事情真的是这样的话，那么就会给开发进程带来相当大的障碍。

作为首席工程师，可能需要对开发这部汽车过程中从成本核算到利润计划以及市场的反馈等所有环节负责，因此他就不太可能完全把精力集中到真正的任务中去了。翻来覆去地想了很久，中村越发觉得这实在是一个不怎么样的职务。不过等到他和英二深入地交谈后，他逐渐意识到英二所考虑的一切背后有着一个宏伟的计划。

"英二确实是在认认真真地推行这个项目，"中村思忖，"回过头来想想，自从大老板离开丰田后，英二就开始负责所有与技术有关的事务。从他还是个年轻小伙子的时候，他就被赋予了指导公司所有事务的职责。像他那样的人可不会毫无章法地对手下人发号施令。他对一切都了如指掌，深知自己的决定对公司整体来说会产生什么样的影响。也许对于这个项目来说，英二才是真正的首席工程师，而我则是他的助手。不过即使是对我这样的一个助手，他也赋予了很多权力来推动一切。是时候我们大家行动起来脚踏实地地大干一场了。"

中村提出了所有他能想到的问题，英二和斋藤则一一地加以回答，当然前提是中村不会拒绝接受这一任命。等到心中的疑云一扫而清之后，按照他的个性，中村应该给出这样的回答:"我明白了。我接受这个任务。谢谢你们给我这么一次机会。"不过，他倒没有这么说，只是简单地问到:"那么我该从哪里着手呢?"

英二回答道"我们现在初步决定先使用我们目前开发的1500CC引擎来制造一部符合小型汽车标准的大型乘用车。"

英二并没有给出一个需要开发的汽车的具体形象，其原因在于当时市场上对乘用车的需求主要是来自于商用市场如出租车等。尽管在未来，毫无疑问的家庭用车的需求会急速上升，但是在当时很难推测究竟什么时候日本才会成为一个汽车大国，至于说会是怎样的一个发展状态更是无从猜测。也因此，在开发一种新型汽车时，英二不愿意轻易地下一些结论从而妨碍到中村，他希望中村能够时刻关注到可能到来的汽车化时代的各种迹象，并且能够在思路上脱离常规。

与英二和斋藤的会谈持续了将近一个小时。几天后公司通过发布了一个公告正式宣布了对中村的任命:"任命中村贤哉为开发项目的工程师。"很少有人真正明白这个职位的含意，因为那时还没有为这个项目设定专门的办公室，而且中村还在继续着自己日常的工作。

在开始全面的计划和设计之前，中村利用工作之余开始了最初的研究。他所做的第一件事就是在休息日拜访丰田的主要经销商和坐落在东京和大阪等大城市的出租车公司。他和商人、销售员们还有汽车修理厂的员工们进行了深入的交谈，收集到了很多关于他们所喜爱的车子的信息。可以说，他所做的这一切也就是我们现在所谓的市场研究。

把自己原先对汽车的认识和期望先放在一边，基于那些未来可能会合作、购买以及修理他们生产的汽车的人们的意见，他对这部车有了一个初步的印象和概念。

这种做法与英二的理念非常一致，就是要把实际的现状、实际的场所以及实际的物体放在第一位。

当时他意识到，他与之交流过的每一个人对于丰田准备独立开发完成的乘用车的努力可能带来的成果都寄予了厚望，也因此使得他收集到大量极为详尽的需求信息。

最一开始，极大多数人都推崇美国风格的汽车。尽管当时美国三大汽车公司的发展趋势已经开始逐步转向大型车，但是这些新车型尚未进口到日本来。再加上福特和通用汽车在战前就加快了在日本制造廉价车型的步伐，因此日本国内租赁汽车和出租车绝大多数是使用美国汽车。可以说在日本几乎所有的进口车都来自美国。

即使是在战后，人们心目中的乘用车就等同于美国车的这个印象依然十分强烈。

不过在谈及到汽车前悬架的规格时，大家的意见就开始不那么统一了。因为这些商用车通常每个月要跑上至少1万公里，所以他们最需要的就是汽车能够足够结实稳固从而撑得住这样的重度使用。即使需要在一定程度上牺牲驾驶的质量，这些车仍然需要拥有坚硬的前悬架从而保证其持久耐用性。但是，在一定程度上，随着大家生活水准的不断提高，独立悬架其实更为合理。

随着中村的市场研究渐入佳境，他关于汽车的预想也逐渐清晰起来。这部车就是未来的"皇冠"车，丰田第一部大批量生产的乘用车。最终是这款车型成功推动丰田。为了延续其带来的好运，而规定所有的丰田汽车的名字都要以字母"C"开头，就像是后来开发的科罗娜(Corona)和卡罗拉(Corolla)。

英二时刻关注着中村的一举一动，但是不久之后他开始不耐烦起来。1952年2月初，社长石田和英二说，"当喜一郎回到丰田之后，我会向他汇报你正在开发的新车型的概念，希望能够让他吃惊一下。"看来，如果喜一郎真的能够回来，那么英二就必须加速目前的开发进程。于是，英二在和工程部总监梅原商量之后，决定任命车身设计部的助理经理长谷川龙雄担任中村的助手。

工程师长谷在当时已经是公司车身设计方面的关键人物，后来成为开发卡罗拉车型的首席设计师。神童长谷1939年从东京航空部毕业后，加入立川飞机制造公司，同时还兼任东京大学的讲师。27岁时他就被任命为研制日本拦截机的首席工程师，正是他研制的拦截机在战争期间击落了美国的B-29大型轰炸机。战后立川公司被禁止用公司的名义制造飞机，因此长谷就离开了立川。在1947年加入丰田后，开始了一个全新的职业道路，从一个飞机制造工程师转身成为一个"汽车人"。

在商业世界里，公司对于任何人的任命的通告都是最终的决定。但是对于一个决定了公司未来命运的项目来说，合理的人员配备是至关重要的。就算这一任命的初衷是无懈可击的，但是如果长谷不能和首席工程师中村并肩战斗，那么整个项目就可能会偏离正轨，面临危险。这正是英二最担心的事情。长谷和中村的个性可以说是截然不同。当年在劳工纠纷事件中，中村大胆地悍然对抗整个工会，而当时的长谷则代表整个工程部们员工纠纷解决委员会和公司面对面抗争，坚持宁可接受降薪也不愿意支持裁减员工。

在正式宣布长谷的任命之前，英二把中村叫到自己的办公室里。

"贤哉，"他说，"我想任命车身设计部的长谷做你的助理。我知道你们两个个性不同，但是……"

"个性与工作就不应该混同起来，先生，"中村回应，"如果你能够让长谷来帮我，那就太好了，这可以加速我们的开发进程。"

"长谷是一个优秀的工程师，因此设计部门可能会不同意这次任命。公司任命一个员工并不是什么大事，但是如果因为这次任命让他们有些不满的话，那就适得其反了。因此在我宣布任命命令前，如果可以的话，你能不能先和长谷的直接上司谈一下。"

正如他们所预料到的那样，设计部门的主管竭力反对让长谷加入这个项目团队。

看起来对长谷的任命就将变成过去时，一时半会儿似乎也没有什么好的办法来挽救这个局面，向来不愿意轻易向别人鞠躬低头的中村以一种少有的谦卑对着这位比他年轻的设计部门主管深深地鞠了一躬。

"我知道你手头也很忙，"他说，"但是请无论如何答应这件事吧。"

看到中村这么低三下四地恳求别人，英二终于开始插手了。"贤哉这个丰田最骄傲的家伙也开始向他人低头了，"他对设计总监说，"还是同意长谷加入这个项目的开发团队吧。”

第二天，长谷的工作有了变化，加入了汽车车身工厂与中村一起工作。在宣布了自己工作职责的细节后，中村给长谷设定了非常明确的指令。

"你是汽车车身方面的专家，"他说，"请你整理一下你自己的想法来看看我们的这个新车型究竟应该按照什么样的风格开发。"

1952年3月的时候，中村发现喜一郎将会回到丰田引领新款乘用车的开发工作，他顿时欣喜若狂。3月中旬，喜一郎在时隔两年后第一次以一种凯旋的姿态回到Koromo工厂。正当中村犹豫不决不知是否应该向他汇报一下自己被任命为新车开发首席工程师的消息的时候，喜一郎突然出现在汽车车身工厂。也许因为他早就从英二那里得知这个项目己经开始实施的消息，他走进来的时候显得格外开心。

"当我听说是你担任这个项目的首席工程师的时候，我特别赞赏英二对人的判断能力，"喜一郎对中村说，"我还记得很久以前你就说过，一个不能开发优异的乘用车的企业不能称得上是一个汽车制造商。说到小型车，我还是很有一些想法的。

喜一郎与他的这番个人谈话让中村喜出望外。但是中村的极度快乐延续了不到一周，就因为喜一郎的突然离世而变成了一场短暂的梦幻。-

英二一直认为喜一郎最终会回到公司重新担任社长，也正是基于这个假设，他任命中村来担任开发首席工程师。要设计出新车概念，然后进行细节设计，直到生产一部试验用车，经过完整的耐用性测试，最终进入批量生产，整个过程至少需要三年时间。

就算喜一郎重新回来担任社长，来自公司运营各方面的压力仍然使得由他来直.接管理新车开发变得不那么现实。但是即使他不能直接管理这个项目，他的每一次:.到场仍然能够极大地鼓舞工程师们的士气。英二在自己的盘算中并没有忽视这一点..但是喜一郎的突然离去却使一切详尽的规划变得毫无意义，但是他们已经不能再回头了。在参加完东京和名古屋的喜一郎葬礼后回到工厂，英二将中村和长谷喊到自己的办公室里。•

"老板离开了我们，但是这并不就意味着我们会放慢开发新车型的脚步，"他说，"一切会按原计划进行。"

中村加快了他的市场研究步伐。结合经销商和出租公司的意见，他首先决定这个乘用车应该能够被用来作为出租车和租赁用车。•

与美国不同的是，日本的道路非常狭窄而且高高低低起伏不平，当初铺设的时候就对运输和通行带来不便，再加上许多主要道路甚至都没有专门铺设过。因此，要能够承受得住这种粗糙的路面对于汽车来说是必须的先决要求。正因如此，直到那时，丰田所制造的出租车通常来说，外表己经很像乘用车，但是内部结构仍然还是卡车，其只是在卡车的框架上罩上了一层汽车的外表而己。但是使用卡车的框架，就使得重心上移，也就使得车身会不够稳定。更严重的是，这种车型内部显得非常狭窄，乘坐者会感到极不舒服。中村所面临的挑战就是要开发一种坚固的汽车，在承受糟糕的路面情况的同时还能避免这些问题。

在考虑究竟应该使用哪一种机械结构来提升乘驾质量和操控性之前，他还需要精心推敲该款车型的风格。只有将这点考虑清楚才能展示出这款车的形象。

一直以来困惑中村良久的就是他和喜一郎关于这款车的概念之间究竟有哪些差别，慢慢地，这种困惑开始有所缓解。喜一郎的方法其实很简单:在给普通大众制造一辆乘用车时，最应该考虑的就是它的性能和功用。

丰田销售公司的神谷正太郎一直喜欢用经销商的眼光来发表自己的意见:"丰田旗下己经有SF车型也就是Toyopet.这一款是专门用来主打出租市场的。但是我们现在真正需要的是一款为个人驾驶者量身定制的小型轿车，需要强调其功能。"喜一郎和神谷都预想到了一部实用性很强的汽车，但是他们的愿景是不那么现实的。

中村对于这款即将开发的车型与喜一郎和神谷所设想过的截然不同。"这部车必须体现出一种代表时尚潮流的优雅气质，"这就是中村的想法，"如果我们能够最终完成这个任务，我希望能够开发出这样一款车，它的风格非常时尚，完全可以成为日本车的标杆。当然，这种风格需要由其高性能来支撑。因此，我们可能在车子外形风格上应该更多地仿效欧洲车而不是美国车。"

制造出一部有风格的汽车是中村自己的理念。一部车外表不够抢眼，即使配备了很多特性还有其他一些机械结构，大家仍需要设计者给出很多的解释。但是如果一部车能够给大家留下第一眼好印象，同时又配备了适当的特性，那么就不需要再多加解释，也容易推销。

当中村向英二袒露他的新车概念将会与喜一郎的有所不同的时候，英二表达了他对中村的信任。"大老板预见的是一部普通人的汽车，因此他一直强调的是最为关键的特性。但是在目前这个阶段，让丰回去制造这样一部汽车可能为时过早。我们所设计的新车，正如你所说的那样，首先应该成为日本汽车的标杆。千万不要因为别人的意见而让自己误入歧途，按你自己的理想规格来给我们展示这部新车。"

经历长时期的热烈争论之后，项目团队在6个基本设计原则方面达成了共识:

(2)在小型车的规格范围内尽可能把车身做大，因此看上去不那么局促:

光从这个结果来看，这个项目团队所做的似乎不过就是在给一部理想的新车的特性进行编号而己。但是，除了第一个原则之外，关于这部新车款的所有预想基本1上与中村自己的想法相同。中村在开始着手细节设计之前对这部车型的想法就是-f部乘坐舒适，即使在糟糕的路面上也不会摇摆更不会散架的汽车。

考虑到日本的道路现状和生活水准相对较低，那些对美国汽车研究颇深的设计师们也意识到个头越来越大的美国车可能的确不适合日本市场。但是，尽管如此，项目团队仍然把这一点加入了这张原则名单中去。他们实在无法摆脱美国汽车在他们心中烙下的生机勃勃的印象。

谈到丰田运营的各个方面，公司最突出的特征就是它对自给自足的不断追求。

举例说，最近几年，有不少日本大型企业开始采纳外部延请的董事系统。这背后的理念在于大家认为要保证公司价值持续提升，能够做到从外部来进行思考是非常必要的。而在同时，即使现在，丰田仍然坚持使用从内部提拔董事。因为他们坚信只有那些来自于公司内部的人才能既懂得丰田训诫中设定的丰田管理信条，同时还知道如何实际地运用。本田在坚守其董事必须来自于公司内部方面与丰田如出一辙。

kanketsu的说法（全过程无失误，确保在生产过程中不会遗留任何有缺陷的产品。）。简单地说，jikotei

kanketsu是这样的一种方法，包括开发、生产、销售等等，每一个部门需要自行解决自己的问题，不能留到其他部门去。这乍看有点像本位主义但是其潜在的核心就是人们并不熟知的丰田的智慧，也就是它那没有明确表达出来的知识积累和不成文的企业实践的整合。

kanketsu能够得到有效的推行，上游的所有人必须尽自己所能，完美地完成自己的工作。而同时，你们还必须确保下游的人们能够完全明白你们的工作过程。如果你们不能把上下游以及左右端的进程加以紧密结合，你们自己的阶段性工作也不可能得以顺利完成。"所谓的紧密合作不仅仅包括要能够明了自己这一端可能会在哪些领域出现问题，同时还包括需要了解他人的过程中哪些方面也会出现问题。渡边关于一个稳固的通过包括来自于生产基地以及行政主管部门的内部员工进行自我监测和平衡的系统，显然是远离采用外来董事进行监督的系统。

在前任社长奥田硕尚在位的时候，他曾经在一次新年致辞中用了这么一个说法:"打倒丰田!"。这个说法的另外一个意思就是，当丰田经营业绩良好的时候，那些竞争对手就会深入地分析它的成功之道并且亦步亦趋地进行效仿，因此奥田希望丰田的员工们能够在工作中把自己想象成是竞争对手的员工来考虑如何能超越丰田。

奥田还喜欢用"丰田最大的敌人就是自己"来警示手下的员工。这句话乍听上去与"打倒丰田"没什么本质上的区别，但是它真正想要表达的是另外一个意思。如今丰田正在努力朝着世界领先汽车制造商的目标前进，它的对手已经不再是通用公司之流的汽车制造商或者是贸易摩擦，它最大的对手就是自满和狂妄。

在日本丰田雇佣了将近65000名固定员工，加上短期雇员和合同雇员，总共有8万人在为丰田工作。他们中的大多数人是在丰田挤垮了那些国际汽车制造商从而成为"世界闻名的丰田公司"之后才加入这个公司的。

对于一个组织，尤其是一个企业来说，等待它们的最大的陷阱就在于，企业一旦赢得了巨额的利润，它的员工们就开始变得志得意满，开始放松警惕，享受起胜利的果实。这不是危言耸听，在2006年年底，一幢摩天大楼在名古屋站对面拔地而起:现在丰田总部的所有运转就是集中在名古屋中心。这幢大楼所在的区域原先坐落的是前任社长石田退三的社长办公室所在的小楼。如今有些呆在名古屋的人甚至说"如果你不是丰田人，那你还不如别做人的好"，以此暗指丰田就如同日本封建时代盘踞在京都的平家家族。那么如果丰田的员工真的开始沾沾自喜无所事事的话，一切将会是什么样子呢?

奥田在"丰田最大的敌人就是自己"中提到的第二个丰田其实暗指的就是丰田员工的自负心态。换句话说，公司内部隐藏着的敌人以及这种由于公司地位愈见稳固而造成的傲慢狂妄，已经在名古屋有所遁形。这也就是为什么奥田谆谆叮咛手下员工要时刻保持一颗谦卑的心的真正原因。

在某种程度上，恰恰是公司所处的境遇，尽管令他人艳羡但也时时充满了陷阱，使公司的主管们需要高呼"打倒丰田"以及"丰田最大的敌人就是自己"。事实上，不管公司面临什么样的境遇，奥田总是不断地用这两句话来提醒大家，因为他深知当一个公司不断成长成为一个巨人的时候，骄傲和狂妄就会随之而来。设下陷阱，最终将公司诱入绝境。

罗马不是一天建成的，今天大家熟知的丰田同样也不是一天建成的。让丰田能够在这场竞赛中最终问鼎的引擎，应该就是采用日本技术研制开发的小型乘用车皇冠所用的引擎。1952年，当公司开始研制这一车型时，日本的汽车技术水准比起欧洲和美国起码落后了十多年。当时几乎所有的工程师都意识到了这一点。为了填补这一空白，日产开始和英国奥斯汀汽车公司建立技术合作关系，而五十铃则与英国的鲁特斯汽车以及日野与法国的雷诺都开始了合作。

直到离世之前，丰田的创始人丰田喜一郎仍然在为和福特之间的合作做着不懈的努力。但是公司当时的社长石田和公司工程部门主管英二则开始决定自行研制生产。《丰田20年历史》一书描写了当时做出这一决定的真实情况，将其归因于丰田试图"通过再次向世人证明公司从丰田佐吉时代继承下来的独立自主的传统精神从而获得长期的永续的发展"。

在《丰田30年历史》中，这一解释有了一些细微的变化:"我们公司内部的工程师们对于汽车技术有着一种与生俱来的强烈的自信和热情。这个时候正好是这些充满了无比自信的工程师们准备不再与外国公司合作，大胆地决定要延续从丰田佐吉时代所展示的日本创新精神，开辟一条在外人看来更为艰难的道路。"

尽管这两种说法都一致地体现了公司的历史发展，但是它们也不过就是对公司历史常规的一种事后解释而已。即使那个时刻的丰田确实能够采用日本技术研发乘用车，但是公司本身是否有足够的自信来独立开发一部足以与外国公司抗衡的乘用车，这一点仍然值得商榷。

事实上，不是石田而是英二一个人决定要走独立开发的道路而不是与外国公司合作。在劳工纠纷逐渐平息之后，丰田内部赞成独立开发的仍然是少数派。而赞成与外国公司联盟的员工绝大多数都隶属于工会，他们甚至在双方的谈判中提出，"独立开发会耽误太多的时间。"原话是这样的，"如果那些和国外公司合作的公司如日产抢在我们前头，那么我们丰田也就没有什么未来可言了。不管怎么说，丰田目前拥有的技术水平是不足以开发一部能够与发达国家相媲美的汽车的。"

英二对于这种公司内部自轻自贱的看法并不是一无所知，但是他仍然一往无前地决定要进行自主开发。

1957年10月，MITI公布了它们关于与国外公司合作的基本政策，不少外国公司争相要和丰田结盟。其中表现得最为积极的就是大众汽车。大众的招牌汽车甲壳虫，是菲尔德纳•保时捷博士在1933年二战尚未爆发之前基于希特勒的要求而研制开发出来的。该车在1938年上市，不久就成为真正属于德国人民的汽车。保时捷博士是咨询公司Dr.Ing.h.c.F.PorscheGmbH，Konstruktionen

fahrzeugbau的创始人，这个公司就是跑车制造商保时捷公司的前身。甲壳虫不仅仅在欧洲，同时也在美国乃至世界任何地方获得了巨大的成功。到1950年8月，该车的生产量已经累积超过了100万辆，到1952年，大众车在全球各地的销量已经达到38万辆。很多人认为，假以时日，甲壳虫就将超过福特T型车，一跃成为全球产量最大的汽车。大众看起来确实是个不错的合作伙伴人选。

英二也不是完全没有想过在进行自主开发的同时和外国公司进行一些合作，但是在两家公司还没有坐到谈判桌前，他就放弃了这个想法。当时，丰田关于使用在小型汽车上的R型引擎的开发工作已经进入尾声。使用该款引擎的皇冠乘用车的开发工作也已经紧锣密鼓地开始了。随着项目的不断推进，它的设计概念也在不断地得到完善。曾经有一段时间公司找不到足够的工程师加入到开发部门中来，但是现在这个问题己经得到了很好的解决。因此在自主开发已经行进到一半的时候加入一个新的外国技资项目实在是不够高效的做法。英二还需要考虑到这么做，会让那些由中村领导的参与这个项目的员工们的士气受到打击因而带来更大的风险。在进行了全盘考量之后，英二最终下了决心。他拒绝了和国外公司的合作，这也等于是掐断了自己的退路。.

一方面，是喜一郎孜孜以求希望能够和福特一起合作，而在另一方面英二决定要靠自己的力量。这两个对开发新车截然不同的理念应该归咎于他们所处的位置，一个是公司的创始人，另一个则继承了创始人的最终遗愿。在喜一郎的引退和再度出山之间有两年的空隙。由于他没有能够亲眼目睹Koromo工厂在他离开的这段时间里所取得的进步，他总是以为要让丰田凭自己的力量与欧洲和美国汽车制造商抗衡是一件非常困难的事情，因此才需要与福特进行联盟。

另一方面，英二曾经受到过福特的培训，他清楚地意识到福特所做的一切，丰田都能做到，这一点赋予了他高度的自信心，促使他投入全副身心要加速丰田工厂的现代化进程。他和喜一郎交换过这个想法，同时假设一旦喜一郎回到丰田，他们就可以一起工作来自主开发乘用车，因此开始推动这个开发项目。

在这个项目开始整整一年的时候，石田在1953年1月的社长新年致辞中正式宣布，丰田将要自主开发一部乘用车。

他说:"日本的汽车产业如今已经分成了两大阵营:一个是那些为国外汽车集团军打开了日本本土大门的汽车制造商团体，另一个就是始终坚守自己的本土阵营的汽车制造商们。我们公司选择用自己的技术来制造本土汽车的道路，这是符合公司创立时的原则的。我们大胆地选择了这条崎岖的艰难的道路，不是想说要开发一部日本汽车是件容易的事情，但是这是我们必须面对的一场考验。我觉得如果我们能够经受住这次磨难，那么就能够为丰田的未来锻造出一个充满希望的承诺。也因此，我请求大家要时刻关注我们可能面临的各种艰难困苦，合作无间，齐心协力，大力推进使得日本的汽车行业成为现实。"

其实在公司内部，丰田正在开发一部新的乘用车早就己经是个公开的秘密了。

不过，石田担心员工听了会不适当地兴奋，总是不怎么敢公开宣布这个消息。直到一年后，当他自己也确信这个项目正在走向正轨的时候，他才最终向大家正式宣布了这个好消息。

在石田宣布完之后，英二立刻在双方谈判中向工会提出了这个议题，坦诚地解释了他为何选择自主开发的缘由。

"尽管我们现在决定要利用本土技术来开发这部新车，"他说，"也许仍然会有那么一天，我们也不得不需要寻求外国公司的联盟。但是，即使我们真的落到了这种境地，如果我们不能挖掘出我们所有的能力并且拥有一些自己的技术的话，我们在合作时就无法获得有利于自己的条件。相反，如果不拥有我们自己的技术，丰田就可能被迫和他人联盟从而造成我们完全成为他人的附庸。我们的工程部门以及其他部门的工程师们正在全力以赴，不让这种情况发生。"

1952年6月，这部新车型的第一版外形露面了，这时喜一郎己经离开了人世。

最后为了让新车带上一些美国汽车的感觉，在车身上加上了尾翼，这一最终版外形一出现就抓住了人们的眼球。当时的人们对汽车的椭圆形设计可以说是百看不厌，因此这种特定的设计元素使得车子外形足够维持7年不落伍。

从1952年底到1953年初，设计进程进入了最高潮，项目团队放弃了新年休假，没日没夜地工作着。1953年8月，在中村被任命为首席工程师整整20个月后，概念车1号最终完成。整个车身是由一整块钢板打制而成的。当然，只是推出一部概念车并不值得大家大肆庆祝，但是英二却是感慨万分，对着概念车说，"我真希望老板和利三郎能够亲眼看到你。

作为生产基地主管的中村却没有因此忘乎所以。他更担心的是这个概念车究竟能不能行驶，如果可以，又会碰到什么样的问题。后面他将面临的是一系列几乎会让人窒息的担忧。因为没有一部车在刚刚落地之后就能够一帆风顺的。事实上，所谓的概念车，在某种程度上就意味着是一个缺陷的集成体而己。

概念车1号是专门设计出来看看它是否能行驶的。接着就是推出了概念车2号和3号，它们需要经历耐力测试，由来自原型车部门的测试驾驶员来进行试车，同时还需要由设计部门的成员来进行工程方面的测试。1954年5月，大家焦急等待了很久的概念车2号终于准备好接受2万公里的试车了。

现如今，许多公司都拥有一套完整的包括各种可能遇到的路面情况的道路以供新车避开众人的注意进行测试。另外，在日本的北海道和美国亚利桑那州也建造了高速试车道路，便于新车在寒冷和酷热的情况下进行测试。但是当时，包括丰田在内的日本汽车制造商们都没有自己的试车场地。本田当时不过就是一个摩托车制造商，在测试时则是利用了荒川大堤。

丰田在自己的厂房里有一段小型的试车路面，但是并不能用来作为正式的试车场所。他们当时也找不到其他办法，于是就申请了一张只供试车用的汽车号牌，然后把车开到了公共路面上去。当时市区内只有主要道路才铺设了沥青，很多路都是土路。有些路高低起伏得厉害，以至于汽车开着开着就会被高速抛向半空。总之，日本到处都是这种简陋的路面。但是，以结果来看，为了承受这种恶劣的路面打造出来的汽车后来反而成为丰田的最大优势。

试车进行了将近一年。尽管中村早在战前就进入了汽车行业，但是直到他开始负责这个开发项目，他才申请到了自己的驾照。一直以来，他将大量的时间投入到汽车公司，但是家用的时代仍然离他非常遥远。

速度测试是用来确保汽车是否能够达到最高时速100公里/小时，而正是在这个过程中，出现了令人棘手的问题。当时并没有场地是特地用来测试速度的，因此团队仍然需要利用公共路面。这就需要一条很长的笔直的道路。幸运的是，正好有一条长达5公里的道路邻近公司总部，可以用来进行速度测试。

所有人都知道在公共道路上开到100公里/小时是要拿超速罚单的。幸运之神又一次降临，当时路边恰好设有一个警察岗亭，中村亲自去岗亭和警察解释他们要做什么，但是警察需要遵守自己的职责，是不能公开允许这种事情的发生的。不过警察倒不像人们平常想象的那么铁石心肠。有不少警察的兄弟姐妹或者亲戚是丰田的员工，因此他们总是能够事先知道一点公司的消息。所以警察们私下给丰田一些非正式的曲线救国式的建议:"很有可能你们在试车的时候，正好附近没有什么警察在执勤。不过如果你们搞出些事故的话，我们还是会及时赶来的。"

丰田最终决定，在进行试车时，他们会格外小心，在该条道路两端以及附近交叉路口的汽车都停下来的时候，公司员工会跟那些人解释究竟发生了什么。那些被迫停下车的驾驶员们无比震惊地亲眼目睹了一部概念车以100公里/小时的速度飞奔而去。如果放到现在，这等于就是在公共路面上进行F1比赛。不久全镇的人们都开始议论纷纷，然后有很多从别人那里打听到这个消息的成群的旁观者们开始偷偷地出现在试车现场。

1953年10月，对概念车2号的测试进入尾声，公司开始开发后来被称为是"Toyopet大师"的汽车。公司设计部门的主管鼓田东三被任命为开发这一款车的首席工程师。与对各种新事物都表现出极大兴趣的中村不同的是，藏田是一个喜欢深入研究一件事物并且对此不断进行完善的人。

在皇冠这部攸关公司前途的汽车的开发尚未彻底完成之前，丰田又开始推动开发另一辆车，使用的是与皇冠相同的引擎，车子大小也相似，这又是为什么呢?原因在于他们将皇冠的前轴改为前独立悬架，但是出租车行业对这种悬架有着自己的保留意见。经销商们也有同样的顾虑。他们都担心这种车的耐用性。

他们指出日本汽车制造商过去从来就没有使用过独立悬架，这一想法有它的一定道理。中村针对他们的意见进行了各种调整，包括在汽车上安装了比美国汽车使用好要宽的悬架臂和弹簧，使其排量达到皇冠车的2倍，但是光靠这一点仍然没能说服这些经销商。

丰田的决策过程总的来说是偏谨慎的，因此公司曾经被人们嘲笑是"跨过石桥前先敲击一下石桥"，尽管英二对中村有着绝对的信任，但是他仍然决定开发另一款使用刚性悬挂装置的车型，这种装置从本质上是对传统悬挂的延展，从而使之成为一旦皇冠不能成功的保险措施之一。这才有了"大师"这回事。

公司计划通过一年9个月后让"大师"投产上市，这个时间正好与皇冠相同。因为整个开发时间受到了限制，大师就不得不采用那些最初为皇冠开发的零部件，包括汽车传动、齿轮、离合器和制动器，只要是用得上的都拿来先用上。

零部件共用不仅缩短了开发时间，同样也节省了生产成本。1954年1月，在项目开始实施的4个月后，大师概念车1号的底盘设计完工。尽管这部车的确借用了皇冠的不少零部件，但是从设计到原型花了不到4个月时间，这的确已经是不同寻!常的效率了。

皇冠的外形设计得让人一眼就能和美国车联系起来，实物看起来甚至比图纸上还要庞大，而大师则与之不同，其外形相当纤细，非常接近欧洲设计风格。丰田宣称，该车车顶就像传统的乘用车一样厚重结实，还有着高高的天窗密封条。相反，该车的车篷很低，车尾没有尾翼，因此车子的前后有着很好的平衡感。但是，因为其架构与卡车所用的相似，因此其驾乘的舒适感是不能与皇冠同日而语的。最后，丰田决定让大师用于出租车行业，而皇冠则定位为家庭用车。

随着每一个小问题得到妥善解决后，1954年7月，皇冠的生产制图完成，到了9月，第一批产品终于下线了。不过在同时并没有终止其他概念车的制造过程。因为尽管下线的产品己经开始投入市场，中村内心深处仍然隐隐担心，怕它们不能经E受实际的考验。

因此在当年12月，他决定从生产线上随机挑选一辆汽车来和概念车16号同时进行一次1万公里的试车，当时所选中的是全线生产过程中下线的第22辆车。中村自己确信不管路面情况如何糟糕，这两辆车都不会在试车中出现任何问题。现在的关键是他们的实际表现，以及一辆大规模生产过程中生产的汽车是否能够与概念车一样表现良好。

尽管结果并不能让中村完全满意，但是中村最终决定抱最好的希望，做最坏的准备。新车上市后，大量的订单如潮水一般涌入丰田，不仅仅是来自于经销商，还来自于那些车迷们，他们急不可待地希望能够先人一步地乘坐丰田的新车，而且特别希望有可能的话自己也能感受一下第一批生产的汽车。

其实，不管是普通的消费者还是疯狂的车迷，大家都很清楚这第一批汽车通常都不会是十全十美的，总是会有这样那样的缺陷。但是，很多丰田的忠实粉丝希望能够以此提供一些道义上的支持。因为如果他们购买到的汽车确实有一些问题，那么他们很高兴能够亲自通知丰田，告诉他们应该进行哪些改进。说到底，丰田宁可使用日本技术来开发汽车的策略与他们产生了强烈的共鸣。

石田和英二己经快等得有点不耐烦了。从公司管理层来说，他们需要加快速度向世人宣告皇冠这部完全依赖本土技术的乘用车终于准备好了。

1955年1月1日上午8:30。传统的在葆光神社进行的预祝公司未来昌盛的祭奠仪式刚刚结束，所有参加这一仪式的管理人员没有像往常那样聚集在运动馆，而是一起来到了汽车装配工厂。这一次与以往不同的还有，所有的管理人员都穿上了礼服。

在装配工厂的中心己经搭起了一个低矮的平台，平台上面，皇冠车和大师车并排而列。车顶上是一圈拱形的鲜花。按照计划好的时间，两辆车开始发动。己经被提拔为高级董事总经理的英二紧紧地握住皇冠的方向盘，董事总经理斋藤则驾驶着大师车。两辆车如同醒过来了一样开始缓缓启动，等候在工厂出口的参与了这个项目的人群中爆发出了一阵雷鸣般的掌声。当英二从皇冠里走出来和石田双手紧握的时候，人们的欢呼声变得更加激动。

就在这一庆祝仪式上，人们并没有看到中村的身影;他正在享受和家人团聚的时光。他从来就不喜欢这种场合。事实上，人们都知道，穿上制服系上领带是让中村最为头疼的事情，因此似乎也没有人会真的希望看到中村穿着礼服出现在这个庆祝仪式上。英二自己也曾承认，中村实在是"一个非常古怪的家伙"，因此对这位首席工程师的缺席也到不介意。他深知中村从来就不是那种喜欢追逐聚光灯的人。

这部为丰田的美好未来铺平道路的皇冠赢得了出乎意料的反响。有一位美国记者对它的评价是:"不新不旧。"

汽车经销商们在自己的经销处有意地只陈列皇冠车，而把其他车都撤下去。如果有出租汽车公司希望购买皇冠而不是专为出租车定制的大师汽车来作为出租用车的话，它们必须等上一年才能拿到货。正如首席工程师中村贤哉当初所计划的让这辆车在几个主要城市得到磨炼那样，人们的确将皇冠视为一部完整的乘用车，从而逐渐地赢得稳固的名声，其光芒逐渐地遮掩住了日产的奥斯汀和五十铃的希尔曼。

刚开始，评论家们和公众都对丰田推行不依赖外资完全依靠自主开发的策略颇有怀疑。等到皇冠这部丰田精心打造的新车问世并且向世人证明它同样是一部品质

不久，有些人甚至开始宣称，如今的日本车已经有了极大的进步，人们己经不需要进口外国车了。

皇冠成功的关键是由于社长石田退三在决定开发新车一年后根据英二选择的方向宣布公司将会以自主开发作为最主要的发展目标这个策略。考虑到当时丰田所处的情境，在之前的一年间都没有大张旗鼓地去宣传，这样的做法具有很重要的意义。如果公司在刚刚决定开发新车之际就宣布自主开发的决定么，那么就会激化来自工会的反对意见，因为工会一向坚持，凭借目前拥有的技术水准，丰田是不可能与外国公司直接抗衡的。

但是，随着开发进展了一年之后，皇冠己经开始逐渐成形，这也就可以在一定程度上平息人们对此的惊慌之情。事实上，要让创始人的梦想成真这一想法已经点燃起了员工们的热情，从而鞭策大家全心全意地奉献出自公司成立以来累积起来的所有知识和经验。

中村一直警戒自己"顾客们会出于善意购买我们的生产线生产的第一批1000辆汽车，但是我们并不能因为这一点而放松要求"，因此，他总是不断地要求顾客们'向公司汇报在驾驶皇冠时所遇到的各种问题，无论这些问题是大是小。然后，中村会仔细研究每一个问题，清楚它们究竟是来自于设计过程还是生产过程的缺陆和失误，随后一步步地倒推到最初的设计，看看还有哪些地方需要加以改进和完善。

他收到不少有关该车在内部会看到突起的侧壁，车顶过于死板僵硬等方面的抱怨，尽管这些方面并不会造成什么事故。事实上，经销商们自己就可以小心应对这E些问题，但是中村仍然希望它们能够受到与那些转向和刹车等方面问题同样的重视，一一地汇报给公司。在对每一个可能的缺陷进行修正以及提升之后，在皇冠面世一年后，丰田又推出了皇冠豪华系列。

随着皇冠豪华版的面世，标准版皇冠就被人们视为一部适用于出租车的车型，而豪华版才是真正的个人用车。当初设计为出租车的大师车的销量开始不断下滑，这样的对照又反过来促进了皇冠的销售。两年后公司终止了大师的生产。

皇冠一开始的月产量大约在几百台，但是市场上的热销促使丰田增加其产能。那些零部件生产商每个月都会收到来自丰田的大额订单，有些经销商开始担心丰田可能用不了这些预定的零部件。这些零部件生产商们更担心的是，如果有一天这些E订单突然终止，他们会吃不了兜着走。

皇冠车的销售量稳步上升，在面世的1955年当年就已经超过了7000辆。等到豪华版上市之后，在1956年头半年就售出了6000辆，到年底其销售总量就达到了9250辆，离1万辆只是一步之遥。同一年，奥斯汀售出了3174辆，而希尔曼的销量是2134辆。那些和外国公司联盟的企业因为外汇限制，其生产量也受到了一定的限制，而皇冠因为是完全依赖日本本土技术开发所以不受这方面的约束。即使不考虑这一因素，丰田觉得自己已经开始比其他人领先了一步。

1956年7月，离皇冠上市己经过去了一年半，日本经济计划委员会通过"日本经济调查"向世人宣告，"战后时代彻底过去了。"在谈到二战中惨败的日本遭受了如此巨大的战争创伤，但只用了短短10年的时间就获得了奇迹般的发展时，这份调查报告这么写道:"也许从来没有人预测到这一切的发生。"就像该份报告的副标题"可能无法持续的快速发展及其隐藏的冲击"所说的那样，这份经济白皮书指出日本已经到了因为战后重建而带来的经济高速增长期的末端了。

预测到正在发生的经济领域的变化，丰田同时推出了比皇冠小一号的科罗娜和Toyoace皮卡车。它们同时还开始开发800cc的Publica车。对于Publica，丰田寄予了很大的希望，并计划在Koromo工厂专门搭建一个整装车间，以每月3000辆的产能生产这个车型。

但是，皇冠的销售比预期的要好得多，使丰田把更多的精力放在满足市场上对皇冠的需求，因而搭建新整装车间的计划始终只是落在纸面上。一直计划着要打造一步真正的属于个人的汽车，

因而对于这个寄予厚望的Publica车，公司做出了必要的调整，它的上市计划被推迟到1961年。

从底特律回到日本后的不久，英二就开始推行这个使工厂逐步现代化的五年计划，其主要宗旨就是在Koromo工厂引进最新的设备，从而将其月产能提升到1万辆汽车。1955年后半年，眼见得这一计划的目标即将实现，公司的董事会开始商讨需要马上推行一个后现代化的五年计划。在董事会成员中对此进行了热烈的讨论。

"我们可以在Koromo工厂外面那块试车场地上再建造一座整装工厂。"

"即使我们能够把试车场地转移到别的地方，那么我们又在哪里生产需要安装在汽车上的主要零部件如引擎和变速器呢?"

听着大家议论纷纷，英二开始琢磨起来，"即使我们能够扩展Koromo工厂来满足不断增加的皇冠车的生产需求，但是终有一天我们会陷入缺乏生产基地的窘境。我们现在需要的是‘为新酒找到新瓶子'。我们应该以长远的眼光来想问题，为完整的乘用车专门建造一个新的厂区。"

到1957年早春，英二最终下定了决心。其实，石田自己也想过应该建造一个新的工厂。正好在那个时刻，工厂来了一个人，冲进石田办公室告诉了他一个好消息。

他说"石田先生，我们刚刚超过了上个月6000辆汽车的产能。按照这个速度，我们将在年底或者最迟明年春天就能够达到我们一直盼望己久的月产量1万辆的目标了。"

"这倒提醒我今年正好是丰田成立20周年，"石田说，"如果我们能够用月产量1万辆来迎接公司20周年庆，那就太好了，但是我们可没有这么好的运气。我们应该将Koromo工厂的所有资源用来引进最新的设备而不是扩展它的规模。"

"但是即使目前我们不能达到1万辆的目标，我们不久就能够看到丰田的第30万辆车走下生产线了。"

这时正好是从1958年到1961年的"岩户经济繁荣"时代的最顶峰时期。当时尽管汽车仍然被视为奢侈品，但是来自出租车行业和那些手上有闲钱满心希望拥有一部自己使用的汽车的消费者的需求不断上升，因此汽车一旦被生产出来转眼就被销售一空。5月30日，丰田长久以来一直希望能够达到生产30万辆汽车的目标终于实现了。

"在公司20周年的时候生产出了第30万辆车……"石田感慨万分，"这难道不说明很多问题吗?真要说起还确实不好说，但是我们所经历的这一切的确是太不容易了。我绝对应该去祭拜一下我们的大将军佐吉，他的后代喜一郎还有兄弟利三郎，和他们分享一下这个好消息。让我们安顿好这30万辆，以此为起点时刻准备继续走下去吧。" I

丰田20周年庆祝会结束后，Koromo市副市长与石田见面时告诉了他一些好消息。"Koromo市打算推行一个全新的城市发展项目，汽车产业将会是这个项目的聚焦点，"他说，"市政府准备出售现在已经不再运作的东海飞机公司所在的13万平方米政府拥有土地。丰田愿意买下这块土地吗?"（喜一郎在1943年成立了东海飞机公司，在与新川工业合并组成爱信精机之前更名为爱知工业。）

石田立刻和董事会成员就此进行了商谈。"市政府希望我们购买这块土地，"他说，"这块土地原先属于东海飞机公司，在战前是用来制造飞机的。丰田曾经投资过这家公司，喜一郎还曾经当过它的社长。丰田购买这块土地应该没有什么不合适的地方吧。"

石田坐在一群董事会成员中间，右手是常务副社长中川不器男，左手坐的是英二。石田刚说完自己的想法，英二立刻举手要求发言。"我们为何不就在那块地上搭建我们的新厂房呢?"他提议，"只是13万平方米似乎仍然显得不够。要我说，我们干脆再看看是否能够买下那块地周围的一些农田，然后在下一次的董事会会议上提出更为详尽的计划。"

这与石田的想法不谋而合。银行家出身的中川在过去的讨论中总是喜欢提出一些过于谨慎的意见以提醒大家他的存在。考虑到这一点，针对他可能提出的顾虑，石田直截了当地先提出了自己的观点。

"搭建一个专门用来制造乘用车的工厂，嗯?真是个不错的主意。那块地周围可能大多是一些荒废了的田地，买下来应该不会有太大的困难吧。"

在一个月后的董事会会议上，英二提出了一个有关搭建乘用车工厂主要用来生产皇冠汽车的详细的规划。在这之前他己经向石田汇报过那块土地周围的田地确实已经被允许出售。可能正是因为英二已经在幕后进行了一番努力以求获得更多人的认同，当英二提案完毕后，石田第一个对此表示赞同。

"英二的想法是我们应该买下那些周围的田地。那么让我们加快这件事的进程吧。"

社长的快速同意，切断了中川提出反对意见的机会，当场就形成了关于建造新厂房的一致决议。在会议结束前，英二又当场提出了另一个提议。"我们的老板参与了和Karama工厂相关的每一件事情，包括场地选择和搭建，"他说，"正是由于他决定在Karama建造工厂，丰田才有了今天。我们在东海汽车公司原址上所建造的这个新厂房也将决定着丰田是否能够成为一个全球知名的汽车制造商。那么在建造这个对丰田未来有着如此重大意义的厂房时，何不让老板的后人来负责呢?"

石田点头表示同意。对佐吉饱含着深深感激之情的英二和石田都希望能够通过让他的孙子章一郎承担起公司的重要角色，从而更好地积累宝贵的管理经验。"这真是个好主意，”石田说,“喜一郎的梦想就是要依靠日本式的智慧和技能来开发可以与国外竞争对手媲美的小型汽车。我个人坚信皇冠就是这样一部汽车。也许是命运之神在昭示我们，应该任命章一郎为皇冠新厂房的建设委员会主任。

听到这个消息，章一郎愣住了。1952年喜一郎离世，在当年7月召开的全体股东大会上，他被任命为公司董事会成员，那只不过是4年前的事情。现在的他也不过只有31岁。很自然地，他开始担心自己能否胜任。石田明白他的感受，给了他很大的支持。

"通过扩充我们的主厂房，我们完全可以满足不断提升的对皇冠车的需求，"石田说，"章一郎将会负责新厂房的建造委员会，而英二则会负责全盘监督。章一郎，你的工作就是到外面去，去深入地了解欧洲和美国那些技术先进的工厂，然后向英二汇报你的发现。你需要负责建造一座厂房，它在10年后仍然是最先进的，不会落伍的。"

从1957年9月到12月，章一郎离开日本前去深入考察欧洲和美国的工厂。在他回来的时候，他以法国雷诺刚刚完工的技术最先进的福临工厂、意大利菲亚特和德国大众的工厂为基础设计了一个详尽的计划，这个计划同时也考虑到了日本本土独有的在生产中混合性高而产量又相对较低的特点。美国三大汽车公司的工厂规模都过于庞大，因此并没有太多的借鉴之处。

1958年8月，董事会批准了新厂房的建造计划，这个厂房被命名为元町厂。整个建造过程需要25亿日元。当时唯一的一个不足之处就是工厂的规模。预先考虑到了未来的发展趋势，英二原先希望能够达到日夜换班系统下月产量1万辆的目标，但是由于他很清楚地意识到常务副社长中川肯定会对此提出异议，因此他把目标剧减了一半，到5000辆。如果他真的建议达到月产量1万辆，那么身为公司资本看护人的中川铁定会对此提出强烈的反对意见，从而让董事会的局面变得过于复杂。

其实细想想，月产量达到1万辆似乎是有点疯狂的想法。尽管当时的皇冠确实很受大家的欢迎，但是其月销量也就不过是2000辆左右。需求如果不能得到进一步的提升，那么工厂的产能使用率就只能维持在20%左右。事实上，即使是月产量5000辆，仍然是一个挺冒险的、过于大胆的想法。

1959年11月，新厂房终于动工，来年的7月份，完成了第一阶段。经过短短8个月时间，日本第一座完整规模的汽车制造厂终于成行，它由车身、喷漆和组装3个车间组成。这么快的进程，其中一个奥秘就是它们组成了一个名为Hoenkai即丰田支持集团的组织，该组织成员来自于一系列相关的负责原材料、机械设备、建筑和配置企业，它们之间一直保持着极为紧密的联系。丰田随后以元町厂的建造为契机，先后在这个区域建造了好几座工厂，Hoenkai后来也得到了更进一步的完善，并最终形成了一个更为固定的组织Eihokai。

新的厂房是按照每月生产5000辆汽车的产能配置的。但是考虑到未来的扩展可能，英二在征得石田的批准后让整个厂房按照1万辆的产能标准进行建造。在庆祝新厂房落成的仪式之前，董事会成员进行了实地考察，中川有点疑惑地对英二说:

"社长决定尽可能扩大厂房规模，使之能够拥有月产1万辆的产能，"英二毫不掩饰，直截了当地回答，"目前，我们每天只工作一班，但是一旦需求有所上升，这个厂房完全可以允许我们进行日夜班轮流，达到月产量1万辆。丰田销售公司的神谷杜长正在考虑是否有机会把皇冠出口到美国去。如果这件事有一天能够实现，那么即使我们能够达到月产量1万辆，我们也可能无法满足市场的需求呢。石田社长考虑到了这一点因此要求我们建造大一点的工厂。"

1960年8月8日早上8:08，第一辆皇冠缓缓地驶出元町厂。丰田之所以选择这么一连串的8是因为，在日本，8是一个十分吉利的数字，预示的是繁荣兴旺。

9月18日，公司请来了不少客人一起庆祝新厂房的落成。看到这个厂区的规模和先进的设备，前来参观的人们无法掩饰他们的惊讶之情。同行们更是被丰田所经历井达到的一切惊得目瞪口呆，经销商们开始感到惊慌不安，他们担心拥有如此大规模生产工厂的丰田将会制造出大量的汽车堆满他们的陈列室。

一周后的9月26日，日本遭到了伊势湾台风的袭击，这次台风可以称得上是自明治维新以来对日本造成灾害最大的一次台风，共有5098人丧生，57万个家庭流离失所。元町厂所受到的破坏倒还没有那么严重，只需要两周的抢修就可以再次开始生产，但是那些位于名古屋地区的工厂则遭受到了严重的破坏。在这些地区，丰田供应商们的厂房由于居高不下的水位彻底无法开动，被迫将自己的机械设备转移到元町厂，才能得以继续运转。这个工厂巨大的规模因此有了回报。

当年12月，每天日夜班轮流，元町厂终于达到月产量1万辆。1960年整个建造项目的第二个阶段动工，在那个时候，丰田引进了拥有最新技术的大型冲压机，这条性能极高的冲压流水线大大降低了生产成本。尽管元町厂是在1958年至1960年的"岩户繁荣"时代的经济发展框架里建造起来的，但是它确实为丰田提供了一个跳板，使之能够一跃成为日本首屈一指的汽车制造商。

1959年，正是新厂房落成的那一年，对于丰田来说也是一个值得纪念的一年，不过除了这个新厂房之外，还有一件事值得庆祝。1959年1月1日，Koromo市正式更名为丰田市。这么做的一个原因是，能够把该市的名称正确发音为Koromo的只有当地人。当市政府关于改名的决定得到批准之后，市议会就开始广泛征求大家对新名字的建议。结果是大家一致同意用丰田汽车公司的名字来命名自己所在的这个城市，而不希望用一些当地地名来命名。

对于个人来说，改名换姓可不是闹着玩的事情，这对于一个地方来说同样如此，一个地方的名称是从祖先那里传承下来的无形资产。地方名的变更过程可能会充斥着不满和懊悔。

"我们为什么决定要把Koromo改名为丰田呢?"在有关这个改名决定所举行的公众听证会上，市长开始满含激情地向所有的市民进行游说，"我们这么做的一个最主要目的就是要赋予我们城市丰田汽车生产中心的特性。这是我们的愿景，要把我们打造成为东部地区最大的汽车制造区域，这样我们就能够不断吸引各个层面的相关工厂搬迁到丰田工厂邻近的区域。我们要把丰田市打造成为一个汽车制造王国。"（尽管和丰田汽车一样，丰田市的发音也是"Toyota"，但是它的写法仍然和Toyoda。但这个姓一样。）

从此，丰田汽车公司总部的地址就变成了丰田市丰田区一号。丰田市逐渐地发展成为一个丰田工厂和员工们日常工作的城市。不久，连市长和市议会委员都开始由那些与丰田相关的人来担任。更进一步地，丰田公司向该市缴付的税款不久就占了该市总税收的七成还多，随着越来越多丰田相关工厂的迁入，这个百分比越来越高。连名字都改为丰田市之后，这个城市成为丰田自己的城堡小镇的象征性的堡垒的形象在人们心目中得到了进一步加深。

当初丰田喜一郎进入汽车行业的时候，就是要利用日本式的智慧和技能来设计出一部与外国汽车相媲美的日本小型汽车。丰田销售公司的神谷正太郎对此极为赞赏，满心希望通过自己在通用公司日本分部的职位推进这一进程。在战前，神谷就坚信，除非日本能够通过出口赚取外汇，否则将没有任何出路，换句话说，日本的生存完全取决于它是否能够成为一个贸易大国。

战争结束后，神谷两次前往美国，一次是在1950年，正好是朝鲜战争爆发的那一年，他去美国和福特商讨合作事宜。在谈判间隙，他抽空考察了美国的高速公路，发现所有行驶在路上的汽车个子都很大。不过，回忆起在德国高速公路上看到的飞驰而过的欧洲小型车，神谷感觉到终有一天美国的高速公路上也会出现众多小型车。

五年后，1955年的春天，神谷再一次前往美国，那一年，皇冠刚刚上市。在内心深处，他己经敏锐地感觉到美国市场对汽车的需求态势正在经历一场彻底的变化。就像他原先预料到的那样，现在的美国，五年前根本不见踪影的欧洲小型汽车在大街上随处可见，几乎成了主角。尤其是大众甲壳虫汽车，活蹦乱跳地在那些大个子汽车周围穿越，这一切给神谷留下了极为深刻的印象。美国的三大汽车公司开辟了一条汽车越来越庞大的道路，但是美国这个汽车世界的中心，其汽车消费市场却开始转向小型汽车。

20世纪五六十年代，在国外旅行时个人的美元拥有量是有严格限制的，连商业活动也不例外。1956年，在皇冠上市一年之后，首席工程师中村贤哉和丰田生产系统之父大野耐一动身前往美国进行为期3个月的考察之旅，当时他们并没有携带太多的美元，因为丰田还没有开始向海外市场出口它们自己生产的汽车。为了给他们提供旅行费用，丰田不得不要求它的合作伙伴爱信精机从出口缝纫机获得的外汇中先垫付一些给他俩。在这种情况下，也无怪乎没有什么人预测日本的经济能够有所发展。.

神谷的决心更坚定了。"美国市场绝对不容忽视。如果丰田能够成功地将汽车出口到美国，就能够赚取美元。幸运的是，美国的小型汽车市场正在逐步成形，这就给丰田提供了很好的机会挤进这个市场。丰田尚未开发出针对美国市场的汽车..但是我们绝对可以找到合适的机会。"

1957年春天，在他第二次去往美国两年之后，神谷终于下定了决心。美国的小型汽车市场己经从星星之火发展成为燎原之势。大众己经率先在美国开发了400个经销商.1957年一年就售出了6万辆甲亮虫汽车。在不断地超越那些外形抢眼的巨型大家伙后不久，甲壳虫就成为了美国第13个最畅销的车型，紧随其后的是年销量22000辆的法国雷诺车。一年又一年，小型汽车市场不断扩大，假以时日，将会达到整个汽车市场10%的份额。

经过对美国小型汽车市场的仔细研究，神谷做出了如下判断:"尽管底特律掌握着全球汽车市场的命脉，但是它们恐怕也不能对进口车的快速增长熟视无睹吧.在不久的将来，就会有人开始将矛头指向进口车。如果美国汽车制造商开始推行诸如进口限制之类的强硬措施，那么因为没有任何出口历史，丰田就永远无法进入美国市场了。已经没有太多的时间可以让我们干坐在那里埋怨自己没有适合出口的汽车了。即使时机可能尚未完全成熟，丰田仍然需要现在就建立自己的基地，然后为进入美国市场做好充分的准备。"

在回到日本后召开的一次丰田销售公司董事会议上，神谷恳请大家能够同意在当年秋天开始向美国出口皇冠汽车。与会的大多数董事会成员听完这个提议后，就像是吞下了一只鸽子那样，沉默不语。不管怎么说，神谷所提议的出口对象是汽车王国美国啊。日本的汽车制造商根本没有与美国三大汽车巨头在技术层面、企业规模、销售能力或者其他任何方面抗衡的能力。从来就没有一个董事会成员曾经想过要向美国出口汽车。

把皇冠车出口到美国，大多数高层管理人员对此都抱着悲观的态度，认为这就像是用竹杖和他人作战，还是等丰田羽翼更丰满一些后再看看事情会怎么发展吧，这样应该也不会有什么坏处吧。但是，神谷不愿意轻易放弃自己的想法。他向大家详细地解释了他亲眼看到的一切，关于美国汽车市场的变化趋势，那些己经获得成功的欧洲汽车，还有即将面临的进口限制，他用如下一席话结束了自己的陈词:"在商业世界里，时机是至关重要的。我们现在能够明确的一点就是，一旦美国开始推行限制进口措施，我们就再也不能向美国出口任何产品了，即使我们能够制造出高质量的汽车，也无济于事了。"神谷这位被人们尊称为"销售之神"的人这么强烈的宣告，终于让众多的反对声音得以平息。

按照神谷的性格，为了达成一致意见，他需要进行一些背后的工作。对于这样的事情，神谷从来就不觉得有什么不妥之处。他也算是丰田总部的熟客了，因此他直接找到开发部的首席工程师中村贤哉，向他提出了自己的想法"中村，我不是在跟你开玩笑，我希望把皇冠出口到美国市场上去。"

中村认为皇冠根本就没有任何机会能够在国际市场上赢得一席之地，对神谷的这个想法感到有些不可思议。他直接回应"神谷先生，我们根本没有胜算的可能。请放弃这个想法吧。我们最初就是完全基于日本的道路情况来开发皇冠的。它压根就不适合在高速公路上行驶。"

早知道中村会对此表示异议，神谷开始转换说法。"你说的很正确，"他说，

"我知道皇冠在设计时并没有考虑过要出口到别的国家。但这也没有什么大不了的。我只是希望丰田能借此拥有出口汽车的经验。我也就是想出口几百辆汽车而己，哪怕每年只是几十辆也行，你不能太认真，给点鼓励好不好？”

神谷早就获得了石田的批准。石田与神谷有着同样的担心，觉得日本的外汇匮乏将严重地威胁到整个国家的经济发展。尽管石田同时担任社长的丰田自动织机公司在战争一结束就开始对外出口，但是很显然光靠织机是无法带来大量外汇的。

皇冠刚刚上市的时候，美国驻名古屋领事就称赞它是一部了不起的汽车，在美国市场也会得到大家的欢迎。而且，他还认真地建议丰田向外国市场出口皇冠车。当然，这一切可能只不过是外交官的冠冕陈词而己，但是石田就是抓住了这些套话，马上同意了神谷的提议。

如果生产部门和销售部门的主管们对此也无异议的话，这基本上就算是有了定论，而在那个时刻，英二自己也不好对此表达什么反对意见。尽管他无法完全压抑E住自己的担心和忧虑，但是他始终希望把皇冠放到美国的道路上去试一试，这样也可以推动公司技术的进一步发展。

1957年8月25日，丰田开始向美国这个汽车发源地出口汽车，曾经的梦想终于变成了现实。当天，由横滨港驶来的一艘货轮把两辆皇冠样车卸到了洛杉矶港口。两天前，丰田汽车销售公司的加藤正史己经作为先头部队，事先来到洛杉矶等待货轮的到来。

那是一个酷热的夏天，克利夫兰号货轮带着两辆皇冠驶入了洛杉矶港口。等在港口穿着和服的日本小姐们在卸到岸上的汽车身上放上了花环。当地人热情地欢迎第一辆进入美国领土的日本乘用车。第二天皇冠车被转移到小东京区的一个汽车服务站，装上了车牌，做好准备进行一次既是展示又是试车的驾驶历程。

在加藤住宿的宾馆里，他接到了一连串的电话，还有一些在报纸上读到这一新闻的人的亲自拜访。所有这些电话和拜访基本上都是为了一个目的，就是希望能够成为皇冠的销售代理。

在前往洛杉矶市中心进行试车的过程中，他们来到三大汽车制造商的经销商那里咨询了他们对皇冠车的印象。当时得到的反馈出奇的好，基本上都说应该马上推向市场，有一个经销商甚至说，丰田每月可以至少销售500辆这样的汽车，另一个则说他们自己希望订购400辆。

仅一个经销商就需要这么大的订购量，听到这个消息，加藤忙不迭地回到宾馆，拉上一起来到美国的团队成员，像在母鸡还没有孵蛋之前就盘算着能够得到多少个小鸡那样开始计算起可能的销量来。"根据经销商们的反馈，每个月售出1万辆皇冠并不是什么难事嘛!"他们自己盘算着，"我们应该赶紧告诉丰田汽车马上提高生产量。"

好事多磨一一世间的事情往往如此。第二天，当他们在高速公路上把速度提到80英里/小时(约129公里/小时)的时候，汽车的引擎突然发出了一种古怪的叮咚声，接着汽车就熄火了。皇冠甚至都还没有开满2000英里就宣告罢工。问题在于马力不够。尽管不少人赞许这部车的外形很像小凯迪拉克，但是如果引擎马力不足，那么在美国，皇冠根本就没有立足之地。正如中村说的那样，它与美国高速公路压根就不匹配。

加藤立刻通知丰田马上放弃这一计划。但是，神谷的反应却完全出乎他的意料。

"让我们先试图卖出100辆，哪怕是50辆也行。最重要的是，我要借此证明我们可以在美国销售一些东西，在美国能够有所动作己经意味着我们跨出了重要的一步。我们需要立刻在美国成立一家分公司。它将意味着我们占领了美国市场的桥头堡。"

加藤和他的团队继续呆在洛杉矶，并且成立了一家汽车进口公司。1957年10月底，他们在洛杉矶郊区的托伦斯成立了丰田汽车销售公司美国分公司，然后就回到了日本。不过仅凭成立一家公司并不能确保能够将产品推销出去。在美国进行汽车销售是一件极为复杂的事情，丰田必须对自己的汽车进行必要的调整，以符合美国的安全标准。

1958年7月，皇冠被推入美国市场，但是正如加藤和他的团队所担心的那样，结果令人抬不起头来。这部车除了在高速公路上经常出现问题之外，它还碰到了一系列其他的技术问题，例如汽车经常会过热。到了年底，丰田被迫终止发货。在日本受到所有人追捧的皇冠车由于没有做好在美国高速道路上行驶的准备，最终未能在美国冲出一片天地。但是，丰田并没有因此从美国市场全然抽身，而是用它生产的四轮驱动陆地巡洋舰来代替皇冠进入美国市场，唯一的目的就是为其提供一个在美国市场暂时的立足之地。尽管出口皇冠的努力最终以失败告终，但是对于神谷来说，因为它，丰田终于出现在美国市场，仅凭这一点就具有很大的价值。

丰田的工程师们的自豪感遭到了迎头一击。为了替自己出气，1960年他们推出了科罗娜，这是一部比皇冠低一级的汽车。不过，科罗娜自己也有不少缺陷。当时速超过65公里/小时的时候，它的引擎就会过热，然后刹车也会失灵。由于丰田的美国策略开局太糟糕，因此其在美国几乎濒临破产，只有大量削减员工才能维持公司的运营。丰田英二不得不亲自展开对美国公司的重组行动。

他渴望有第二次机会。"皇冠车的上市时机其实并不能说完全是错误的，"他判断，"但不幸的是，这辆车并不是按照美国规格设计的。汽车将会是一个国际商品，因此除非能够开发一部能够在美国这个世界上最大的汽车市场畅销的汽车，否则丰田无法得到真正的发展。我现在面临的任务就是要想方设法地开发出一部适合美国市场的汽车。"

1960年，丰田的老对手日产开始向美国出口汽车，主要出口的是新开发的各方面都得到提升的蓝鸟车和大产牌卡车。这么看来，丰田尽管在本土竞争中获得了领先，但是在美国市场却被迫后撤，使日产后来居上，领先于自己。

丰田后来放弃皇冠转而对科罗娜进行调整和提升，期望以此来进口到美国再次获得突破。1964年，它们完成了专门为美国市场设计的第三代卡罗娜的开发研制工作。1965年，科罗娜先出口到澳大利亚，在那里取得了一些成功，到1966年，丰田才开始向美国出口科罗娜。接着就是1967年，丰田又向美国推出了卡罗拉，这是一部凝聚了公司心血和灵魂的汽车。这两种车型最终开创了丰田出口的新纪元。

在丰田之后15年，丰田才开始向美国出口汽车，期间经历了和丰田同样的艰难险阻。本田的第一部四轮驱动汽车就是轻型汽车N360

k-car，这部车装备了本田宗一郎亲自协助研制的空气冷却型引擎。借着日本当时自动化的浪潮，这部车在本土市场简直卖疯了，使本田一夜之间占领了轻型乘用车汽车制造商的头把交椅。（K-car是小型汽车的统称，包括乘用车、面包车和皮卡。）

宗一郎受到公司成功的鼓舞，开始盘算着向美国市场挺进。但是，这部车同样是专门为日本市场设计的，因此不能符合美国的要求。它的引擎发动机排量只有360cc，尽管足以对付狭窄的日本道路，但是行驶在一般的美国道路上就会出现问题，不用说是美国的高速公路了。

因此，本田根据美国的特殊情况将引擎扩展到600cc。因为所制造的摩托车质量优异，公司在世人眼里被尊称为是"世界闻名的本田"，因此宗一郎一直自信满满。

但是摩托车经销商们就是拒绝经销任何汽车:因为在美国，摩托车和四轮汽车的流通渠道和销售手段通常都是不同的。由于找不到其他解决方法，本田不得不请求通用汽车和福特的经销商们腾出展示厅的一角来展示它们生产的N600汽车。尤其让他们恼火的是，根据经销商的要求，销售只能局限在夏威夷和其他三个西海岸州即加州、俄勒冈和华盛顿州，因此销售量极为有限。本田汽车乍看上去很像是扩大版的摩托车或者是装有车顶的边斗车，因此人们一开始并没有对它表现出太大的热情。

即使是丰田和日产开始在美国市场扩大影响、销量逐步上升的时候，本田仍然没有被人们当成一个全方位的汽车制造商看待。

幸运之神和噩运之鬼降临到人们身上的概率是相同的，这对于各个企业来说并无二致。对于那些能够最大化地利用自己的幸运同时又能够克服噩运打击的企业来说，在未来获得进一步提升的机会一直在静静地等候着它们。

还没有哪家企业像丰田那样总是不断地盘算着国际化发展，颠来倒去地不断玩味。二战前夕，丰田公司刚刚成立不久第二次中日战争爆发前，公司就已经开始打上了如意算盘。但是，就在丰田喜一郎刚刚继任公司社长的时候，太平洋战争又爆发了。

而正是在石田退三坐上社长位置的当天夜晚，朝鲜战争特定订单如雪片一般飞入丰田公司，对丰田来说完全可以称得上是"久旱逢甘霖"。公司收到订单，合同正式签订之后，就可以用这些协议作为抵押进行借贷，在货物尚未正式交付给客户的时候就得到宝贵的现金，这么一来公司的现金流问题就得到了缓解。

在石田接受担当丰田公司社长的任命时，公众其实对他充满了同情心，大家觉得这么一个己经六十开外的老人还需要担负起一个行将走入灭亡的公司的重担而不能悠闲地安享自己的晚年，实在是挺不容易的。但是，当公司收到这些特殊订单后，人们又开始觉得石田这个家伙真可以称得上是世界上最幸运的人了，或者说他的福气还真是非常不错。这一点在那些金融机构身上表现的尤其明显，它们纷纷将石田捧为"幸运之神"。

应该说，石田所谓的幸运其实反射出了一种运气和他个人才能的结合。如果公司没有足够的生产能力来完成这些庞大的订单，丰田也无法完全利用好幸运之神带来的运气，这一点不管当时是石田还是别的什么人担任领导岗位，结局都会是一样的。而石田只不过是向世人证实了幸运之神是经由他之手在眷顾着丰田。

如果在整个朝鲜战争期间，公司的社长仍然是喜一郎的话，那么情况又会是如何呢?有了这么庞大的订单为后盾，他可能会放弃裁减员工的计划，从而解决好劳工纠纷。但是，当特殊订单而造成的加足马力的生产开始得到平息之后，公司仍然会面临同样的周期性的产能过度和人员过剩问题。同时，一旦越来越多的工厂持续不断地进入现代化进程从而增加其竞争优势，那么也就会形成越来越多的多余劳动力。喜一郎最终仍将面临两难境地。

从这一点来说，总是把自己看成是一个具有全面管理能力专家的石田，其行动能力是非常迅速的。在得到这一特殊订单后举行的一次董事会会议上，他很快地勾画出公司在四个方面的政策措施，可以统称为在被动应对情况下所选择的行动主义政策:1)到当年10月将每月650辆汽车的产能提升到1000辆;2)不再雇佣新员工，对己有员工进行重新安排，让他们每天加班2小时从而提升产能;3)继续进行新车型的开发研制，但是不急于投入实际生产;4)基于特殊订单可能带来的收益从金融机构那里融资3.8亿日元(根据当时的汇率，这笔钱相当于大约105万美元)，然后把所有这些贷款用于生产。

石田的管理理念非常清晰明确:"一个管理者的最主要使命就是确保公司能够赢利。一个管理者首先应该做到让公司赚钱，然后才能通过缴纳税款，按照约定给股东分发红利，让员工在交换劳动后感到愉悦，从而为社会作出应有的贡献。"

特殊订单数额是如此庞大，使Koromo工厂迎来了一个极为繁忙的季节，一直延续到当年的夏天，员工们忙得不亦乐乎。但是，在关于是否应该增加新员工的问题上，石田始终不肯松口。石田自己并不是一个工程师，但是在丰田纺织和丰田自动织机工房工作的经历使他有机会深入地学习如何才能完全理性化地制定各种政策。他总是不断地向他人重复他的理论，"如果你拥有一定的资金，那么你就应该想办法改进机械操作水平。"他总是这么提醒董事会成员。对于石田来说，机械化也就是要做到自动化，同样也意味着节省劳动力。

石田的企业资金理论则可以用"一分钱掰作两半花"来概括，等同于以下说法:通过财富的积累不断提升公司的财政稳固性，同时要尽量节省，只用最少量的资源。直至今日，他关于如何减少浪费的模板仍然在丰田公司得到很好的维护。

来自于朝鲜战争的特殊订单给丰田公司带来了极大的运气，帮助它很好地完成了公司重组的任务，但是它也带来了一些负面的影响。这一订单使这期间和福特进行的联盟谈判回到了起点。

早在1939年，喜一郎就建议和其他公司一起合作制造卡车，他的一个计划就是通过第二轮谈判能够和福特达成合作协议。由于美国军方的干涉，最初的计划被迫胎死腹中，但是喜一郎始终如一地对技术保持着真诚的学习态度，一直到他离开人世，他还在坚持要向那些站在汽车行业前沿的西方制造商们学习各种先进的技术。

1950年4月，丰田遭遇到了管理危机，喜一郎请来当时新任丰田汽车销售公司社长的神谷正太郎，告诉他应该赶快寻找一个合适的合作伙伴。

神谷正太郎，很不幸，我们丰田公司目前尚无能力独立制造小汽车。因此我们别无选择，不得不寻求来自海外的帮助。你能马上找到一个适合我们的汽车制造商吗?"

"先生，你究竟在说些什么呀?"神谷回答，"丰田目前正处于极为危险行将崩溃的边缘。身为丰田的社长，除了和国外公司谈判结成联盟之外，你需要立刻着手去做的事情还多得很呢。

"我知道，我知道，"喜一郎回答，"但是不管未来丰田会遇到什么样的事情，我们都不应该放弃研发汽车。我坚信，总会有那么一天，日本的每一户人家都将拥有一部小汽车。在你寻找合适的合作伙伴的同时，我会努力解决劳工纠纷问题。"

即使在局面极为严峻的时刻，喜一郎也从来没有放弃过自己制造汽车的梦想。

自从他开始研制汽车引擎至今，20多个年头已经悄然过去。由于战争的爆发，汽车研发被迫中止，而且这个中止的时期一直持续了将近十年，而恰恰在这十年中，美日之间的技术差距不但没有缩小反而越来越大。

当他听到人们向他转述战后底特律的繁荣景象之后，喜一郎开始越来越没有耐心了。1947年丰田独立自主研发的SA小汽车的销量不断下降，这一点也最终让喜一郎意识到单凭日本目前拥有的技术，想要制造出世界一流的汽车，实在是有点痴人说梦了。尽管这一自行研制的汽车向世人展示了丰田决定开发小汽车的决心，但是在汽车行业里，销量才是最终的发言权，而这恰恰表明这一款汽车不过就是一个失败者而己。

尽管喜一郎相信神谷有能力帮助他找到一个合适的合作伙伴，但是内心深处他始终对福特有着特殊感情。在成立之初，丰田就有着一种强烈的理想，希望能够成为"日本的福特"。当然，和福特的联盟，喜一郎看重的并不是能够有机会和福特进行资金结盟，其真正的用意在于希望能够通过这次联盟获得先进的技术。

在另一方面，神谷则有着一个商人独有的清醒判断力。二战之后，福特采用的是本地化策略，允许它的海外生产商制造其汽车主要零部件，通用汽车宣布的策略则与之相反，不允许海外相关企业生产引擎等主要零部件。另外，福特的策略中还有一点对丰田来说具有很强的吸引力，那就是福特允许再度出口那些通过技术合作生产出来的汽车。

身为谈判高级代表的神谷动身前往美国推动谈判。当时福特公司的创始人亨利•福特已经去世，公司主要是由其孙子亨利•福特二世全权负责。除了和福特回顾两家公司在战前曾经进行过的组成合资企业的谈判之外，神谷还提议两家建立一种完全基于技术合作的全新合作伙伴关系。

战前，福特在日本的盈利能力极强，福特二世也一直希望自己的美梦不会变成泡影，因此对于神谷所提出的提议，他表示出了很积极的认可态度，并希望以此作为建立全方位合作伙伴关系的第一步。在他人眼里，双方都不愿意被视为仅仅是因为命运开了玩笑才促使这两个老对头坐在同一艘船中，所以根据神谷的建议，双方一致同意在最初阶段，福特将会提供技术指导，而在第二阶段丰田则可以以授权的名义制造福特的小汽车。

带着大量的礼物，神谷回到日本，向喜一郎汇报了这些消息，喜一郎顿时深感欣慰，笑得合不拢嘴。当时喜一郎己经不再是公司社长了，因此也没有参与公司的日常管理，但是作为公司的创始人，他对于公司的所有业务仍然有着举足轻重的影响力。

神谷和英二开始规划双方合作的协议。神谷打算一旦协议草案形成，他就立刻飞回美国:如果美国那边进展不错，那么就由英二飞往福特位于底特律的总部去签署正式协议。

第二轮谈判看似正在正确的轨道上按照原计划滑行，但是一些新发生的国际大又给这次谈判笼上了一层阴影。就在神谷从东京羽田机场准备飞往美国的那一天，朝鲜争爆发。在从洛杉矶转往底特律途中的机场上，神谷从报纸上得知了这一消息。那时，他仍然没有料到这个事件竟然会影响到他们与福特这么久以来一直平稳进行的谈判进程，直到他到达底特律后，他才突然面临这一切。

为了给战争全面铺开做好充分准备，就在战争爆发的当天，美国政府采取了极端措施，终止美国在国外的一切投资并且不允许那些在特定行业内的技术专家前往国外。不幸的是，这一点也适用于福特绝大多数的技术人员，包括当初计划派往东京去提供技术指导的四位工程师。这也就等同于将过去通过双方谈判努力获得的所有结果一笔抹煞了。

"由于福特的工程师接到了不能出境的命令，"他告诉福特，"那么丰田就别无选择不得不放弃我们之间的合作关系。由于特殊情况，这次谈判的失败应该是情有可原的，双方都不应该承担任何责任。但是协议草案的第二条明确指出福特必须同意让来自丰田的两个工程师接受福特的培训'。不管这次合作伙伴谈判的结果是失败还是成功，至少我们双方应该能够让这一点得以执行。"

神谷选出来前往福特接受培训的丰田员工中，一位就是丰田英二，另一位是斋藤正一，是第一批进入丰田自动化织机公司汽车部门的大学毕业生之一。等到培训结束回到日本，他们两人必须向管理层汇报他们在福特接受的培训成果。丰田生产系统最初包括质量监控和建议系统在内的组成部分，都是学自福特。从这一点来说，福特称自己为丰田的导师是当之无愧的。

整个培训过程持续了不到一个半月。对位于美国各地的机器设备生产商进行了一次巡回拜访后，10月初，英二回到了日本，直接来到丰田喜一郎设立在东京虎之门站区域的丰田喜一郎研究中心。看到英二，喜一郎并没有太多的寒喧，直截了当开始询问他的培训感受。

"福特的罗格工厂每天能够生产8000辆汽车，而丰田的Koromo工厂每天只能生产40辆，光从规模来讲，这两家公司实在是蚂蚁和大象的对决。但是如果不看产量，只考虑它们真正在做些什么的话，那就谈不上有什么太大的不同。如果非得让我说出一些差异的话，那么我想应该是机器设备的性能差异。如果真的希望提高产能，我们就需要大量采购美国制造的机器设备。培训结束后，我参观了一些机器设备生产商，从中挑出了一些可供丰田采购的对象。"

对于英二所说的一切，喜一郎深表赞同，接着他又问了英二一个他一直以来最感兴趣的问题。"英二，另外，你觉得丰田与福特相比，在生产技术方面究竟落后了多少年?"

"事实上，在很多方面，丰田比福特投入了更多的关注，比如工厂运营的极为具体的细节计划安排，以及生产控制等等，"他回答，"我说的可能听上去有些过于极端了，但是我在福特工厂看到的一切并没有让我眼前为之一亮的。只要丰田想做到的，我们一定都能做到。"

这一回答显然让喜一郎始料未及，他侧身向前问道:"你是说你在福特的工厂里并没有学到什么你以前没有学到过的东西?"

"说一千道一万，这正是我想表达的意思。坦率地说，我最主要的印象就是除了规模，在技术层面，两家公司并没有什么太根本的差异。因此，如果丰田有一天能够扩大生产规模，我们就可以很轻易地掌控美国式的生产系统。"

喜一郎的脸开始微微涨红，他全神贯注地倾听着英二的回答，并不时地点点头。不久后，喜一郎告诉石田:"尽管和福特之间的技术合作并没能谈成，但是我很高兴，因为你的努力让英二有机会得到了培训。他并没有因为福特的庞大规模而被吓倒。相反，他以一种非常平静的、几乎可以说是极为冷静的心态观察到了福特的真实状况。英二最主要的优势就在于他对国外资本能够保有公正的立场，对丰田持有不可动摇的信心。他才是我们能够放心交付的丰田未来的唯一人选。"I

"英二，"石田回应说，"你完全可以自己决定购买你所需要的任何机器设备。

技术人员不应该过多地为资金问题而操心。按照我们现在的发展状况，到年底之前，我们就能够摆脱公司资不抵债的局面。当然，我们始终需要记得不能浪费，浪费是可耻的。要时刻记得使用铅笔和橡皮直到它们被用得精光。我可不会允许随意挥霍金钱。但是如果是为了公司的未来让工厂拥有现代化装备，那么不管需要多少，我们都不会缩手缩脚。"

回到日本后，英二负责统管工厂的现代化进程，但是他仍然不能完全按照自己的意愿随意使用资金。如果他不能确定是否值得购买一些有别于寻常的全新的机器设备时，他所采取的首要手段就是如何更高效地分配人力。在不考虑设备的前提下，他会把原先完成该项任务所需要的5个人削减为三个人，然后把需要三个人的任务交给两个人来完成。而如何使得这样的措施最终符合常理，这一任务则落到了大野耐一的身上，后者一直是英二的助手，后来成为人人皆知的TPS之父。喜一郎的JIT.加上英二从福特学来的机械设备的逻辑化配置，还有斋藤所推行的提高原材料处理效率这些方法结合在一起就形成了TPS的基础。

基于福特的"建议系统"，丰田推行了一系列合理化措施。福特发展的这一系统，其目的就是为了从所有员工那里收集各种能够提升运营效率的主意。在英二接受培训时，他就亲眼目睹了福特是如何有效利用这一系统，在提升工人士气的同时提高生产效率的。

英二想，"细想一下，如此一来，老板自己就能够采纳来自实际工作第一线员工的意见。在战前，很多时候，他通过寻求各种有利于提高效率的建议，并且奖励那些能够产生实际结果的员工从而提升了公司的表现，提高了工作积极性。这一点与福特所推行的系统看上去可能略微有些差别，但是两者所希望达到的目标是如出一辙的。"正因如此，英二希望能够找到方法在丰田内部推行这一系统。

一个长达5年的工厂现代化计划需要大约46亿日元（1278万美元）的投资，尽管由于朝鲜战争带来的特殊订单，丰田公司盈利不错，但是对于一个尚处于恢复期的公司来说，要想筹措这样一笔巨大的资金并不是件容易的事情。融资这个重担落到了会计部门的副总监花井昌也的肩上。每天他都需要走访各个金融机构，向这些金融大亨们点头哈腰，试图融得足够的资金来应付第二天的开销。

都能为公司带来极为丰厚的回报，因此银行很少愿意给丰田贷款。这样的话，为了获得贷款，丰田不得不时时弯腰。如果丰田能够获得足够的资金，它就可以重新抢回自己在劳工纠纷发生之前的阵地。也因此，融资一直是公司非常至关重要而又需要谨慎从事的关键事务。

英二深知公司所面临的资金困难，他发动了与初级员工之间的一次辩论，宣布说"丰田目前并没有足够的资金可以支持我们的计划。那么我们应该怎么做呢?"

大家通过热烈辩论之后得出的结论就是将各个过程进一步合理化并且降低运输成本，而这些不约而同都可以通过舍理分配资源得以实现。自己曾经亲眼在福特目睹了这么做的可能，英二深知但凡有几个关于如何高效移动生产线上的产品的创新想法，就可以引领整个工厂有效地利用好劳动力。

英二成立了一个内部的"创新想法委员会"，来确保喜一郎的奖励方案和福特的建议系统能够逐步融合发展成为完全属于丰田自己系统的一部分。在听到英二准备推行这一全新系统的消息后，石田双手拍打着自己的膝盖对此表示了全力的支持:"在困难时期，人们反倒会全力以赴地，寻求各种创新的想法.要解决劳动力短缺的难题，一个简单的做法就是雇佣新员工.但是如果有人决意不雇佣新员工而同时又希望能够解决这一问题，那么他又该怎么做呢?根据我自己的经验，这么做并不会对生产造成任何损害。为什么这么说呢?因为如果员工们发现自己不需要做什么的话，他们反而会感到非常不安.人们就会想方设法来减轻这种心理上的负担.

他们不再像以往那样茫无目标地只知道完成交付给他们的任务，而是开始寻找各种能够简化工作流的方法，也正因如此，一个工人有时候可以承担起两个甚至三个工人的工作。否则的话，他们连自己的工作都无法完成.这绝对不是过度地压榨劳动力，这更准确地说就是合理化地使用劳动力。"

从内部一些不同的候选人那里挑选出来的"创新想法"己经成为丰田努力简化运营过程的代名词。正是这一名言最终成为代表整个公司理念的象征。福特的罗格工厂到处张贴着以"质量和安全"为主旨的醒目标语，这一点深深地触动了丰田，丰田也曾经考虑过很多个属于自己的标语，最终决定使用"优秀想法，优质产品丰田始终将这两个标语作为公司的座右铭，高举不松懈。

在日文中，"学习"和"模仿"来自于相同的词源。孔子在《论语》中提出，"学而不思则罔。"换句话说，你学了很多，但是如果你不能用自己的头脑加以思考，那么这种所谓的学习无非就是浪费时间而己。

Shakyo是一种亲手抄写佛经的行为。尽管其最初的用意是为了让佛经得到更广泛的传播，但是后来人们就开始将这种行为视为一种值得众人颂扬的做法，因此大家开始在祭奠仪式和祈祷过程中广泛地加以来纳。它能够被融入祭奠仪式的一个重要原因是通过抄写或者叫做"模仿"佛经，久而久之，人们就能够很自然地掌握或者说是"学习"到了佛经的真正含义了。

丰田喜一郎对美国的史密斯汽车公司生产的四马力引擎加以了仔细的研究，从而希望能够判断丰田自动织机公司是否也能生产汽车。他觉得如果丰田能够将这种体量不大的如同玩具般的引擎安装在汽车上的话，那么这就意味着公司向汽车行业挺进了第一步。以自己的父亲佐吉为榜样，喜一郎在工厂的一角安放了一张榻榻米，没日没夜E 地沉浸在自己的研究之中。首先他将这一小小的引擎拆解开来，画出其结构和各种组合部件的工程图，然后通过亲手还原这个史密斯引擎，终于掌握到了引擎最基本的结构。

可以说，丰田的合理化措施和质量提升策略的最初出发点就是英二在福特所接受到的培训。"创新想法"和"优秀想法，优质产品"都是向福特学习和效仿的成果。

丰田发展的基础就是三个实际，由实际的物体、实际的场地和实际的事实组成。

如果仅仅是聚集于去实际场地观察实际的物体尚不能完全称得上是专业做法，你还必须面对实际的事实也就是我们说的现实状况来推动一切的起步。

1. 丰田生产系统(TPS).长久以来已经成为了丰田的代名词，正是由于公司敢于直面事实。1951年，公司推行了一个五年计划，要让工厂和设备全面现代化，这就需要在现有的设备中找出哪些是可以经过整修后再利用的，然后损毁那些再也不能使用的设备，并引进全新的最先进的设备使公司的月产量翻上一番。不久，在当年秋天，全权负责公司技术支持的丰田英二走进公司的机械工厂，当时他并没有什么特定的想法，只是随意地开始和工厂主管后来被世人尊称为Kanban

Hoshiki先驱的大野耐一交谈起来。（这一系统的目的是尽量减少浪费，即通过将一张标注好的卡片送回前一个过程，并注明接下来的过程需要的零部件名称和数量。）

"大野先生，"英二说，"这个工厂看起来就像是一个仓库。你能想办法改变一下这种情形吗?在战前，我们的老板(喜一郎)就在丰田自动织机公司开始推行生产系统，目的是为了4每天将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线'。换句话说，一切必须做到准时，不应该浪费太多不必要的时间。老爷子将这种生产系统称为'准时生产方式'。不幸的是，随着和中国的战争进一步升级成为太平洋战争，这一系统并没有能够在Koromo工厂维持太久。我希望你能够开始开发一种顺应当下情况的准时生产方式。相信我，不久之后，那个老家伙就会回到丰田。等他回来的时候，他会很惊奇地发现准时生产方式已经得到了广泛的推行。让我们一起努力给他一个大惊喜吧。"

从名古屋高级技术学校（名古屋高级技术学校成立于1905年，在1949年和其他三所学校合并成为名古屋科技大学）毕业后，大野于1931年加入了丰田纺织株式会社，到1943年丰田纺织株式会社与丰田公司合并后，他就顺理成章地成了丰田的一名雇员。他当时的头衔是部门主管，并被分配到了汽车装配工厂。1947年，战争留给人们的创伤终于开始逐渐地得以愈合，大野被任命为Koromo工厂的机械部主管。

一直以来，英二都渴望着能够让准时生产系统得以重见天日，再获新生。在建造Koromo工厂时，喜一郎就曾经打算采纳一种与福特相似的组装生产线系统。那个时候，由刈谷汽车工厂的金属铸铁所制造出来的半成品的零部件通常先储存在一个仓库里，然后由机器进行切边冲模。每天早晨，工厂都会接到订单，指明每一个零部件每天需要加工的数量:接着，工厂还会收到需要钻多少个洞的指令。这就是所谓的小批量生产方式。喜一郎对此进行了改进，调整了整个过程，让每天早晨送到工厂的订单上同时注明当天的生产数量。如果工人们能够预先完成当天所需要完

这么做面临的一个问题是如何在Koromo工厂开始推行这种新系统。这是一种全新的从未尝试过的生产系统，需要对那些己经习惯了小批量生产方式的工人重新进行培训，调整他们的习惯，这一点对于那些己经对旧有的生产系统方式烂熟于心的质控和监管人员尤其困难。喜一郎亲自起草了一份4英尺厚的手册，上面不厌其烦地罗列了各个细节，从而确保它所研制的组装生产线系统能够在Koromo工厂生根发芽。英二前前后后仔细地阅读了这份手册，一下子热血沸腾，赶忙接替诸事繁忙的喜一郎，在工厂里行动起来，加紧培训员工。

等到组装工厂开始逐步地推行组装生产线系统之后，那些原先不断累积的剩余零部件不存在了，同样的，工厂也不再需要仓库来堆放临时的零部件了。在钱款尚未支付之前，那些购买来的原材料就己经成为了成品被销售出去。如果这一系统能够持续地推行下去，那么很自然，公司将不再需要专门留出大量的运营资本了。

那么喜一郎究竟是怎么想到这个准时生产方式的呢?这恐怕得回溯到过去。当时刚刚加入丰田纺织株式会社的喜一郎，在1921年7月和妹妹爱子及妹夫利三郎一在喜一郎刚刚加入丰田纺织株式会社时，他的父亲——身为发明家的佐吉就告诉他应该"开始进入纺纱领域，而不仅仅是专注于开发织机"。佐吉同时还鼓励自己的儿子要成为一个优秀的管理者，而不要走上发明家这条充满艰辛困苦的道路。佐吉后来将公司的管理完全交给了利三郎，自己则将研究基地迁往中国上海。

高质量的棉纱对于自动织布机有着至关重要的作用，这样才能在最终阶段发展成为最完美的工艺产品。最终丰田纺织株式会社进入棉花纺纱领域。但是，丰田本身缺少许多熟悉棉花纺纱领域的工程师，这一点对于一个刚刚兴起的公司来说是极为致命的。为此，佐吉从一些大型的纺纱公司如钟渊棉纱公司(即现在的嘉娜宝公司)那里亲手挑选了一批工程师。即使如此，这些工程师都不怎么情愿向丰田纺织株式会社的员工们传授他们在原先工作的公司被视为珍宝的标准化生产流程。

丰田纺纱公司进入纺纱领域，最早是从一台只有6000个纺锤体的纺纱机器开始的，幸亏第一次世界大战带来的全球经济热潮导致棉花出口不断上升，让丰田获得了极为丰厚的收获。不久，每台纺纱机的纺锤机上升到3万个，但是公司的主要部门仍然是由那些来自其他公司的工程师们把控着。

要让丰田纺织株式会社成为丰田家族企业的一个稳固的左膀右臂，就必须达到一定的技术水准。佐吉的儿子喜一郎可以说是唯一一个能够成为公司标准推行者的人选。当时喜一郎刚刚大学毕业，对于纺纱的了解非常有限，当然不可能给员工们提供直接的指导。很自然地，在刚进入公司的第一天起，他就面临了许多来自于其他公司的上年纪的工程师们的顽固抵制，在他们眼里，他不过就是公司老板的儿子而己，他们尽量寻找各种借口不让他靠近生产第一线，更不用说让他靠近那些机器设备了。

在最初加入公司的那段时间，喜一郎经受了很长时间的心理考验。佐吉当然深知自己儿子所面临的不幸遭遇。对于喜一郎来说，唯一需要思考的问题其实是他究竟如何才能成长为一个完全独立自主的纺纱工程师。佐吉最终想到的方法就是把他送到普拉特兄弟公司去。这是一个坐落在英国兰克夏曼彻斯特市的世界知名纺织机械制造商。曼彻斯特是工业革命的发祥地，在那里，一两年后，喜一郎就可以积累起从最基本的到整体运营的各种方面的纺纱行业经验。

接到喜一郎的申请后，普拉特公司一开始有些勉强，因为它们担心这么长久的培训会威胁到公司技术秘密的泄露。因此两家公司通过商谈达成了一个短期培训的共识。正好在这一时刻，爱子和利三郎准备在1921年7月末开始去欧洲和美国考察当地的纺织行业，因此佐吉决定让喜一郎跟他们一同前往。

"要学会向外看，外面是一片广阔的天地。"在决定搬到上海去之后，佐吉一边喝着酒一边和喜一郎说。他告诉自己的儿子，根据他自己的经验，海那边的世界有着无穷的潜能。佐吉之所以把自己的儿子和女儿女婿一起送到美国去考察，是因为他希望自己的儿子能够在美国之行中亲眼看到他当初前往美国时看到的一切。那是1910年的秋天，他亲眼看到一群群如蚂蚁般的车流排着队通过横跨纽约东河的曼哈顿桥。

在那个年代，名古屋的街头也已经开始出现零零星星的汽车，但是对此佐吉的兴趣并不大，他认为那些汽车只不过是"与织布机的发明完全没有任何关联的产物。"然而，尽管汽车和织布机看上去似乎并没有任何相同的地方，但是它们都需要使用动力，而且是"你可以利用它们来工作"，并且"它们也确实能够承担起本该是你做的事情"。等到他在纽约看到蝗虫般的汽车大部队时，佐吉对汽车的看法完全转变了。

他想:"美国是一个令人惊叹的国家。未来应该会有那么一天，这些蚁群般的汽车也会来到日本。可惜的是我已经太老了，可能再也等不到那一天了。"

佐吉真正的想法是，汽车终将成为年轻一代工程师们追索的目标。当时日本人通常认为自己的寿命最多就是50来岁，佐吉正处于年富力强的时期。作为一个发明家，他不管自己对汽车有着怎样的兴趣，也十分清醒地意识到，要让这种兴趣成为现实，光靠一个人的努力是远远不够的。他真的希望能够让喜一郎看到这个崭新的让美国一夜之间成为世界霸主的新兴行业的真实面目。

在新的一年到来之际，利三郎夫妇和喜一郎登陆英国前往伦敦。正是在伦敦，喜一郎有了关于准时生产方式一一丰田生产系统的支柱的最初的想法。

当喜一郎来到圣潘克拉斯车站准备登上前往普拉特的火车时，曼彻斯特方向的火车不巧已经开走。由于火车时刻表没有及时更新，他没能赶上这班火车。他因此想到:"原来情况是这样的。如果一班火车能够准时出发，那么即使你晚到了1分钟，你也不可能赶上这班火车，接下来我不得不多等几个小时等候下一班火车。火车通常都是能够准时出发的，也就是我们常说的准点。不知道这么一个想法能否沿用到工厂的生产中去。”

喜一郎的脑海里一直在回想着这件事情。在Koromo工厂建成后不久，他就对准时生产方式系统有了初步的轮廓。然后他在新工厂的一角挂上一张关于这个沿用英文的日文说法的概念图，向工人们解释这个系统的具体含义，并且以他在伦敦火车误点作为具体的例子。 "我敢打赌在座的每个人都曾经误过火车，"他说，"如果火车能够准点出发，你就是晚到1秒钟也会误车，更不用说晚到1分钟了。‘准时生产方式'并不仅仅是指我们需要做到及时，它所代表的是每天将所需要的零件、只以所需要的数量、在正好需要的时间送到生产线。”

英二要求大野必须尽快启动准时生产方式，因此大野依照英二给他的由喜一郎撰写的该系统详细手册上的内容按部就班地开始重新组装生产线，但是即使是大野自己也发现，要找到更好的想法实在是件不容易的事情。由于不确切到底应该怎么继续下去，他甚至准备去东京拜访喜一郎，希望能够从他那里直接获得一些启发。但是不幸的是，1952年3月27日，当时还不到57岁的喜一郎突然撒手人寰。

正当大野一筹莫展的时候，他偶尔听到了一些信息，这些信息在准时生产方式得以顺利推行的进程中充当了极为关键的角色。当时美国的超市得到了蓬勃发展。大野的一个同学当时在名古屋高级技术学校机械部门工作，被学校派往美国考察。回到日本后，他随身携带了一些彩色的投影片，在同学聚会上向人们展示了他的这些投影。

投影片一张张地投射在墙上，这位同学同时对美国的各种新奇事物一一地加以解释。其间有几张是关于美国超市的。"嘿，这些商店都没有雇员，是吗?

"在美国，这些商店被称为是大型超市。它们通常只有在大门口安排一位女销售人员。"这个沾沾自喜的同学开始解释，"顾客们通常会使用一把推车，把想要的物品放入推车里，然后在出门时结账。这么做，这些商店只需要安排一位员工进行结账就可以了。这就大大降低了商店的人员成本，使商店能够以更低廉的价格出售货物。对于顾客来说，能够少花点钱买东西自然是给他们最大的获利了。"

对此，大野若有所思。他开始设想，"如果从工厂来看，顾客购物就相当于下游过程。顾客们从商店中一般都只购买他们想要的东西。那不就是喜一郎所说的'准时生产方式'吗?以其家里的冰箱大小和口袋里的钞票多少为标准，顾客可以只购买自己急需的东西，节省不必要的开支。那么我们为什么就不能将这一大型超市系统沿用到工厂里来呢?"

大野从中看到了大型超市系统所体现出的销售形式的合理化，也充分意识到，相比之下的日本的流通系统实在是太不合理了。

乍一看来，日本独有的递送和goyokike系统似乎给顾客提供了很大的方便，但是这么做有一个致命的缺陷，那就是成本极高。

对于日本的杂货店来说，它们所采用的预先订单递送系统也面临同样的问题。举例说，如果你发现当天晚上的菜单中没有足够的大白菜，倘若你光是订一些大白菜让别人送过来似乎有点说不过去，那么你就可能会再加订一些洋葱和萝卜，即使你并不知道明天你是否需要这些菜。这自然造成了不必要的浪费。

豆腐摊贩也同样面临这样的情况。每天清晨，豆腐主把新鲜的豆腐放到自行车上，然后边吹着口哨边走街串巷，把豆腐直接送到顾客的家门口。有时候，顾客希望能在味噌汤里加上一些豆腐，但是，不巧的是，当豆腐主来到这家时，他的豆腐刚好卖光了。

递送和goyokiki系统看上去似乎能够给人们提供极为周到的服务，因此具有很高的便利性，但是事实上，它们都不够经济。而在这一方面，大型超市恰恰相反。顾客们需要自己驾驶汽车去超市购物。这一点与日本传统的经营习惯背道而驰，但是细想想，它是非常合理的。

听到这一极为新奇的系统之后，大野完全被迷住了。"如果在日本，有越来越多的人拥有小汽车，"他深刻地意识到，"那么大型超市不久就会在日本流行开来。事实上，也许应该是反过来考虑。一旦大型超市在日本流行开来，那么个人开始拥有汽车的时代也就为时不远了。"

传统的生产车间与日本的流通系统有着同样的不合理性。在预定零部件时，如果订单留给零部件厂商来决定，那么它们就会递送一大批货品。这样，组装车间就必须在工厂外找地方来储存这些多余的等待被使用的零部件，这会造成大量库存积压。大野发现如果能够将整个流通过程系统化，那么在正式使用时只需要获得必要数量的零部件就能够使得整个产能翻上1倍甚至2倍。

尽管大野内心深处坚信大型超市系统的确能够运用到准时生产方式中来，但是他也发现要找到实际推行的特定措施并不容易。日子一天天过去，他的烦恼与日俱增，到1954年春天，他读到了一则新闻报道。该新闻报道"美国汽车制造商洛克希德公司通过采纳大型超市系统，将零部件和飞机整机生产有效结合在一起，从而在一年内降低生产成本25万美元。

在组装生产线上生产出一辆汽车的整个过程包括每天将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。一旦拥有有效推行这一系统的能力l就能够大量地降低库存，甚至能做到基本上零库存。对于企业来说，大量库存当然会造成不必要的开支，带来财政上的压力。

大野有一个习惯，就是要把每一件事里里外外想明白了再去行动。生产过程中的流转说白了就是原材料的移动。如果能够倒过来考虑呢?传统的做法是上游过程为下游过程提供原材料。在制造汽车的整个过程中，通过各条生产线把原材料制造成为各种零部件，然后再组合成为整件。最终，所有整件一起传输到组装线上。换句话说，汽车本身的制造就是一个零部件从上游移动到下游的过程。

那么如果能够把这个生产流程给完全倒转过来，那又会是怎样呢?下游会将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线上去。如果照这样看来，那么最符合情理的就是让上游只生产那些下游需要的东西。这样的话，人们只需要使用一张订单，注明所需要的是什么，需要多少数量，然后就可以把每一个过程紧密地连接在一起了。这一订单就是后来人人熟知的"看板"（原文为"Kanban"，日语为"看板"，原义为标有生产信息的纸卡，它其实是丰田生产方式的一个工具。），生产输出就可以很容易通过给每一个过程发出一张“卡片“，从而得到有效控制

根据这一想法，大野试验了很多种方法。最终提出了一个生产方案，把这个方案交给负责组装线的人员，要求他们在通用组装线也就是制造过程中最后的一个节点上推行。大野以在组装线上传送零部件作为推行这一特殊系统的开端:以往，那些来自于上游过程的零部件被送往下游，而现在，"上游过程将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间里送到下游，而上游则根据下游所生产出来的产品制造自己的产品。"

最初，这一系统被称为大野系统。等到超级市场被引入日本后，它又被称为是超级市场系统。到20世纪60年代，它又被更名为丰田系统。最终在第一次石油危机后被命名为丰田生产系统，一直沿用到今天。

无论是在什么情况之下，丰田生产系统的最核心理念就是要彻底消灭浪费。用来验证这一理念的就是"准时生产方式"(JIT，just-in-time)和带人字旁的自动化，也就是在自动化的同时依赖人力。这一说法是把ninben("人"这个词的组成部分)加到"移动"这个词中去。同时，"看板"更多的是辅助丰田生产系统得以平稳运营的一种方式。

今天，全球范围内无数的机器通过操控开关进行自动化运作。尤其是现在，机械操作的准确性已经发展到一定的高度，细微的外物一旦侵入到机器的内部，其设备或者功能就很容易遭到破坏。如果一个切线分接头被破坏，那么螺丝就会松动，结果就会造成堆积如山的次品。由于这种全自动化机械的广泛运用，除非机器能够安装上专门的设备来自动检测可能的运作不良，否则，要想避免大批量的次品基本上是不可能的。

在丰田，大野是最为推崇这一系统的人。尽管他没有机会见到丰田佐吉，但是他十分敬仰佐吉的发明创造。尽管当时经济正在走下坡路，但是大野仍然能够有幸加入丰田母公司之一的丰田纺织株式会社，而后者正是由佐吉一手扶植起来的。在被分配到丰田之前，整个二战期间，大野曾花费了大量时间详细研究丰田佐吉的动力织机。

大野深信，带人字旁的自动化根源于这一动力织机。佐吉所设计的这一织机，如果中途有一根线头受损或者少了一条纬纱，它都会马上停下来。简而言之，这一机器已经装备上了一种设备能够自动检测质量，从而确保不会生产出次品。

大野在自己负责的工厂里首先采纳了这种做法。丰田关于自动化(带人字旁)的概念最终落实为"机器本身具有自动关闭功能"。不管是新机器还是旧机器，丰田工厂里的每台机器至今都装备有这种自动关闭功能。正是大野给丰田的机器赋予了人力的色彩，换句话说，他并没有因为自动化而彻底放弃对人类智慧的依靠。

最终，"操作机器"这一概念发生了显著变化。当机器平稳运作时，并不需要人力，只有当问题发生，机器突然停止运转时，才需要人力去查明问题。一个工人可以负责好几台机器，这就大大缩短了工时，极大地提高了生产效率。

在工人直接操作机器的情况下，就算机器运转失灵，也不会因为操作者是工人而忽视机器本身可能遇到的问题。从这一点说来，装备了自动关闭功能的机器可以在出现运转失灵的情况下自动停止运作，然后由工人查看故障设备迅速找出问题的根源。一旦查明原委，马上可以实施"持续改善"的经营思想气大野进一步优化这一概念，让工人能够在发现事情不对的时候通过摁动按钮停止整个生产线。

汽车可以称得上是潜在的致命武器，因此在生产过程中，确保汽车成品的安全就被视为最关键的首要考虑节点。为了避免各种问题反复出现，能够清楚地区分每部机器、每条生产线和每个工厂的正常运转及非正常状态就变得至关重要了。正因如此，在该系统持续优化的最初阶段，大野就通过给自动化加上对人力的依赖，将之有效地融合进准时生产方式中去，从而为丰田生产系统添加了一个有力的支撑，稳固了这一系统。

在所有行业中，汽车行业的经营风险几乎称得上是最高的。不管是开发全新的车型，还是对现有车型进行微调，在正式投放到市场之前都需要经过至少4-5年的研制开发过程。在研制开发时，汽车制造商们不仅仅需要对社会发展状况进行有效预测，同时还需要在汽车面世之前深入地了解人们的生活态度和方式的变迁趋势。从现在的状况来看，即使开发一款简单的车型也需要投入大量的资金。

如果这款车型比较幸运地受到了市场的追风，那么公司就能够在收回投资成本的同时斩获大量的利润。而在另一方面，如果这款车型无法获得市场的青睐，那么这个公司就会像是被切断了一条腿一样遭受巨大损失。也因此，所有的汽车企业都在苦心孤诣地不断探索，希冀能够找到那些低风险高收益的商业模型。

对于汽车企业来说，让它们最为苦恼的是，在商业界内普遍能够获得成功的现象，即人们都希望买到价廉物美的商品，而这根本不适用于汽车行业。即使能够开发出价廉物美的汽车，但是由于收入通常是以月供的方式获得的，所以这对于那些没有足够资金支撑的经销商来说也是一件累死人的事情。而如果要求消费者们一次性付清全款的话，那么经销商们恐怕只能服务寥寥无几的客户了。从这个角度来看，丰田的销售策略真可算是精妙独特了。

在皇冠面世之前，丰田生产的所有汽车都是通过经销商出售给消费者的;而且尽管它们旗下拥有不少车型，但是每一款的生产和销售规模都不是很大。在开发皇冠车的同时，丰田也开发了一款能够装载1吨重货物的前轮驱动皮卡，并以"丰田宝贝"卡车的名称在1954年9月向市场投放。当时的市场上，普遍流行的是由自动三轮车承担卡车运货的功能，因此"丰田宝贝"卡车马上受到了市场的欢迎，不久那些自动三轮车就从人们眼前消失了。

与此同时，公司继续紧锣密鼓地开发科罗娜，这部车装载1000cc的引擎，比皇冠车小了一个尺寸。按照这样的开发速度，显然光靠一个单一的销售渠道是无法应付丰田所有的产品的。因此神谷开始计划采用多渠道销售的策略。对于丰田的现有经销商们来说，这就意味着他们的权利被剥夺了一大块。

在战前，神谷有意选择那些手头拥有巨额财富的人和家族作为丰田的经销商。他们所拥有的权势在经销SB卡车时已经显露无疑。这是一部在喜一郎直接监管下开发的卡车，在1947年春天日本尚处于战后动荡的年代进入大批量生产，接着在名古屋举办的经销商协会董事会会议上推出了这部卡车的具体规格和生产计划。协会的高管们一听到这部卡车的具体规格后就变得非常激动。不过，不知道为什么，他们始终没有明确宣布这部车的上市时间。.

通常，经销商协会董事会议每个月都会召开一次。面对这群对公司财政状况不佳一无所知的人，丰田在被董事会成员问及究竟什么时候这部卡车可以上市的时候..不得不给出一些模棱两可的回答一一"嗯，我们在进入大规模生产中碰到了一些问题"或者是"这部卡车的名称需要通过大家一起集思广益的征集才能最终确定.因此直到名字敲定之前，我们也做不了什么".

不过用嘴皮子来敷衍可撑不了太久。神谷和监管销售及生产的丰田英二一同出席了1947年八月份召开的董事会会议。

"我需要向大家承认，我们每个月只能生产10辆皮卡卡车，"英二终于向与会成员坦承了丰田目前遇到的各种情况，"由于缺乏足够的资金支持，我们的生产规模受到了限制。根据目前的经济发展现状来看，我们要想从重组金融组织那里争取新的贷款还比较困难。"

在英二对丰田为何不能进行大规模生产的现状进行了解释之后，神谷终于鼓足勇气提出了自己的想法。"丰田有一个建议，"他说，"我们准备把每一辆皮卡卡.车的批发价定为20万日元。如果你们能够给我们预先支付一半的定价，那么我们就能够开足马力加紧生产，对此我真心地向大家表示十万分的抱歉。"在一边，英二也是频频点头。

神谷所说的其实就是希望经销商们能够在汽车尚未出手之前先支付一部分定金。更关键的是，这个建议希望经销商们以新日元来进行支付而不是用旧币进行支付，因为后者正在逐渐地丧失地位。人们通常只听说过有汽车生产商为那些经营不善的经销商们提供资金支持，还从来就没有听说过有反过来的事情发生。

看到那些协会高管们脸上显露出来的不安神情，英二以一种极为自信的口气进一步陈述:"丰田的创始人丰田喜一郎亲自参与了这辆皮卡卡车的设计开发。作为掌控其生产的主要负责人，我对此产品有着充足的信心。"

对于经销商们来说，没有产品可卖等于是没有生意可做。协会董事会成员们要求神谷和英二离开会场，给他们留出空间来商讨最好的方案。不久他们形成了一致的决定一一接受丰田的建议。在全日本总共有47个丰田经销商，通过协会高管们积极的说服工作，截止至9月15日，所有的经销商都交足了定金。在当时那个几乎每一个人都被缺少资金而压的喘不过气来的时候，经销商给丰田提供了470万日元的资金。从那一刻起，丰田的汽车制造商和经销商们连成一体的合作开始扎下了根，逐渐成为丰田的传统之一。

由于有这么一段历史渊源，丰田希望能够形成多渠道的销售网络就蕴含了一个风险，会给以往建立在互信基础上的生产商一经销商关系带来一些裂隙。为此，神谷开始了横跨全国的参拜之旅，希望能够赢得经销商们的谅解和合作支持。他所交谈过的大多数富得流油的经销商们都对形成经销商网络表示出了浓厚的兴趣。尽管当时自动化的进程尚未起步，但是这些经销商们可能己经感受到了它那逐渐靠近的轻轻的脚步声。

1956年，第二个经销商渠道成立了，被命名为丰田经销商(日文为Toyopet-ten)。

由于人们对这部皮卡寄托了极大的希望，希望它能够成为丰田的王牌，因此"丰田宝贝"卡车就被重新命名为丰田之花(日文为Toyoace)。

1955年，丰田开始参与柴油汽车的开发工作，在1957年推出了公司第一部柴油皮卡卡车。尽管当时五十铃已经推出了自己的柴油皮卡，但是丰田意识到了柴油汽车的市场潜力，因此决定进入这个市场。但是不久，英二就被MITI叫去了。"柴油驱动汽车市场并没有那么大，”他被告知，“要不我们还是把这个市场留给五十铃吧?我们希望丰田马上停止销售柴油汽车。"

"政府不应该命令我们停止生产什么产品，"英二抗议道，对MITI这么明目张胆的发布行政式指令很不以为然，"丰田不会因为MITI的反对就停止销售自己的汽车。"

考虑到这么一个情况，英二向神谷大力建议，进而在1957年秋天开设了第三条'经销渠道一一柴油经销商。在英二的一再坚持下，日本的大型城市如东京、大阪和名古屋地区成立了9个新经销商，不久，丰田就发现市场上对柴油汽车的需求量比起预期的要小得多。尽管这第三条经销渠道不久就逐渐萎缩，但是它为成立Publica经销商渠道奠定了基础，这一经销商渠道就是后来的卡罗拉经销渠道。

命运的起起伏伏真是具有讽刺性，在后来一次资本自由化的热潮推动下，五十铃和通用汽车形成了资本联盟，从而在1971年正式被划入了这个世界汽车巨擎的控制范围。但是，等到34年后，通用汽车开始走下坡路的时候，这一合作关系也随之解散，五十铃转向丰田，在2006年秋天与之结成了资本联盟。丰田之所以和五十铃进行合作，其目的就是要获得它们的柴油技术来推进生态汽车的开发进程。

在汽车行业里，人们通常会提到"银石曲线"。简而言之，就是每一个平台车型的生产，一旦达到20万或者30万台之后，其规模就会开始逐渐缩小。丰田一直坚守着这个原则，在每一个平台车型生产达到20万台这个界限之后就放弃该款车型，进而推出新的车型以吸引更多新的消费者。这种做法提高了整体的销量，并且从运营角度来看也更具备优势。这也自然地引领丰田逐步向着成为拥有完整产品线E的汽车制造商方向发展。

在这一进程中，丰田在旗舰车皇冠推出后马上推出了科罗娜。当然，要达到这个目标，道路从来就不是平坦的，到处充满了艰辛和困苦。作为工程部门的主管英二最先在心中勾勒出了与科罗娜不同的新方向。

"丰田的创始人早就意识到适用于大众市场的汽车时代终将来到日本，就像当初美国发生的一切，"英二告诉技术总监梅原范泊，"他所向往的时代已经到来了。我希望在皇冠之后开发一部针对大众市场的汽车，从而使他的梦想最终成真。"

"你想到的是什么样的车呢?"梅原问，"销售公司的神谷希望我们能够开发一款比皇冠小一点的车用做出租汽车。"

"不是的，我希望我们集中精力开发一款个人用车而不是出租用车。"

"那么你说的是一款轻型K车，和MITI关于人民的车的设想相似的车?"

与MITI计划最接近的汽车类别就是所谓的K车，装载有360cc的引擎，专门适用于日本市场现状。20世纪50年代早期，一些小型的或者中型汽车制造商们开始开发这种轻型K车。尽管K革的声誉不怎么样，在很多人眼里驾驶这种汽车的就是那些连小型车都买不起的人，但是作为一部"唾手可得"的汽车，它也逐渐地获得了大众的认可，成为了一部简单方便的私人用车。

英二对此的反应却出乎梅原的意料，"我对这个人民的车的计划还是颇感兴趣的，但是这个计划规定这类车的零售单价大约为25万日元。K车确实比较适合这个计划，但是它本身存在着不少技术上的问题。根据MITI的规划原则，它无论如何都不可能达到100公里/小时的最高时速。丰田需要开发的下一款小型汽车应该是间于皇冠和K车之间。它的零售价应该达到30万日元。目前美元汇率是一美元360日元，因此你可以把这款车称为是1000美元汽车。而且我觉得我们完全能够以开发皇冠的代价的1/3来开发这款新车。"

根据英二的建议，丰田开始把开发这款针对普通大众的小型大众市场汽车作为公司的重点工作，并于1955年4月开始推行这一项目。负责丰田之花的薮田东三被任命为开发首席工程师。从那天起，薮田就开始收到来自英二的每日简报。这些简报勾勒出了英二关于这部车的特性的一些想法，其宗旨就是在降低成本的基础上满足消费者的需求:主E田从中充分领悟到作为一部大众市场的汽车，其开发应该遵循的方向。

根据英二的便条指示，薮田的团队开始技入到紧张的设计工作中，1955年9月底己经形成了第一个原型草案。英二立刻发布了一条紧急命令，要求他们立刻打造出一辆原型车。薮田自己根本无法明白英二这么着急的真正用意，但是命令就是命令，容不得他多想，止于英二催促薮田加快制造原型车，自然有道理。

尽管那些常规汽车制造商们对于MITI的人民的汽车计划的看法各异，有着纠结的心情，但是这个计划确实促使其他一些相关的制造商们开始试探着进入汽车制造这个行业。在它们中间，尤其是小松这个专业生产推土机和其他大型建筑设备的)生产商的动作引来了不少人的瞩目。

小松一上手似乎就是大手笔，在业内引发了一轮热议。他们邀请德国跑车制造商保时捷进行了新车的基础设计，然后规划出了一个令世人刮目相看且遵循MITI意图制造人民的汽车的新计划，准备向市场技放售价为30万日元的汽车。他们现在:面临的一个问题就是谁愿意来帮助他们销售这辆车。要是依靠他们原先那个以销售:建筑设备的经销网络，那么小松的这款汽车是不可能获得很大销量的。.

在公司宣布进入汽车产业的新闻发布会上，时任小松公司社长的问合良成宣布小松希望能够通过丰田销售公司分销和零售这款新车，向人们暗示两家之间正在进行相关的交易谈判。丰田汽车完全被这个消息惊呆了。丰田销售公司开始销售丰田以外的汽车显示出它们对丰田汽车的开发努力缺乏一定的信息。这等于是对担任开发主管的英二提出了强烈的指责。现在要阻止丰田汽车销售公司开始销售其他公司汽车的唯一办法就是丰田需要立刻对外宣布他们已经在着手开发一部属于人民的汽车。

根据神谷没有对小松的建议提出断然拒绝这一事实，英二隐约地意识到丰田汽车和丰田销售之间开始产生了不和谐音。在当时，对于包括汽车开发和销售策略等很多方面，这两家公司的意见很多时候不能达成一致。丰田销售希望公司能够生产量出销路不错的汽车。而当时自从皇冠的姐妹车大师的生产和销售终止之后，丰田旗下的乘用车只剩下皇冠。由于MITI的人民车计划推行以来，K车就一直成为人们关注的焦点，但是丰田其实似乎对开发一种轻型的汽车并没有表现出太大兴趣。

丰田汽车公司自然深知丰田销售究竟需要的是什么样的产品，但是它们自己也有自己的苦处，因为开发一款新车需要一定的时间，而销售队伍似乎对这一点置若罔闻，这就导致丰田汽车尤为沮丧。两家公司之间的争端自然是纸包不住火，等到外界风闻之后，就出现了不少关于丰田汽车和丰田销售总是面和心不和的传言。

在河合召开新闻发布会后第二天，薮田从报纸上读到了这一新闻，他这才明自画了英二这么催促他的真正原因。他开始领导自己的团队日以继夜地加班加点，只比.原计划晚了两周就拿出了一份基础技术规格草图，然后在1956年8月制造出了模型车，这己经比英二要求的晚了整整2个月。9月，石田社长召开了一次新闻发布会，

宣布丰田已经开发出了符合人民汽车计划的新款小型乘用车，并且已经制造出了模型车。对于丰田来说，在新车型尚处于原型阶段就召开这样一个大张旗鼓的发布会实在非常罕见。它们把这件事情处理得如此隆重，原因之一就是希望能够对丰田销售公司有所约束。

不过，不管怎么样，模型车综归是模型车。这款新车本身的重量得到一定的控制，基本上接近他们最初计划的规模，但是该车的引擎却无法达到计划的马力，因此会发出很多噪音。更重要的是，它的外形不如以前的设计那么抢眼。与从一开始就以商业产品为目标进行设计的皇冠相比，这款模型车无非是按照、模型车的标准在设计生产，很显然，在投入市场之前它需要进行大幅度的设计调整以及大量的微调。

为了制造第二辆模型车，薮田团队对这部模型车进行了一系列的性能和耐久性方面的测试，但是汽车行驶得越多，汽车的FF(前引擎和前轮驱动)设置导致的性能问题就越发明显。这个团队深知要改变这一现状需要投入大量的时间和资金。

由于大多数行业内的主要汽车制造商们对人民的汽车计划的热情不如原先设想的那么高涨，而且大藏省对于提供辅助资金的意向也越来越不明朗，MITI不得不放弃原先的计划，不再给那些开发人民的汽车的制造商们提供一定的资金援助。而丰田销售公司由于丰田汽车有效的导引，因此对于销售小松生产的汽车开始表现得意兴阑珊，结果连小松这个原先在进入汽车行业上大做文章的公司也放弃了这一计划。

现在丰田面临着一个选择，是应该首先发展这个基于人民的汽车计划的新车还是继续开发科罗娜这个更大尺寸的汽车。当时唯一明晰的是丰田并没有能力能够同时开发这两款新车。即使它们能够同时设计出两款新车，它们也不敢冒险同时生产两款新车。

显然，尽管尚未经过任何讨论，结论己经非常清楚。它们不仅能够确保来自于出租车行业对科罗娜革的需求，而且作为一部出口车，它也是很有前途的。更进一步地，已经开始推行的小型大众市场汽车的开发项目在其彻底完成之前仍然需要大量的时间，因为这辆车采用的是FF规划，并且采用了大量的轻型铝合金金属。丰田必须想方设法降低其成本。由于这些原因，在己然完成了第二部模型车后的情况下，公司仍被迫将这款小型大众市场汽车项目列为重点项目之外。

由于皇冠车己经不再需要进行时刻监督，因此中村贤哉被任命为第一代科罗娜的首席工程师，这部车看来注定是要快速地开发成为出租专用车。1957年7月上市的科罗娜遇到了与大师相同的命运，在市场上昙花一现。

中村接着重蓄精神，开始开发第二代科罗娜。接受了第一代科罗娜失败的教训，中村试图在第二代身上采用更多先进的技术。但是，他当时承受着很大的压力，一方面是需要应付人们对失败的第一代科罗娜的指责，同时还需要负责对皇冠进行及时的微调，因此他已经没有再多的精力来技入开发这个他曾经多次设想过的车型

第二代科罗娜计划通过装备先进的元町二号工厂进行生产，由于形势所迫，加快了生产的速度。果不出所料，底盘本身就不够完美，再加上生产线对很多规格不够清晰，因此从一开始就劈头盖脸地听到无数的抱怨之声。尽管经销商们的服务部门经验老到，化解了不少对该产品致命的不满，但是这两代科罗娜至今被人们视为失败之作。

"要感谢你啊，中村君，我们离原先希望的30亿日元收入可是十万八千里远了啊!"常务副社长中川不器男轻蔑地说，对这位首席工程师进行了好一番嘲弄。

英二当时也在场，对此进行了回击。"这是一种计算收入的办法，但是汽车的成功很大程度上是依赖运气的。"尽管当时再没有什么新的进展，但是皇冠和科罗娜的开发让英二意识到，尽管中村在推行新项目时表现出色，但是他似乎欠缺在规定的时间内开发出热销汽车的能力。

在开发第三代科罗娜时，丰田冒了一下险，没有聘请中村作为首席工程师，而是挑选了年轻的田岛淳。这一招还真是奏效。1965年1月，在新车上市的第5个月，自从科罗娜进入市场以来，第一次超越了老对手日产的蓝鸟车。这两个品牌开始了你争我夺的销售追击赛，被媒体戏称为"CB之战"。科罗娜越来越受到大家的追捧，一路领先于蓝鸟，最终创下了连续33个月占领销售榜首的记录。

但是，英二并没有因此遗弃中村。自从问世之后，皇冠赢得了良好的声誉，但是消费者们也开始产生了一定的"审美疲劳"。在这期间，汽车技术己经有了长足的进步，很显然，如果再不引进全新的技术，皇冠就要被人们遗忘了。

由于第一代皇冠不能达到100公里/小时的最高时速，因此没能顺利出口到美国市场。如果公司希望在美国市场销售皇冠车，它就必须要达到每小时130~140公里/小时的时速而且不能发出太大的声音。在这一点上，中村是这个工作当仁不让的最佳人选。在被任命为第二代皇冠车的首席工程师后，他马上着手开发工作，内心深处一直以一部世界一流的汽车应该是什么样子为标杆。当工作接近尾声时，他和英二驾驶着模型车来到新开辟的名神(名古屋一神户)高速公路上进行试车。

"嘿，贤哉，"英二说，"这部车震动时似乎不像原来那辆那样古怪了，而且第二代皇冠有着与第一代圆润的外形完全不同的直线型造型，于1962年10月投入市场。

1964年，正好是东京奥运会召开的那一年，中村己经51岁了，这应该是一个可以被提拔到高管位置上的年龄了。这自然就变成丰田内部的一件大事。考虑到他做出的成就，他完全有资格被提拔为公司高管。但是，与此同时，公司内部总是存在着一些顽固的反对意见:中村完全不符合丰田的规范，而且他非常缺乏作为高管应该拥有的能力和才干。

他显然不是一个适合组织的人。例如，在任何时刻如果开发团队的人建议在开发过程中应该更多地考虑到成本核算，他的回答通常是，"你怎么能对这些技入了全身心的人说这些呢?要削减成本的最佳方法就是尽快地完成赋予我们的任务。"

中村自己无视组织的存在，说过很多怪话，这些可以列出很多:"根据一个人的位置或职位来判断他所作出的决定是对是错是非常荒唐的"以及"作为一个首席工程师从来不应该受到人力资源或者会计部门的表扬，我就从来不希望自己是那样的人"。

这时候的丰田己经发展成为日本领先的汽车制造商之一。如果中村被提拔为公司高管的话，那么他就需要学会如何取舍或者妥协，学会在商海里游戈周旋。但是，他又是一个眼睛里揉不得沙子的人。因此如果他不能时刻被提醒不要顺着自己性子乱讲话的话，那么作为一个高管就会给组织带来混乱。在内心深处，英二希望提拔中村，但是他同时也需要对公司的整体利益进行全盘考量，保护好公司不让公司内部出现任何动荡。

因此，公司为中村设定了一个叫总监（日文为riji）的职务，当着英二的面，常务副社长中川向中村宣布了这一任命:"中村君，我们为你设立了一个总监的新职位。它的级别相当于高管，因此你需要参加公司专门为高管开设的培训课。听上去不错吧?"

"你没必要这么做，"中村的回答出乎所有人的意料，"中村只是中村。"

英二一直担心中村会有这样的反应，因此他以一种前所未有的严肃眼光扫视了一下中村，就像是在责备一个孩子那样说。"贤哉，不要那样说话。想想那些追随你的人。如果你拒绝这个职位，你就是在告诉我们你在生我们的气。"

仔细想来，一个特制的总监职位，其地位又相当于高管，可以拥有不受他人监督的行动自由，同时还拥有自己规划预算的权力。再想想，这个职位又可以称得上.是一个非常轻松的位置。尽管一开始中村对此有些不太情愿，但最终他还是接受了这个职位。但是，在随后的董事会议上，中村提议:"总监是一个正式组织架构中的位置。如果我能得到一个通常给予某些具有行政位置的专家的职位，如指导的话，那么就更合适了。"因此，中村不仅仅成为丰田第一个首席工程师，而且也成为了公司第一个咨询师(日文为sanyo)。

随着丰田的规模日益扩大，旗下的汽车赢得了广泛的市场认可，有越来越多的人被任命为首席工程师和咨询师。到了一定时期，人们开始称呼中村为高级首席工程师和高级咨询师(日文为Daishusa/Dainsanyo)，从而能够把他同其他一些拥有相同职位的人加以区分。.

当然，尽管被任命为咨询师，但是中村并没有因此躺在他过去的功劳簿上四处晃悠，指点指点而已。有很多事情只有中村才能真正负责起来。例如，他不久就担任了世纪(Centry)的首席工程师，这是一款高端豪华车，是为了庆贺丰田佐吉的百岁生日和丰田33岁生日而专门定制开发的。

中村一生都沉迷在对新事物和新的世界的探索之中，深切地感受到先进技术和原创性的真正价值。Century这款车就是这两者的完美结合。尽管出于时间的考虑，其引擎仍然沿用了皇冠8的V8引擎，但是它采用了全新的电子技术，如装载了拥有高度调节功能的气动悬架装置。

而最能体现中村敏锐视角和对未来产品潜能的远见的就是他对产品造型的看法，他说:"这辆车不可能达到月销售量几千台，但是，我对世纪所寄予的希望就是能够打造一部人人艳羡的汽车，这样的一种仰慕可以驱动人们的渴望，希望有机会驾驭一下。我们至少在10年内不会再更改车型了，因此我绝对要避免给它赋予一些只能时髦一时的元素。"

世纪的设计风格以20世纪60年代中叶的美国车型为标杆，乍看上去非常保守，但是它的外表又呈现出一种日本独有的沉稳风格和深度。在接下来的三十年间，丰田旗下始终拥有这款汽车。

在世纪之后，中村开始参与燃气涡轮发动机的开发工作。即使是在1980年他退休后成为公司特聘指导之后，过着一种相对悠闲的尊贵生活的他仍然没有放弃研究。当配备了结合电力和汽油引擎的混合动力系统的普锐斯车开始进入人们的注意视线之后，人们开始记住了公司的口号"丰田，与环境为友"。这一混合动力系统正是以中村在担任特聘指导期间参与研制的燃气涡轮发动机为基础发展而成的。亲眼目睹了普锐斯1997年在日本的惊艳亮相以及随之而来的巨大成功之后，在1998年11月，时年85岁的中村在刚刚过完自己的金婚纪念日后，终于去往了他最后的安息之处。

直到1959年，在项目终止两年后，丰田恢复了对Publica的开发研制工作，这也是它们旗下一款最新型的针对大众市场的汽车。曾经在中村贤哉的管理下参与开发皇冠车的长谷川龙雄继薮田东三之任成为该项目的首席工程师。薮田是一个极为谨慎小心的人，总是能够亦步亦趋地根据顶头上司的意见来执行，而且执行起来绝不会打折扣。与他相比，长谷则是那种在项目推进过程中不愿意轻易放弃自己想法的人。两个人的个性差异实在是太大了。

长谷的第一个任务就是废弃原先使用的FF(前置引擎，前轮驱动)的设置。在全球汽车行业里，FF设置一直就没有获得太多的认可。由于没有什么现成的车型可以作为标杆，整个开发进程不仅缓慢而且耗资颇多。长谷做出的决定就是全盘舍弃在他的前任薮田监管下取得的成果，这一点事实上是有违英二的开发原则的。

由于长谷毫不掩饰自己的立场，在关于FF的设置上，英二给了很多情感上的支持。尽管他深知这么做的后果，但是仍然任命长谷为首席工程师，认为尽快地把Publica推向市场比起寻求技术上的可能性要重要得多。

具有讽刺意义的是，由英国雷兰德汽车公司的埃里克•伊斯格纳斯设计的迷你奥斯汀后来成为标准FF设置，正好是在长谷放弃FF设置的那一年面世的。而现在除了跑车，全球范围内几乎所有的小型乘用车都采用FF设置。现在回过头去看看，在五十年前，英二就开始致力于推进FF设置，同时还强调内设的舒适性，这一点再次体现出他对汽车发展有着极为敏锐的洞察。

长谷压根就没有想过要把己经转而使用FR(前置引擎，后轮驱动)设置的这款最新的针对大众市场开发的汽车设计成为一部如同K车那样唾手可得的汽车。尽管当时丰田旗下汽车的一个主要卖点就是，驾乘的舒适感并不亚于美国车，但是长谷反向思考，决定以打造一款具备一流操控性的汽车为目标。

等到开发进入到最关键阶段的时候，公司开始面临另一个引人注目的境况：与福特开始合作生产的谈判，而且是丰田主动提议了双方之间的合作。那么为什么是在推行自主开发政策，在皇冠获得巨大成功之后，丰田才又一次开始寻求和福特合作的机会进行谈判呢?这归咎于汽车行业的贸易和资本自由化热潮。

1961年日本政府决定不再对卡车、客车和两轮机动车进行贸易管制，在1965年又加入了乘用车。尽管随后的一段时间内，对于进口车仍然推行了高关税政策，但政府最终在1972年决定把乘用车的进口关税降到6.4%，卡车降到8%。正如人们预料到的那样，接着就可能推行开放资本市场。如果这一切成为事实的话，那么美国画三大汽车制造商的汽车定然会蜂拥日本市场。日本媒体已经开始把三大汽车制造商的到来比作德川幕府时代快要终结时的"黑色舰队的到来"，当时正是美国舰队迫使日本向世界打开了大门。.

丰田因此提出了一个计划希望能够和福特建立合资公司共同在日本生产一系列家用汽车，目的是一石二鸟，一方面获取小型汽车领域的最新技术，另一方面可以减缓一些外国资本对日本的冲击。丰田销售公司的神谷正太郎是计划的始作俑者。神谷希望能够重续当初由于朝鲜战争的爆发而终止的两家公司之间的谈判。

自从两年前丰田汽车暂时将薮田领导的项目搁置起来之后，神谷就对丰田汽车是否有能力开发生产针对大众市场的汽车有了怀疑，这也就是为何丰田销售会对小松准备和保时捷合作生产的人民的汽车这么感兴趣的原因。和福特的合作对于丰田销售公司来说，其收到的利益要超过丰田汽车。大众化生产意味的是争取到大众市场。由于丰田汽车已经建造起了技术先进的元町厂，而且计划在邻近区域建造更多的新工厂，因此大规模的生产已经不再是个难题。为了跟上生产的步伐，丰田销售公司开辟了一个全新的销售网络专门销售Publica车。大众化生产的汽车对销售方式也提出不同于销售以往车型的要求，即针对普通的大众进行推广。这就需要立刻采用美国式的经销商系统，包括建立规模虽小但是数量繁多的销售店系统，销售区域的共享以及现金交易等很多工作。其目的就是要通过即使是小规模的但是又极为稳固的经销商运作尽可能地降低零售价格。当时的丰田销售公司尚未掌握这些方面的知识。真正理想的状态就是丰田汽车公司制造大量汽车，丰田销售公司大批量地销售给消费者。

神谷还有另一个目标，就是通过福特的经销商渠道把丰田的汽车销售到美国和其他地区去。为了解决这些现实的问题，神谷找到的一个解决方案就是与福特合作。

在与福特进行合作谈判进程中，最大的障碍其实就是如何说服公司的家长一一丰田汽车公司。由于皇冠的成功，丰田汽车已经胸有成竹地准备朝着完全依靠自己的道路前进了。皇冠所获得的巨大成功使石田社长开始勉励手下员工们要"守住自己的城堡"。因此，对于神谷来说，用以销售为导向的逻辑推断来劝说丰田汽车照着自己的思路进行决策定然会面临极大的挑战。

神谷一直在冥思苦想如何说服石田:"让丰田接受外国公司的投资肯定是行不通的，那么何不成立一个合资公司呢?回想起来，直到离世之前，喜一郎也一直在努力寻找机会推行与福特、日产的三家合作。如果新的公司专注于Publica.那么让丰田同意成立合资公司可能还是有戏的。如果丰田汽车占有新公司股份的40%.丰田销售占20%.福特占40%.那么丰田集团仍然是控股公司，这么做石田恐怕不会反对吧。"

丰田和福特之间的谈判已经进行过三轮了，战前两次，战后一次，但是由于太平洋战争和朝鲜战争都使得谈判半途而废。每一次谈判，神谷都是其中的主角。他自信两家公司最终能够达成协议，因为他很乐观地坚信"福特是明显倾向于丰田的"。更重要的是，他感觉，如果日本政府正开始开放资本市场，那么身为跨国公司的福特肯定会急不可待地第一个进入日本市场:对于和日本顶级汽车制造商丰田合作，福特也应该不会有太多的反对意见。

除了考虑到投资比例，神谷还另藏了一手，他和石田提议道."一旦这个合资公司站稳了脚跟，丰田汽车就应该全面掌控，是吧?我这么说可能不怎么地道，但是一旦丰田从福特那里学到所有的知识，我们就应该把它们给踢出去。"

对于和福特进行合作，石田深有疑虑，但是他继而一想，如果成立一家合资公司可以让他阻止外国资本的渗透，那么他就可以全力保证丰田的主要业务。因此石田接受了神谷的提议。

在一开始丰田汽车就考虑到合资公司的投资比例可能会引发对方的激烈不满，因此派出了曾经担任过银行工作的常务副社长中川不器男作为公司的首席谈判官。丰田英二的任务就是当福特的工程师来到日本后，向他们解释丰田所拥有的技术。

尽管谈判已经开始进入实质阶段，谨慎的石田并没有完全把神谷的提议当真。丰田推测一旦这个合资公司走上正轨，福特定然不会是那么好说话的，而且如果福特希望通过把自己的名字加到丰田汽车的大股东名单上来并从这次交易中获利的话，那么丰田确信他们绝对不会放弃自己应得的权利，会坚持要求在丰田的董事会中占有一席之地的。

所以现在面临的一个问题就是如何避免这一点。石田决定咨询一下他的老朋友野村证券公司的赖川实。自从加入野村之后，赖川这个精明能干的家伙引领野村一步步地成为行业领头人，在营销领域显露出极强的领导能力从而为自己赢得了"推土机"的绰号。

出生于1906年的赖川比石田小了整整18岁。野村证券是丰田公司的主要管理担保人，因此由于这个关系这两个人开始结识，但是由于他们都是东京巨人队的忠实粉丝，因此两人的关系特别好。随着时间的流逝，两人之间已经无话不谈，经常聚在一起讨论工作、日常生活碰到的乐趣以及所有事情。

"丰田一直以来就是以依靠自我为宗旨不断发展的，"石田说，"我们目前与福特谈判进行合作生产的目的就是要保持住这一传统。丰田销售的神谷总是很乐观地相信未来丰田可以全面掌控这个合资公司，但是我绝对不能冒险，无论如何都不能让外国资本进入丰田的主要业务领域。"

"你绝对需要考虑一下一旦丰田开始掌控这个合资公司，福特会怎么反应。"赖川回应道。.

"不仅仅是福特，还包括其他那些通过各种渠道，如银行、商业合作及证券公司这些想方设法与丰田合作的外国公司。他们总是不愿意用平等的眼光来对待我们，这一切实在是非常的粗暴，是对我们的不尊重。"

"我和喜一郎的想法是一样的。如果这次合作仅仅是在技术层面的话，那么我是不会故意反对和福特之间的合作。但是我可不允许任何人凌驾于丰田之上。你能想到什么方法可以让我们与福特合作的同时又不让他们对我们的管理指手画脚吗?"赖川提出了只有证券业老手才能想到的一招。"既然丰田已经是个上市公司，那么你无法阻止外国的公司购买丰田的股份。我怀疑你和其他人都没有好好想过推行强有力的股东保护措施。因此作为预警，或者说是为了拥有双重的保险，为何不规定"只有日本公民才有资格担任董事会成员'呢?"

"真是个好主意，"石田说，"一旦资本市场开放，真不知道会发生什么样的事情。我要好好想想你的主意，看看它是否管用。"

尽管现在的丰田已经发展成为一个跨国公司，但是当时的日本公司对外国投资都是谈虎色变。石田迅速采纳了赖川这个他人意想不到的主意。

1960年的春天刚刚过去，和福特之间关于进行合作生产的谈判正式开锣。因为生产基地定在日本，因此谈判主要是在名古屋和东京市进行。英二并没有直接参与这次谈判，而是带着福特的工程师们参观了丰田的工厂，并且陪着他们试驾了正在开发的新车。早在福特培训期间，英二就认识福特谈判队伍中的一个人，因此这也成了老友重逢的好机会。

福特团队参观丰田工厂的一个目睹就是要证实一下Publica确实是一部全方位汽车。他们早就耳闻遥远的东方岛国已经自主开发了一款针对大众市场的汽车，但是百闻不如一见。

整个谈判持续了一年，丰田不久就觉察到福特的真正用意是拥有丰田主要业务的股份，以此为立足点最终主控整个美国市场。丰田立刻厘清了福特的合作目标，拒绝让它们投资丰田的主要业务。与此同时，根据丰田一方的提议，福特不能控股合资生产公司，同时在技术指导上也不能拥有主控权，因此福特的董事会对成立合资公司投了反对票。

神谷的所有盘算落空了。听到福特的回音，石回怒火万丈:"是丰田首先提议要建立合作关系，但是福特也太不够意思了，没有任何的道义可言。他们怎么能用这种方式拒绝呢？”换句话说，通过假装与丰田建立合作关系表示兴趣获取了丰田的所有情报，然后等到自己的目的达成就连敷衍一下都不愿意地单方取消谈判。在石田这样一群坚守传统思维的人眼里，福特的做法实在是有悖道德的。不过不管怎么样，这件事终于无疾而终，也让石田长吁了一口气。

1968年，日本的资本市场尚未完全开放，在这一年的全体股东大会上，丰田修改了企业章程以阻止外国人加入董事会:"丰田汽车企业的董事会成员只能由日本公民担任。"丰田由此名副其实地又一次明确了自己是一个日本公司，不会再与任何外国公司结成资本联盟。直到今天，这一信条仍然有效，只是去除了关于董事会成员的合法性的相关条款。

但是，命运又一次把公司拉回到谈判桌前。20世纪80年代，全球进入了小型汽车大战的时代，而美日之间的汽车贸易摩擦也在不断升级，丰田又一次向福特提议在美国建立合作生产基地生产小型乘用车。在过去几次的合作谈判中，丰田希望福特"展示给我们看究竟应该怎样制造小型汽车"，但是到了1980年6月的这次谈判，主要的提议则是丰田要"给福特看看我们是怎么制造小型汽车的"。仅仅过了二十年，丰田和福特完全颠倒了各自的地位，导师和学生交换了位置。后文我们将会具体讲到这轮谈判的细节，但是可以预先告诉大家的是，这次谈判仍然是以失败告终。丰田后来转向通用汽车开展合作生产，从而完全改变了全球汽车产业的格局。

和福特关于共同生产Publica汽车的谈判破裂之后，丰田不得不完全依靠自己的力量进行生产。那时，在元町厂的北边搭建的元町第二号工厂即将完工。公司计划每个月销售1万辆车，因此丰田需要降低成本，从而设定一个连普通消费者都能承受的售价。因此公司推行了全方位的成本控制措施，并且开始准各打造一个新的系统，这个系统要求在设计、试生产和研究过程中产生的每一笔费用都需要用一张张设有标签的卡片加以注明。.

丰田首先对万多个零部件逐一进行评估，看看每一个零部件的生产费用，然后把这些零部件的流通费用报知给所有相关的企业。有不少零部件供应商不愿意果用这种方法，坚持说如果按照丰田设定的价格，它们无法及时提供零部件。常务总监斋藤正一和大野修三用丰田独有的方式与每个零件供应商坐在一起讨论这些问题，一一地加以调整，最终找到了一个"让所有人都得益"的解决方法。

大家的努力是有目共睹的，但是英二最初设想的这款1000美元汽车(36万日元)从来就没能成为现实。一旦把所有的成本和应得的利润加总在一起就使得其售价超过50万日元。但是丰田公司全然不顾公司的底线，大胆地将单价削减为38.9万日元。

为了确保这么低的售价，丰田把汽车音响从标配中去除，装配了相对廉价的加热片，其功效自然差了一截，然后放弃了皮座，转而改用乙烯材料。很显然，这款车外表显得相对寒酸，也远谈不上能够激发人们的购买欲望。

接着就是邀请所有人来参与这款车的命名，同时也算是推行了一个力度很大的公关活动，结果丰田收到了上百万个名字，最终的胜者是PublicCar，公司将之缩短为Publica。看到公众对这款针对大众市场推出的汽车表现出如此高涨的热情，公司的管理层们对于Publica的前途充满了信心。由于与福特之间的谈判眼见没有了方向，公司迫切地希望这款新车能够赢得市场的追捧。

和神谷一样，另一位在战前加入丰田的前通用日本公司雇员就是加藤静志，他是丰田汽车销售关西分公司的主管，负责大阪地区的销售。"我们销售公司的人坚信大众市场汽车的一个重要环节就是它是大众负担得起的汽车。因此我们希望丰田汽车在设计该款车型时不要加入一些华而不实的装饰，尽可能地降低售价。结果就是这么一款功能超众但是外形一点不够抢眼的汽车。"

由于过于强调让人们买得起这款车，反而产生了很大的副作用。尽管Publica在价格上完全可以与K车相比，但是丰田还是没能真正掌握那些打工一族也就是它们的目标客户的心理，他们渴望拥有的是一部真正的乘用车。

由于当时人们还没有把汽车仅仅视为代步工具，因此对于人们来说，汽车仍然是一笔宝贵的家庭资产，而不仅仅是一种耐用消费品。作为家庭资产，它就应该让别人乍看到外表就表示出羡慕之情。对于消费者来说，乘用车一向就是他们的梦想。如果他们必须通过不同寻常的努力才能摘得这一果实的话，那么它就必须真正地契合他们的梦想。

毋庸置疑，丰田的这款针对大众市场开发的汽车开始上市后，并没有收到预料的效果。直到1963年7月，装配了升级设备的豪华版开始面世后，销售量才开始快速上升。而在那之前，每月的销量一直徘徊在1700辆左右，后来才急速增长到每月3000辆。这一增长趋势还是在公司提升其售价到42万日元的情况下发生的。到年底，包括面包车在内的Publica系列车的销量已经突破了7000辆。

在丰田和福特之间的合作谈判进入到最高潮的时候，最让石田无法忍受的就是用一种轻松的心态来静观其变。尽管他同时担任丰田汽车和丰田自动织机公司的社长，但是把稳丰田集团的方向也是他义不容辞的重要任务。

让石田日夜操心的事情中，有一件就是爱知钢铁公司不断走向下坡路，这是一家由喜一郎帮助成立的为丰田提供特种钢产品的公司。1961年1月，面临一连串的噩运，51岁的爱知钢铁公司社长离开了人世。石田计划让八幡制铁公司(即现在的日本钢铁公司)派一位继任者来，但是被他们婉拒了。

当人们听到关于要重组爱知钢铁的消息之后，每个人第一个想到的人选就是石田，他存在的理由似乎就是成为丰田家族的忠诚部属。由于爱知钢铁与丰田有着直接的合作关系，因此爱知猜测如果实在找不到合适的人选，石田是不会拒绝担任爱知钢铁社长的任务的。但是，石田可不是那么好说话的。在商讨自己是否应该接手这个任务的时候，他以一贯的狡黠方式表达出自己的想法:"如果你们建议我做，是因为我已经在其位所以就应该谋其政的话，那么我可以接受这个任命。但是我己经老了，除非你们所有人都对此意见一致，否则我是不会去做这个社长的。"

尽管石田丑话说在了前头，但是这个职位可不能永久地空着。在1961年2月召开的董事会会议上，石田最终接受了这个任命。他立刻开始了重组工作，全然忘记了自己一个月之前还在抱怨岁月催人老。在担任社长之后，石田发出的第一号命令就是要让工厂和设备逐步现代化，把整个运营拉回到正轨上。但是这么做首先需要解决一个问题，那就是设备的资金问题。在面对这一困境时，石田又一次展现了他那超群的经济头脑。

他念念不忘的是"守住你自己的城堡"这句格言。这句话的核心意思就是要求管理层自己负起应尽的责任，而不要事事依赖外界的帮助。石田总是喜欢提到"胆量。"对于他来说，这其实是指自力更生的精神。他最讨厌那种"打工者心态"或者是朝九晚五的态度。.

"战后的日本缺乏足够的自力更生精神，"他一直说，"当我说到'胆量'的时候，我其实更多的是指那些旧时代遗传下来的武士道。如果你们对此没有概念的话，那就去看看大阪的船场商家，他们身上具备的强烈的自主精神。"

在对爱知钢铁公司进行重组的时候，石田乐观地估计，如果追加100亿日元应该足够完成这一任务。但是，尽管这个钢铁公司是丰田集团的核心分子，那些金融机构却对为这么一个业绩不佳的公司延长贷款没有任何兴趣。而爱知钢铁公司自己也希望能够避免再次从银行贷款，因为它们不希望提高公司的利息支出。尽管这么做提高了公司资本，但由于爱知钢铁的股票价值已经跌破发行价，所以它们不可能期望股东们愿意为此再付出更多。即使它们被迫接受银行贷款，但是由于它的股票价值低于发行价，所以公司也无法避免被清场的命运。石田最终顶住一切压力来提高公司的资本，同时他开始走访各家丰田相关的公司，要求它们做出支持提高公司资本，并且请求它们收回那些已经作废的股票。

"时至今日，汽车和织机业务仍然能够生存下来完全是因为我们能够用上特种钢，"石田提醒集团里每个公司的负责人，"不管怎么说，爱知钢铁公司是所有与丰田相关的公司的母亲。为了要更好地培育自己的后代，作为母亲只有坚强，才能提供高质量的乳汁。我希望每个公司都能尽全力支援一下自己的母亲。"

石田在担任爱知钢铁的新任社长后，逐步提高公司的资本，到1962年把公司资本从10亿日元提高到47亿日元。

石田总是习惯于将自己的想法和周围的同事分享。"对于我来说，最理想的状态就是10家丰田公司的总股本能够达到1000亿日元，相当于国家的存款准备金。我们离这个目标还有很长一段距离，不是么？在适当的时候，我相信总有一天公司会达到这个目标的。如果那一天真的到来的话，那么公司就可以以此为起点，开始踏入一段平稳的航程了。无论国际竞争环境如何恶劣，丰田永远都不会改变自己的立场。我的当务之急就是要为我们的未来奠定一个坚固的基石。我坚信不管我个人在不在公司，刈谷(自动织机公司)和Koromo(丰田汽车)都不会倒闭破产。我真正担心的是那些诸如爱知钢铁这样的发展不够稳固的公司。我们需要为扶植这些公司而齐心协力地工作。"

他所提及的10家丰田公司就是丰田自动织机公司、丰田汽车公司、丰田汽车销售公司、日本电装公司(即现在的电装公司)、民生纺织公司(即现在的丰田纺织株式会社)、爱知工业(即现在的爱信精机)、丰田机械公司(即现在的JTEKT)、丰田汽车车身公司、丰田通商和关东汽车公司。有时候，人们也会加上由丰田家族控股的东和地产公司，合称为“11家丰田公司”。

对于一个企业领导来说，让他自己决定是走还是留实在比登天还难。尤其是那些在任期间曾经创造过辉煌业绩的人，他们通常在已经卸任社长职位后仍然希望能够固守自己的权力。要做到这一点，通常的一个做法就是选择一个对自己惟命是从的家伙作为继任者，从而可以为自己铺平一条曲线管理的道路。但是，这样会在公司内部形成双重权力架构，最终把企业拖向泥潭。

在日本的汽车行业里，人们至今仍然津津乐道的一个传奇式故事就是本田的创始人本田宗一郎和藤泽武夫的悄然引退。一直以来，他们两人相互尊敬、相互爱戴而同时又你追我赶、相互竞争。到1973年秋，在庆祝本田成立25周年之前，担任社长和常务副社长的他们又相约从自己的位置上一起退了下来。当时宗一郎66岁，藤泽62岁。

他们两人退位后担任公司最高指导，但是对于公司的管理从不横加干涉。宗一郎在东京银座区设立了一个私人办公室，然后就开始了他的"全国感恩之旅"。

与此同时，藤泽把自己位于六本木的家装修成了一家商店。店门口的招牌写着Kokaido一现代艺术商店"Kokaido是一个新造的词，意思指的是为唯美主义者们专设的一个会面场所。他的妻子和两个孩子管理着这个商店的日常事务，他自己则开始进入一种非常清净且非常雅致的悠闲生活，整日与音乐、文学和艺术为伴。他和宗一郎一样，基本不会在本田总部露面，更不用说掺和公司的管理了。

他们能够按照自己的意愿过着退休后的悠闲生活需要归功于藤泽，这位一直以来受宗一郎委托、全盘管理公司事务的领导者在任期间花费了很大的精力培植他们的接班人。他们深知，没有任何人能够真正领悟并完全照搬他们自己独特的管理风格。为此，藤泽想出了一个集体领导系统的解决方案。就像他经常说的那样，创始人的风格可以"时刻吟诵，但是很难全盘继承下来"。

说到丰田的前任领导者们，他们中没有人曾经试图离任后仍然在暗中操控公司命运，但是也没有什么人过着像宗一郎和藤泽那样的平静闲适的生活。

爱知钢铁公司的顺利重组，加上那款等待良久的Publica车的最终上市，使石田退三社长对于公司未来的担忧终于得到了少许的缓解。他终于决定和社长宝座说再见了。但是，问题是究竟该选谁来继任这个位置呢?1949年公司上市之后，丰田就成为了一个"公共机构"，是一个全体股东包括整个社会把对该公司的信任寄托在'管理层身上的组织机构。但是，石田自己却始终固守着一个陈旧的信条，即"因为'是喜一郎建立了丰田公司，所以这个公司就应该属于丰田家族。"

如果说这个汽车企业是丰田家族的产业的话，那么英二作为丰田佐吉的侄子和喜一郎的堂弟，应该是理所当然的继任者。在这之前，英二已经被提拔为公司的常务副社长，原先担任常务副社长的中川不器男负责公司行政事务，英二负责工程相关的事务。但是石田出人意料地选择中川这位当初由日本皇家银行(现在的住友三井银行集团)派入丰田的外来者作为自己的继任者。事实上，在人选问题上，银行倒从来没有迫使石田做出这个决定。

英二早就体现出了非凡的领导能力，现在他已经48岁了，而且己经开始担任常务副社长，因此任何时候他都可能被提升为社长。考虑到公司在他的领导下取得了这么多的成就，他的提拔似乎己经是板上钉钉的事情。但是，石田却没有提拔英二而是让中川担任过渡时期的社长。

这完全是出于石田自己的想法。首先，尽管丰田现在旗下己经拥有三款乘用车即皇冠、科罗娜和Publica，但是还不能说它们已经能够满足国际市场的需求。英二必须领导公司开发出一款能够真正被全球市场接受的汽车，而一旦他继任社长，他就没有时间投入新车型的开发了。更重要的是，英二身边还缺乏一位有战略眼光的人值得依赖。在找到这样的一个人之前，石田觉得他自己还需要从全局对公司的运营进行把控。

另外，由于日本资本市场的开放看来己经是不可避免的趋势了，这一开放究竟会对汽车行业带来怎样的冲击，丰田又会因此走向何方，这一切都还是未知之数。在处理类似这些问题上，石田显然比英二更为经验老到。

1961年8月，石田修改了丰田的公司章程成为公司会长，从而使得自己仍然拥有了一定的公司代表权，中川则成为公司新任社长。石田仍将担任公司董事会和全体股东大会的主席。如果用美国企业的头衔来看，石田在这之前担任的既是公司首席执行官又是公司首席运营官，而现在他则全职担任公司首席执行官。可以这么说，在资本市场开放的风暴即将来临之际，石田希望把英二这张丰田公司的王牌先珍藏起来。

10个月以后，1962年6月14日，丰田所生产的汽车已经达到100万辆。在元町厂区，第100万辆汽车下线，当仁不让的是一辆豪华版皇冠车。6月25日召开了"员工答谢会"，请来了不少名人:第二天，在整修一新的丰田大堂召开了"百万辆丰田车纪念仪式"。参加庆视大会的不仅仅有与丰田相关的人员，还有当时的日本首相池田勇人，他是特地前来庆祝丰田取得的这一成就的。

"你们已经生产了100万辆汽车，在此我表示由衷的祝贺，"他说，"我要祝贺丰田的管理层和所有员工。曾经有很多人认为日本的汽车产业从来就不可能取到如此巨大的成功，但是正是由于你们的努力，大大地提升了日本的汽车产业。我坚信包括汽车行业在内的日本工业的稳固发展应该归功于我们日本人民的智慧和坚忍不拔的努力。随着资本市场开始逐步开放，汽车行业正在面临前所未有的考验，但是我坚信日本人民久经考验的坚忍不拔的决心可以帮助我们直面这些挑战。我盼望着光辉、荣耀的未来早一天到来。"

1961年当中川成为丰田第四任社长的时候，大家对汽车行业的兴趣主要聚焦在究竟私人拥有汽车的热潮什么时候开始席卷日本。在西方社会，在逾越了重要的障碍之后，私人拥有汽车的比率就会直线上升。

每一个公司的研究部门都在不遗余力、近乎疯狂地试图发掘在欧洲和美国代表着乘用车需求会随之爆发的相关现象。具体而言，就是这一需求和拥有电话、电视及钢琴的比率之间的关系，还有上班族的年收入与汽车售价之间的关联等等。这些研究揭示出当人均国内生产总值与汽车售价之比达到1:1.4的时候，汽车拥有量将开始出现快速增长。1962年日本的人均国内生产总值是23万日元。四五年后，一旦池田勇人的收入加倍计划进入正轨，日本的人均国内生产总值就可能超过40万日元。事实上，得益于全国经济的高速发展，人均国内生产总值到1965年已经提高到33万日元，到1966年则达到38万日元。

日本国内的私人拥有汽车通常是以拥有一部360cc的K车为起点，然后逐步升E级到诸如Publica之类的700~800cc的大众市场汽车。即使如此，驾车一族对此仍不满足。很显然，汽车制造商们下一步要进行的工作就是开发1000cc级别的汽车。

站在目前己经达到的高度再回头看看，丰田卡罗拉和日产的Sunny上市的1966年，的确可以称得上是日本私人用车的元年。Sunny在4月上市，而卡罗拉是11月上市的，因此日产比丰田要提前了将近半年多。在这之前，两家公司就曾经分别以旗下生产的科罗娜和蓝鸟作为排头兵开始面对面的竞争，媒体还大肆报道，戏称这是"CB之战"。

许多年来，人们就把丰田、日产和五十铃这三家公司合称为"御三家"(日文为Gosanke)，也就是日本汽车行业的三巨头，但是在发生了CB之战之后，人们就将丰田和日产称为是两个"横纲"是大相扑冠军。（"横纲"(yokozuna)是相扑中唯一的永久性级别。）

尽管两家公司己经开始暗中较起劲来，但是在各自向市场推出新款的大众市场汽车之前，谁也没有意识到它们生产的汽车其实是非常相近的。丰田从来没有想过Sunny竟然能够成为它们的直接竞争对手。而同时日产在开发Sunny时也并没有把科罗娜放在心上。但是当一切真相大白的时候，两家公司才恍然大悟自己的新车与对手的设计概念如此雷同，因此将会面临两雄相对的境地。.

丰田的目标一向就是开发"世界一流的汽车"。对于自己想要开发的汽车有着非常清晰的概念，这显然给了丰田超越日产的独特优势。英二所设想的其实是Publica的豪华系列。他坚信丰田可以找到方法积累来自开发Publica的经验和教训，从而开发出更多新概念的汽车。全公司上下都心知肚明，丰田下一步要开发的汽车将是一部代表了其战略意图的车型，因此所有部门抽调出来的精兵强将己经汇总到开发团队中来，开始了不懈的努力。这个团队所拥有的成员的名单充分地向公司高层展示了英二对这个车型的良苦用心和全面参与。

卡罗拉的上市时间原计划为1966年11月一个吉利的日子。由于Sunny早在半年前就己经上市，因此丰田就拥有了足够的时间来周密计划如何疾风骤雨般地击垮对手。丰田可以说是占全了天时、地利和人和。

与丰田公司上下齐心协力来打造卡罗拉的做法完全相反，在日产，是公司内部的工程师们对管理层不断进行敲打之后，才使得他们最终同意Sunny车的开发。被人们戏称为日产皇帝的日产社长川侯胜二一直不愿意开发一款比蓝鸟小一号的汽车。但是，当新闻界开始大张旗鼓宣传人民的汽车计划，丰田开始推进Publica开发进程的时候，

开始担心这些大众市场汽车可能会遮掩日产旗舰车型蓝鸟的光芒。他的想法是"那些收入较低的人群可能会驾驶二手蓝鸟车"。这种想法与池田在担任大藏大臣时受到众人的谴责的关于"让穷人开始吃大麦"的说法如出一辙。

"请一定要说服川俱社长批准开发大众市场汽车。否则的话，日产就要落后于他人了。"负责实际生产的工程师们向常务总监兼横滨厂区主管的五十岚忠提议。川俣对大众市场汽车一直以来表现得意兴阑珊，这些工程师们为此深感沮丧，开始强烈地恳请五十岚能够帮着说服这位大老板。

五十岚果然不负众望。从生产轻型面包车开始，日产已经逐步在开发家庭用车领域占领了一席之地。从1964年开始，日产的开发团队就开始着手设计针对大众市场的汽车。丰田的Publica汽车和东洋工业公司的福美来汽车的销售业绩也促使川俣逐渐地意识到，如果日产希望抓住那些与蓝鸟用户不同的人群，那么开发一部针对大众市场的汽车确实是至关重要的。在这一关口，正好这些工程师们的请示上达到了他那里，所以这位社长最终同意以旗下的轻型面包车为基础开发大众市场汽车。

银行家出身的川俣给他手下的开发团队下了死命令，严令要求利用日产相关的爱知机械工业公司的场所和设备来生产引擎，重新调整追泯工厂的现有生产线来生产这款新车，从而要把每辆车的制造成本控制在20万日元以内。

为了让川俣安心，公司推行了不少限制措施，整个研发团队还是通过努力在1964年7月完成了样车并开始进行试车。他们一共开发了7台模型车，其中5款轻型面试。为了完成自己的测试项目，提前抢到这些模型车，整个团队不得不"大打出手"。

1966年新年的第一天，日产在报纸上登载了一个广告，邀请公众来为它们的新车命名。在所收到的850万个候选名字中，公司最终选择了"Sunny"这个名字。日产创始人鲇川义介也参与了这次命名竞赛，他给这款新车起了一个名字，叫"Minimax"。

值得提及的是，尽管在战后被免于起诉，鲇川义介仍然被禁止担任公司的任何职务，因此他成立了"日本中小型企业政治联盟"，亲自担任社长，并且还因此被推选为日本上院议员。他的第二个儿子金次郎也进入了政坛，和他父亲一同担任上院议员。但是不久以后，父子俩都被指控选举作弊，不得不辞去了议员席位。在亲眼目睹了Sunny车的面世之后，鲇川义介在1966年2月以87岁的高龄去世。

Sunny系列车包括一款标配的两门轿车和一款豪华版的面包车，1966年4月7日上市销售，标配车售价为41万日元，而豪华版售价为46万日元。日产的销售部门准备将之定位为1000美元汽车(当时的汇率是1美元对360日元)，从而引发公众对此的正面回应，但是川俣反对这一计划，认为这么做会影响公司的边际利润。

如果我们将丰田的乘用车开发进程比作蹦、跳和跃的话，那么与之相对应的就是皇冠、科罗娜和Publica，以及卡罗拉。与日产完全不同的是，丰田对卡罗拉充满了期待。英二不仅仅希望通过卡罗拉让喜一郎的梦想成真，而且还希望能够引发日本的汽车化时代的到来。

身为Publica的首席工程师，长谷川龙雄的规划就是在面临日本人民的收入相对较低的情况下，不遗余力地追求该款车型的可支付性以及对路面状况的适应性。由于过于强调降低成本，最终面世的这款车外形粗陋，成了一款让人们皱眉、不愿多看一眼的车。丰田随后立刻将之提升到豪华版，而正是这款豪华版车的上市最终使得丰田在家用车市场上的份额在1962年已经达到74%.

但是随着竞争对手雨后春笋般地出现，公司的市场份额开始下降。1963年，长谷向英二建议他们应该改换车型。

"我们在开发Publica时总是强调功能性、可支付性以及实际操作性，"英二的回答出乎长谷的意料，"按照目前我们拥有的发动机排量，要想满足消费者关于舒适内饰的需求是很困难的。我们在开发皇冠和科罗娜时总是以能够得到那些将要驾驶这些车的消费者的支持为出发点。我们也不太可能从欧洲和美国那里学到什么新的东西。我们制造的汽车必须是以超越所有日本汽车的标准而研制开发的汽车。为了做到这一点，我们必须时刻谨记'技术是为产品标准化而服务的'，从而进一步地推动开发进程。我希望这款车能够引发个人汽车拥有者们的高涨热情。我们要建造一座全新的整车装配工厂，月产量能够达到2万辆，同时还要建造一座专门生产引擎的工厂。我们已经为这个新的引擎工厂准备好了场地。新的装配厂的场地也初步敲定了。长谷，丰田已经把自己的命运和大众市场汽车这个市场牢牢地拴在了一起。这也就是为什么你会被任命为首席开发工程师。"

在听到这一席充满热情的话语后，长谷惊得目瞪口呆。当时丰田的汽车总生产量即包括如皇冠、科罗娜、Publica和丰田宝贝在内的所有型号的乘用车和卡车也不过刚刚达到了每月4万辆。在新的工厂建立之后，丰田的产能将上升50%，但是如果这个所谓的汽车化时代来得没有想象中的那么快，那么丰田就会遭遇产能过剩的威胁。

长谷开始全面评估Publica可能的得失，然后立刻开始着手设计这一理想中的大众市场车型。他推断道:"即使卡罗拉能够在性能、内部舒适度和印象方面能够做到完美无缺，但是如果它的售价和维护成本超出了普通大众的承受能力的话，那么它也最多就是大众市场汽车的过客而己。我们当然不能因为要降低售价就在品质上有所妥协。作为一辆大众市场汽车，它必须在各个方面都至少获得‘B'。剩下来的就是需要想方设法采用一些独特的创新手段来让某一方面的表现超越'B'。简而言之，卡罗拉这部车必须做到让普通大众在驾驶时感到舒适，这部车不能让人觉得它低人一等，它应该是一辆令人们爱不释手的车。"

长谷关于"平均得分B"的原则是来自于他对于Publica成为一辆低级车的反映。

这款新车必须能在很多个看似自相矛盾的标准上都得到高分，才能赢得消费者的广泛欢迎，而这也就是丰田"平均得分B"的理念核心所在。

1966年2月26日，长谷收到了英二传来的一张便条，"给引擎加上100cc，即把卡罗拉的发动机排量加到1100cc，”除了这个，便条上还列举了一些微调的要点，包括引擎的口径需要达到75mm，这就需要缩减部分气缸尺寸，而不至于对其他零部件及设备做出太大的调整，而且还需要在6个月内完成所有微调的最后润色。

英二突然给长谷下了这些命令，原因之一是日产1966年2月16日宣布了Sunny车的规格。正是在当天，他才发现预定在四月份上市的Sunny车不仅装配了和卡罗拉一样的1000cc引擎，而且两款车在尺寸上也不相上下。

丰田销售公司的神谷正太郎一直严令禁止销售和市场部门的主管向丰田汽车的首席开发工程师直接发布关于产品开发方面的命令，而是让他们把所有与产品相关的问题上报到产品计划部门。因为在他看来，那些没有经过深思熟虑的意见只会增加首席工程师的困惑。产品计划部门商讨出了一个计划，把发动机排量增加lOOcc，从而能够让卡罗拉与Sunny区别开来，神谷直接向石田提出了这个建议。英二很快意识到这个所谓的100cc的提升纯粹就是一种公关手段而己，但是他并没有在给长谷的便条中流露出这一想法。

深知英二一直把卡罗拉的命运和丰田的未来视为一体的长谷把引擎开发部门的总监天野益男喊道了自己的办公室。"这是一道来自于常务副社长的命令，"他给天野看英二的便条，"别抱怨别发牢骚，就按照这个去做。"他很严肃地命令。.

"我明白你在说什么，"把长谷的警告置之一边，天野回应，"对于我为卡罗拉研制的这个1000cc引擎，我有百分百的信心。它绝对能够打败Sunny。作为首席工程师，你可能也明白只是简单增加100cc并不能影响汽车的性能。在开发己经进入到这个阶段，再做更改会带来很大的风险。"

"这并不只是一个技术问题，"长谷回答，"这已经上升到一个关键的政治问题了。我们现在所做的一切都是围绕着卡罗拉。"

听到需要对整个开发负起全责的首席工程师发出这么紧急的呼吁，他也别无选择，只能接受。

工厂的建造进程十分顺利。1964年开始建造上乡工厂，这是日本第一个专门用来生产引擎的工厂，计划月产5000个汽车引擎，到1965年9月工厂就顺利完工了.

同时，高岗整车装配工厂已经开始动工，以期能够在1966年9月最终技入生产，丰田早在1965年5月就已经将该场地购置到手。

11月5日，卡罗拉上市，比起Sunny晚了整整6个月。标配价为43.2万日元，豪华版售价49.5万日元，比起Sunny各自高出了好几万，不过它高调推广的“额外的100cc"却让消费者觉得是个不错的交易。

由于生产方面一直未能完全走入正轨，1966年卡罗拉的销量只有1.2万辆，但是到了1967年就上升到了16万辆，之后销量持续提升，到1972年，年销售量已经突破10万辆。在推出了一系列全新的车型之后，1976年6月，生产量己经达到500万辆，到1983年已经超过了1000万辆。对此，英二无法掩饰自己的喜悦之情:"千真万确，卡罗拉已经在日本引发了汽车化时代。从此以后，它只会越做越好。这是一辆真正称得上世界一流的汽车。我们终于让喜一郎的美梦成真了。"

卡罗拉果然不断高歌猛进。现在，全球有16个工厂每天在源源不断地生产，其市场已经覆盖了全球144个国家和地区，生产总量超过3200万辆，巨大成功的光芒己经把福特T型车和大众甲壳虫车曾经拥有的辉煌完全覆盖住了。迄今为止，尽管它已经历经了9次大幅度改进，但是仍然没有放弃进化变革的步伐，而这一点正是它之所以能够成为汽车销售巨无霸中的巨无霸的最主要原因。

如果有人说卡罗拉是推动丰田登上世界汽车制造业顶峰的核心驱动力，这应该不是过誉之辞。如果当初丰田没能在汽车化进程的十字路口及时地推出卡罗拉，那么这个所谓的世界最佳始终不过是一次梦中之梦而已。

第16章工业重组剧中的胜利者1965年，日本的乘用车和卡车终于进入了自由贸易时代。不过这只代表着所有的汽车公司在向外出口汽车时不再需要获得外汇交易许可权，而政府仍然对海外进口的汽车苛以高达40%的关税。因此，尽管汽车行业似乎因此而微微地激动了一番，但是这个所谓的贸易自由化并没有带来更多深远的影响。整个行业最担心的其实反倒是资本市场的开放以及诸如引擎之类的汽车零部件市场的开放可能带来的影响。只要汽车零部件的进口仍然受到管制，那么外国公司就不能在日本进行大批量的廉价汽车的制造和生产，而且如果资本市场也同样受到一定程度的管制的话，那么那些外国公司也不能通过并购或者合资成为日本汽车公司的大股东。一直被日本所推行的汽车政策弄得没了脾气的美国政府总是乘两国之间时而举行的美日汽车高峰会谈的机会对东京施加压力。日本出口到美国的汽车数量成倍上升，这也迫使日本政府在两国谈判过程中不得不象征性地做出一些让步。1968-1969年，两国之间经历了一系列激烈的谈判拉锯战，最终达成了一些初步协议。通过一系列谈判，双方一致同意日本必须在1971年3月开放资本市场。而与此同时，他们也同意，到1972年日本必须全面开放汽车零部件市场，同时在1968年把进口汽车的关税降低到36%，到1970年降低到20%，然后到1978年完全取消关税。积蓄动能，为整个工业的变局做好准备早在开放资本市场之前，MITI就已经开始为日本中型汽车制造商的命运担忧，而这反而为后来重组国内的工业积蓄了不少推动力。在逐步迈向机动化时代的进程中，很显然这个产业中的各大公司之间的距离开始拉开，那些中小型的汽车制造商'们恐怕很难单靠自己的力量生存下去。这时，己经一跃成为日本汽车制造商领头羊的丰田公司尽管对日本本土工业进行重组的决定表示出了很积极的态度，但是石田退三社长却并没有准备在这场即将拉开帷幕的重组大戏中表现得太过积极主动。尽管外界总在不断指责丰田的管理政策是彻头彻尾的"三河门罗主义"，但是石田始终在竭尽全力保住自己的城堡。随着资本市场开放的脚步声越来越近，那些面临着重组命运的中小型企业已经为接下来的行动做好了准备。它们被迫面临两个选择:要么和外国公司合作，要么栖身于一个本土汽车制造商的羽翼之下。这些企业自然更倾向于后者。与丰田开始接触的第一个公司就是普林斯汽车公司，是仅次于丰田和日产的日本第三大汽车公司。日本召开奥运会那年(1964年秋天)，普林斯的拥有者和会长石桥正二郎找到了石田。当时，前身是倒闭了的中岛飞机制造公司的普林斯汽车公司，即轮胎巨头普林斯通公司的子公司之一。普林斯的技术能力是有目共睹的，因此它也借此与普林斯通结成了联盟，开始打造一系列新车型，接着借助随后的汽车热潮推出了不少热销车型如"SkylineGT"，在日本中简称为"SukaG"。受到这一成功的鼓舞，普林斯在东京郊区建造了汽车月产能达到1万辆的村山工厂。但是，人们对这款车型的热捧并没有持续太久，勉强能够达到每月7000辆而已。石桥开始担心这种情况会对其与普林斯通相关的核心业务产生不良的影响，因此他自己决定干脆撤出汽车行业。"单靠我们自己的力量让普林斯继续生存下去是非常困难的，"石桥并没有遮遮掩掩，向石田坦诚道，"如果作为行业领头羊的丰田能够收购我们这个公司，我会十分感激的。"就当时汽车行业风雨飘摇的现状来看，合并显然是这些公司最希望看到的结果。也因此，石田对于石桥提出这样的建议压根没有感到太过惊奇。"嗯，问题是我不知道我们究竟是否能够买得起......我们这个公司还是和别人有些不一样的，我们要好好想想合并是否对双方都有利。"这么说，石田其实是希望能够通过一种委婉的方法拒绝对方的合并提议，这样的话尽管切断了石桥希望丰田来拯救自己公司的想法，但同时也不会让他太过难堪。但是，石桥可不是那种只顾情面的商人，他立刻就听出了石田的弦外之音，因此甩出了一个令人吃惊的想法:"如果丰田这边行不通，我会和另外一个汽车公司去谈这件事，请你理解。"其实在接触丰田之前，石桥已经试探过东洋株式会社即现在的马自达。因为这两家公司的主要银行业务都是由住友银行负责的，因此住友银行的社长崛田正藏受石桥之托，花了很多时间充当两者之间的调停人。尽管崛和东洋株式会社的拥有者兼社长松田恒是多年的好朋友，但是松田决定马自达必须按照自己所设定的方向走下去，所以他对于和普林斯的合并并没有给出正面的反应。在这个关头，唯一能够帮到普林斯的只有日产了。但是，这次合并还遇到了另一个重大的障碍，那就是它们两家公司使用的不是一个银行:普林斯用的是住友，而日产用的是日本工业银行即现在的瑞穗银行。因此，石桥想到利用自己与政界深厚的个人关系，请来石井满治郎来进行调停。石井是石桥的老乡，都来自福冈县的久留米，曾经参与过当时执政的日本自民党主席的竞选。在石井的帮助下，石桥还准备借用日本国际贸易和工业部长樱内义雄的力量来促成这次合并。1965年3月，樱内找来日产社长川俣胜二商谈与普林斯的合并事宣。川俣是一个比较自负、专断独行的人，满心欢喜自己能够受到部长的直接召见，不久两家就开始讨论起具体的合并细节来。川俣这么做其实并非没有经过一番深思熟虑。丰田已经逐渐开始拉开与自己公司的距离，如果日产能够和普林斯合并的话，那么就能够再次与丰田鼎力厮杀，从而动摇丰田的霸主地位。果然，当两家公司合并的消息传出不久，汽车行业的很多人就开始断言，"日产不久就要超过丰田了。"川俣其实对普斯林旗下拥有的地产以及工厂觊觎良久了。此时此刻，日本经济正处于快速膨胀的当口，土地的价格开始飞速上升。因此，尽管普林斯的运营开始逐步走向下坡路，但是通过合并拥有它的土地资产可不是什么太坏的买卖。这的确很符合一个银行家的思路。川俣决定把普林斯并购进来还有一个外在的原因，那就是这么做他就能遂了政府的心意，从而提升他作为一个商人的社会地位，从而拓宽他作为一个资本运作人的活动范围。在与普林斯合并之后，人们开始将日产总部称为"银座的MITI"，而川俣自己也成为来自于汽车行业担任日本经团练副会长的第一人。与这位雄心勃勃的川俣相仿的是，石田对其行为的看法就是，"这种商业世界的社交活动只适合闲人，"不露声色地对川俣的权力欲望进行了批评。1965年5月底，以樱内、石桥、川俣、崛田和日本工业银行社长中山壮平为代l表的五方会谈终于告一段落，6月1日，他们公告了日产和普林斯之间的合并消息。新成立的公司于1966年8月开始正式运作，正好是在Sunny上市之后。由于这次合并的规模巨大，丰田和日产在汽车行业开始并驾齐驱，把其他公司远远地甩在后头。可情的是，三十年后，由于其管理上的不严谨，日产最终被并入法国的雷诺旗下。令人哭笑不得的是，雷诺派来重组日产的卡洛斯·戈恩所烧的第一把火竟然就是出售已经破产的普林斯村山工厂。与日野、大发联盟在日产普林斯合并过去了两个月之后，即1965年10月，丰田宣布了与日野汽车的运营和资本合作。通过与雷诺公司的技术合作，日野汽车在生产"雷诺4CV"的同时也利用学到的技术开发出了一系列名为Contessa的小型乘用车，采用了RR(后置引擎，后轮驱动)设置。但是，市场对此反应一直不佳，因此传言日野决定终止这款车的生产。如果真的这么做的话，它们的工厂就会闲置下来:如果继续生产，公司的债务就会如滚雪球般越积越多。日野和丰田使用的是同一个银行，其总部坐落在日比谷。当时丰田东京分公司正好与三井银行中心办公室在同一幢大楼，因此只要有机会去东京，石田就会去一.下三井和老朋友佐藤喜一郎聊上几句。三井对日野的未来并没有明确的想法，但是又没有信心主导日野重组，因此银行所能做的就是盲目地向这家公司扔进大量的资金。就在石桥向石田提出合并建议之前，佐藤已经主动找到石田让他帮一帮日野。石田这一次并没有派出现任社长中川不器男，而是派了副社长丰田英二去进行谈判。他这么做是因为，在他看来，"英二终究有一天会成为丰田的社长。他可能刚刚开始着手开发卡罗拉，但是多积累一些合作谈判经验对他来说还是非常重要的，将来综归是会用到的。"丰田对于把日野全盘合并到自己的盘子里来并没有太大的兴趣。当时使整个谈判过程进展缓慢的一个重要问题，就是如何处理与丰田旗下汽车直接竞争的Contessao英二直截了当地提议日野干脆全部撤出乘用车市场。了解到对方这个想法之后，日野社长松正信突然在1965年春天向英二提出了如下的建议:"日野会削减Contessa的产量。为此我希望你们能够给我们一些生产订单填补我们的产能空缺。"听到这个，英二内心开始紧张起来。如果日野接受了丰田的条件退出了乘用车市场，那么对于丰田来说等于切断了撤出这次谈判的退路了。松正的决定还有更深层的原因。1965年1月，正当双方的谈判进入到关键时刻，日野的高级指导商事大久保突然死于急性支气管炎。在担任社长期间，大久保因为把雷诺4CV技术引入日本而被法国政府授予荣誉军团勋章。受此鼓舞，大久保开始以4CV技术为基础开发Contessa。如果他还在世，那么松正是不会答应终止Contessa的生产的。尽管松正决定为与丰田合作而终止乘用车的生产，但是这对于丰田来说反倒带来了一个很大的负担。另外，英二也意识到要完成这次合并，还需要面对反垄断法的最后裁决。这么想的一个依据是丰田看到了日产和普林斯合并后面临的一切。日本公平贸易委员会对此的裁决是:"合并后的新公司其市场份额不得超过丰田。这样我们才能给双方之间的合并开绿灯。"从这个裁决推断，英二意识到丰田未来是不太可能和任何一家汽车公司合并的。在经过一番深思熟虑之后，英二最终决定和日野组成运营和资本联盟。他解释这么做的原因是，"丰田可以答应日野的要求，但是需要坚守自己的位置。以此为基础，我们可以开始进行重组。"将其资本投入限制为5%，丰田委托日野生产小型卡车，那些利用日野工厂和设备进行的生产，其收益将为日野提供必要的资金，同时时，丰田也从中得益，无需再建造新的工厂。在联盟合作基本达成的时候，英二对松正提出了一个条件。"为了要与丰田的行业领头羊地位匹配，日野必须努力攀升到大型卡车领域的顶峰。如果还是满足于成为第二甚至第三，只会让你陷足于未来的行业洗盘中无法脱身。"英二的愿望没有落空，几年后，日野果然成为领先的大型卡车制造商。当时还有一个人时刻关注着这两家公司之间的合作谈判，他就是大发汽车公司的主要银行三和银行(即现在的东京三菱银行)社长渡边忠雄。1966年10月，当丰田和日野刚刚开始谈判的时候，渡边就向石田提出了合作的建议。渡边的这个提议让英二一下子有些摸不着头脑。"光从它们的资产平衡表来看，大发依然是一个运营良好的企业，甚至称得上是企业管理稳健的一个缩影。它们干嘛要找到我们?"事实上，不管一个企业管理得如何有效合理，都无法完全保证它能抵得住未来面临的竞争。究竟是大发社长小石雄自己预感到公司未来的前景将是一片惨淡，所以恳请其主要银行三和来调停与丰田的交易，还是被三和的渡边给说服了，总之大发和丰田也开始了合作谈判。问题是大发所生产和销售的汽车比起日野来说更是丰田的直接竞争对手。由于丰田并没有卷入轻型K车的生产，英二试图说服大发集中在这个市场。但是小石可不是像松石那样非常理性的人，他坚持大发继续尽可能地生产现有的车型。最终，丰田做了一些退步，双方终于达成了协议，大发将继续生产和销售旗下的小型乘用车，同时也开始以K车为重点市场。1967年11月，双方对外宣布了合作消息。和日野一样，丰田也会委托大发进行生产，并购买了公司6%的股份。作为居中调停人的三和借机潜入了丰田的圈子，与住友和东海(即现在的东京三菱银行)一同成为丰田的主要银行。尽管一直以来丰田坚持不过多干预其商业合作伙伴的管理事务，保持它们的独立性，但是前任社长奥田硕抓住了1998年奔驰和克莱斯勒的合并引发的全球汽车行业大调整机会，收购了日野和大发的大量股份，从而使之成为丰田旗下的报表合并子公司。中小型汽车制造商时刻准备有所行动接二连三，普林斯、日野和大发都找到了自己的对象把自己嫁了出去。站在一边静观其变的剩下的企业们也开始蠢蠢欲动。日产和丰田是主要的兼并者，而五十铃则是另一条战线上的主要活动者。夸张地说，几乎所有的汽车制造商都被人们视为潜在的合作对象，而五十铃则因为其举棋不定受到了媒体的嘲笑，当时甚至还流传着这么一首诗：“亲爱的五十铃，你在波浪中自由的漂浮，究竟要飘向何处？因此五十铃也被迫开始了自己的"求爱之旅"。丰田在这场闹剧中担任了配角。丰田销售公司的社长神谷正太郎和石田对此意见相左。"尽管让丰田独自迎接日产普林斯的挑战确实不是那么困难的事情，但是与其在这场重组戏中总是采取守势，倒不如表现得更主动一些，从而把自己的触角伸向全球市场。"神谷是这么判断的。随着行业洗牌开始日益明朗化，神谷一直在暗中试图能够抓住这一机会。因此，在1966年11月召开的丰田销售全体股东大会上，神谷以一种带有强烈倾向性的说法引发了一场争论:"恐怕过不了多久，我们就能亲眼目睹到另一轮企业合并热潮。"当时在场的每一个人都猜测下一个合作伙伴恐怕非五十铃莫属了。1962年，五十铃在神奈川县藤泽市建造了一座专门用来生产乘用车的工厂，但是其产品销量停滞不前，从而削弱了公司的利润收入，让五十铃的主要银行三和银行开始为其命运担心起来。一时谣言四起，有说三和这个仅次于东海和住井银行的丰田销售公司第三大银行已经开始着手准备调停和五十铃之间的交易了。神谷的目光主要是盯住了五十铃的藤泽工厂。丰田正在试图购买富士山脚下御殿场的一块土地，建造其第三座整车装备工厂，从而能够辅助元町厂和高冈厂，但是其进展速度比预想的要慢得多。一家地产中介商因此借机向神谷建议:"你们为何不把五十铃的藤泽工厂给买下来呢?如果你觉得合适的话，我们可以帮你砍到200亿日元。"听到这个开价，神谷开始觉得并购五十铃并不会给丰田的财政带来太大的负担。"五十铃可以专注于生产卡车，终止自己的乘用车生产，我们则可以委托它们利用藤泽工厂来生产丰田的汽车，"他这么设想，"从丰田的角度来看，这就等于是建造了一座新工厂。"不过神谷的计划在这次谈判尚未开始之前就被浇了冷水，时任五十铃社长的大桥永吉坚持要保住自己旗下的乘用车品牌。而且，当时五十铃己经开始和富士重工暗中谈判了。富士公司由于旗下人人追捧的"Subaru360"K系车而获利不菲。和普林斯一样，富士也是脱胎于中岛飞机，其技术水准深受行内人士的敬佩。在和甲壳虫进行的面对面斗争中，Subaru360刚一上市就赢得了大家的追捧，从而被人们称为"圣甲虫”1967年12月15日，神谷在董事会会议上暗示想要和五十铃合并之后一个月，五十铃出乎众人意料地宣布了与富士重工的联盟。两家公司如此仓促之间就形成了合作，其中一个原因就是双方都担心光靠单打独斗是无法继续生存下去的。不过这一对组合被人们垢病为是"小丈夫大老婆"。与五十铃相比，富士重工的运营规模小得不是一个等级，而且后来也证明要利用好一个K车制造商与一个大型卡车制造商的联合带来的优势是非常困难的。一年后，由于双方的合作计划井没有带来很多明确的利益，一切似乎又被拉回到了起点。1968年的新年刚过，MITI的重工业部在其召开的新年新闻发布会上宣布了对未来的设想，那就是在汽车行业中只允许有两家主要的公司，由此引发了中小型汽车制造商更强烈的危机感。没有人对此计划表现得过于激动，不久之后三菱重工就开始和五十铃以及富士重工接触讨论合并的事宜，媒体称之为"IMF联盟"。三菱的目的是希望通过控制后面两家公司从而成为能够和丰田及日产抗衡的第三方力量。五十铃对三菱的真正意图并不很清楚，因此对后者提出的联盟建议表现出了极大的热情，但是与三菱在航空领域进行直接竞争的富士重工却嗅出了三菱的野心，竭力反对联盟。结果，它们之间并没有达成任何交易。但是这次事件却使得五十铃和富士之间产生了嫌隙，到1968年5月，它们两者之间的合作最终告吹。然而，富士重工深知光靠单个的力量是无法确保自己的生存和地位的。公司内部也出现了两种不同的声音:一方坚持要和丰田联盟，另一方则更倾向于日产，因此后者和富士使用的是同一个主要银行及日本工业银行，有着先入为主的紧密关联，最终，富士听从了其主要银行的意见被日产纳入旗下。让所有人大吃一惊的是，一个月后，一筹莫展的五十铃和三菱重工达成了合作，这两个公司都专注于重型卡车领域，同时各自有乘用车品牌，因此它们之间倒是蛮契合的。但是对于三菱来说，与五十铃的合作只不过是它们与外资进行联盟而放出来的烟雾弹而已。三菱重工副社长牧田一郎在得知自己将是继任社长的第一人选后分外激动，对公司的前景有着格外的自信，他说:"三菱重工不仅仅是一家制造船舶、机械和电机的公司，还是日本最优秀的生产商。在汽车领域里，我们是绝不甘心停留在目前的位置上的，我们总有一天会超越丰田和日产成为日本顶级汽车制造商。"众多日本汽车制造商转向外国公司牧田关于三菱成为日本领先汽车制造商的野心在与克莱斯勒形成资本联盟后达到了顶峰。它们的合作具体体现为三菱公司的汽车部门将会从总公司中划分出来成立独立的三菱汽车公司，新的公司资本将来自于克莱斯勒公司。1969年5月，双方经过谈判最终形成一个基本的协议框架，而那一年也是牧田计划继任社长的时刻。由于五十铃对这次谈判并不知情，所以不容置疑地三菱与五十铃所谓的合作不过就是要与外资进行交易的曲线策略而己。因此不久之后，与五十铃的合作很自然地就销声匿迹了。五十铃不得不重启其求婚之旅。1970年3月，它和日产达成了一个交易。坚持推动与日本汽车制造商建立合作关系的大桥，为此还大张旗鼓地宣布:"五十铃在很长一段时间内都不会与日产分道扬镳。"但是，灾难似乎始终不愿远离五十铃。公司没有提拔牧田而是选用了当时负责国外事务的副社长荒牧虎雄继任社长，同时还提拔荒牧的助手冈本敏夫担任副社长。因此，五十铃管理层的核心被国外事务部占据了。在与日产合作之前，国外事务部就已经通过伊藤忠商事株式分社开始与通用汽车进行秘密商谈，最终在1970年11月宣布了与通用的资本合作。也无怪乎有人说，被克莱斯勒和三菱的合作涮了一道的五十铃同时扮演了搅乱日产和通用汽车之间联盟的破坏分子角色。拒绝了普林斯的合并建议之后，东洋工业开始重启与福特自1970年就开始的谈判，但是在关于出资比例的问题上双方的谈判陷入了僵局。正在这个紧要关头，松田恒社长突然去世，他的大儿子康平继任社长。谈判因此而暂时中断，不久之后又恢复了，但是双方在出资比例问题上出现的分歧从来没能得到妥善的解决，最终在1972年2月宣布谈判破裂。康平当时的真实想法是，他不愿意亲眼目睹祖父和父亲辛勤工作一辈子打造起来的公司被福特牵着鼻子走。做出坚持走自力更生的道路的决定还没过多久，东洋在美国市场的销售量就开始急剧下降:在石油危机时期，美国环保署给东洋引以为傲的RE(旋转活塞式发动机)贴上了"石油老虎"的标志，使公司的财政状况陷入困境。尽管其主要银行住友银行愿意帮助东洋工业推动重组，但是住友判断单凭东洋固自己的能力求得生存恐怕是很困难的，所以主动和福特接触，请求重启谈判，到1979年春天双方最终达成了协议。·看起来因为资本市场的开放而引发的汽车行业的合并和解体热潮在福特和马自达达成传奇式的合作后开始逐渐走入低潮，但是命运再一次捉弄了这个行业。在20世纪80年代的全球汽车大战中，日产开始崭露头角，和通用、福特、丰田以及大众一同站在了全球汽车业重组大戏中买方这一行列中。但是当烟雾渐渐散去，日产最终发现自己需要为公司不统一的全球市场策略付出沉重的代价，到头来还是落到了雷诺手里。富士重工借机从日产脱身，转而和通用汽车联盟，但是不久当通用汽车面临挑战之时马上又调头和丰田进行合作。这一次的联盟对于丰田来说，其目的主要是为了通过富士设立在印第安纳州的工厂生产丰田车，以满足美国市场不断增长的需求。这家工厂是富士重工和五十铃在20世纪80年代后期重续合作关系之后联合建造的(后来五十铃又撤出了这一合作)。五十铃自己也解散了和通用汽车的资本合作，开始与丰田建立合作关系。丰田是这次合作的始作俑者，其目的就是希望获得五十铃的柴油引擎技术。无论如何，是丰田通过在资本市场开放之前的工业重整阶段把日野和大发完全揽入磨下，最早瞥见全球汽车制造业王冠的身影而招募进富士重工和五十铃则使之时刻准备着为超越通用汽车杀出一条血路。当克莱斯勒陷入财政危机的时候，三菱终止了和它的合作关系。在经历了起起伏伏之后，三菱与戴姆勒克莱斯勒形成了资本联盟，不过由于汽车召回风波，合作不久也宣告解散。瑞士的沃尔沃则并购了大型卡车制造商日产柴油。至于专门制造轻型K车的铃木汽车，依照"要靠就得靠大树"的原则，转向通用公司寻求资本合作，但是与富士和五十铃一样，这一合作也最终告吹。在这场纷纷扰扰的围绕着资本开放的重组大戏中，真正笑到最后的胜利者就是丰田，还有那个总是特立独行的本田。

第17章丰田的基石:劳工——管理层合作凡担任企业高管者皆须劳心劳力，这是他们摆脱不了的命运。他们不仅要时刻确保公司正在沿着自己设定的目标前进，同时还需要深入了解在奔向每一个目标的进程中究竟取得了哪些进步，碰到了什么样的挫折。现实就是他们时时刻刻面临来自于企业各种会议和活动带来的压力:同时他们的闲暇时间又被各种各样的婚丧嫁|娶活动占据。在日本的企业中，公司高管们的工作和私人生活之间不存在清晰的界线，很多时候由于顾不上自己的健康而造成许多本可以避免的悲剧发生。丰田的创始人丰田喜一郎可以说是死了两回的企业家。第一次是为1950年的劳工纠纷负责而不得不忍痛引退:第二次是在做出重回丰田的决定后突然撒手人寰。如果喜一郎能够多注意一下自己的身体，那么他就不会成为人们心目中的"悲情商|人"，丰田的历史显然也会被重写。我继任因为我是最佳人选日本汽车行业开始在机动化的潮流中激流勇进的时候，继任石田退三担任丰田|第四任社长的中川不器男在1967年10月13日因急性心肌梗塞发作突然去世。那天早晨，中川从东京前往丰田总部参加丰田自动织机公司的董事会会议途中|收到了一份运营报告。当晚参加商务宴会时，他突感头晕，当场死去。由于身患糖l尿病，中川一直进行严格控制饮食并且坚持锻炼。在他死去的那天，在赶火车的时|候，由于担心误车，他全速穿过东京车站直奔月台，差点没赶上他订了位的那班火车。这次过度激烈的运动很可能就是缩短他生命的罪魁祸首。丰田的第七任社长即丰田章一郎的弟弟达郎继承了丰田家族的高血压基因。从|年轻时代开始，英二和章一郎就已经开始服用高血压药，而达郎则因为身材瘦削又l没有出现明显的高血压的症状，所以没有采取任何医疗措施。1996年2月，在参如完日本汽车经销商协会举办的一次固定会议之后，他感到不适，被送进了医院。后来发现这是一次中风。幸运的是，经过全力抢救，他终于恢复了健康，只是仍然有不少后遗症。主治医生最终判定，如果继续担任社长，这样的压力将不利于他的健康。丰田的高管们似乎有着相同的不幸，在公司的十任社长中有四位，包括首任社长利三，都是因为健康不得不离开自己岗位的。不知是否因为命运之神开始心软石田退三、丰田英二和奥田硕这三位社长，追随着那些遭遇到健康磨难的丰田领导人的足迹，不断地创造奇迹，领导丰田渡过一次次的转折难关，他们的成功应该说大部分归功于他们对自己的健康并没有像前人那样掉以轻心。从国家层面来看，如果一个国家的总统或首相因各种原因去世，那么哪怕只有一天他的职位都不能出现空档。不过，作为一个企业，除了社长之外还有其他一些E主管可以代表这个公司，因此社长位置的短暂空缺并不会因此给公司运营带来巨大.的危害。出于对中川的尊重，石田在公司为他举办的葬礼未结束前一直没有填补社长的空缺。直到两周后的10月30日， 54岁的英二才被任命为社长。其实大家早就揣测.到英二作为常务副社长，拥有代表公司的权力，一旦有什么事发生到社长身上，很自然地就会被提拔上来。对于这次提拔，英二并没有因此而表现什么异常，事实上从常务总监到高级常务总监，然后从常务副社长到现在的社长，英二的思考方式并没有因为自己地位的提升而有所更改。但是，人们对他的看法开始有了很大的变化。追随在他周围的人开始感到社长才是企业的头，比常务副社长要高出一个肩膀呢。英二的第一个工作是在由丰田家族管理的丰田自动织机公司，这是一家小公司，几乎吸引不到任何大学生。当时除了喜一郎之外，全公司员工中就只有两个大学生，也就是英二和斋藤正一。如果这两个人不去主动地推动一些项目，那么整个公司将会停滞。在这里，他俩夜以继日地加紧工作，在自己还没有意识到的时候，丰田自动织机公司已经站稳了脚跟，成为媒体在提到英二继任社长时，用了taisei hokan这个词，意思是"丰田家族重新收回权力" 。这样的语句连英二自己都感到很吃惊。看到报纸上印着taisei hokan的粗大的字体，英二不由地想，"那些记者们可真是够老土的。"真正把英二激怒的是在新闻发布会上，当宣布他继任社长后，马上就有记者提出了这样的一个问题:"因为你是丰田家族的一员，所以才被公司选为新一任的社长吗?"英二冷漠地反击:"我想选上我是因为我就是这个岗位最合适的人选。"英二此言非虚。石田由于年事己高卸任社长担任公司会长，然后提拔常务副社长中川继任他的位置，而当中川突然去世之后，作为常务副社长的英二很自然地就被提拔为社长。早就预料到这一切的石田，在喜一郎因为劳工纠纷而被迫引退之后就开始为此做好了充分的准备。石田比任何人都清楚关于提拔谁担任社长这一切背后的真实状况，所以每一次面对媒体采访时，他的回答都并无二致。"我一直认为英二是一个优秀的社长人选，这毫无疑问。丰田在战前战后经历了一轮又一轮的尝试和磨难，在所有人都断言丰田没有未来的那些日子里，英二一直坚守在那里，和公司一起渡过所有的难关。一直以来，正是由于英二的努力，我们才能在产能上取得行业领先的地位。他总是很自然地套上工作服来到车间亲自检视。你们看看他皮鞋的鞋底就知道了。他的鞋底到处嵌着金属碎片。他对整个工厂的每一个角落都了如指掌，甚至包括那里新种植的每一棵树。在丰田还没有哪个主管能够像他那样熟悉这个公司。这也就是为何他在资本投资方面所做出的每一个决策都获得了成功。现在，在商业运作方面，他已经超越我成为了一个真正的专家，没有什么比我看到这一点更让我高兴的了。"在英二被提拔为社长后，石田继续担任会长，高级常务总监斋藤被提拔为常务副社长，而常务总监章一郎被提拔为高级常务总监。章一郎将接替英二负责整个工程部门。石田意识到作为丰田公司的掌门人，重要的是需要他能够深入了解包括汽车工程和销售等方面在内的公司各方面的业务。尽管石田和中川都不是工程师出身，好在公司拥有英二这样的人，而后者也因此被人们视为未来社长的不二人选。一直以来，是石田和中川在管理着公司日常运营的各种事务，而英二则是那个真正让丰田营运活跃的核心人物。反过来看看丰田的老对手日产公司，来自日本工业银行白领出身的川俱胜二自从来到日产，就开始如饥似渴地希望获取更多关于汽车的知识，但是"纸上得来终觉浅"，他所拥有的汽车知识压根就无法跟实地锻炼出来的技术和工程专家英二E相比。如果他的周围能够聚集一群拥有全面的汽车制造技术知识的高级管理人员，那么一个白领出身的社长也不算是什么大不了的问题。但是，在手下员工开始尊称川俣为"皇帝"之后，要让那些下属在自己意见与"皇帝"意见相左的时候仍然敢于表达自己的想法，这就变成了一个相当棘手的难题了。这么一来，在日产的管理策略中体现出工程主管们的目标和想法就变得越发罕见了。我们在前文中提及的关于Sunny系列车型的开发所引发的一些状况就是很好的佐证。尽管如此，由于日产获得了由盐路一郎领导的工会的大力支持，因此在机动E化时代，日产仍然有能力和丰田抢夺汽车行业的领导地位。有一段时间，以川俣和E盐路之间的私人关系为基础建立起来的日产劳工管理层之间的相互信任关系甚至成 E为日本式管理风格的象征。自从科罗娜和蓝鸟之间的CB之战爆发之后，工程师们开始占据丰田管理层的核心。尽管如此，人们还是津津乐道于日产的技术，而把丰田的成功更多地归功于它的营销能力。丰田汽车销售公司笑纳了这样的公众印象。至于英二，一边赞扬丰田市场推广的努力，一边看似轻描淡写地指出，"如果汽车没有好的技术支撑不可能受到市场的欢迎。" 对于丰田来说，幸运之处在于英二不仅仅是一个工程师社长。临近大学毕业时，I他的导师竭力推荐英二加入日立公司，是喜一郎使尽浑身解数劝说英二加入丰田自动织机公司的。其实即使英二加入了日立，他也清楚迟早有一天自己还是会为丰田汽车工作的。结果是，英二一加入丰田，就成为喜一郎的左膀右臂参与汽车制造业务，并且在太平洋战争爆发期间由于喜一郎拒绝到公司上班，而接过了喜一郎管理工厂运营的任务。在战后艰难的岁月里，作为管理层的一员，英二做出了许多重要的决策。32岁时他就被任命为董事会成员，与那些只拿工资的商业人士相比，他面临着尤其艰难的处境，每一次都像是在穿越雷区，稍不留神就会粉身碎骨，而他最终获得了大家的高度信任，从纷乱中走到了前台。企业不能蒙骗自己的员工丰田的精益化生产政策是以"从干毛巾中拧出水来"而闻名于世的，其中很重要的一个组成部分就是建立劳工和管理层之间的互信关系。不管一个企业有怎样的计划和设想，如果得不到工会的紧密合作，成功地推行精益化生产不过就是空中楼阁而己。在丰田身上，"从干毛巾中拧出水来"并不意味着要无限制地压榨员工，而是指合理地利用劳动力。简单地说，它所指的就是企业和员工同心协力，把各自的想法集合到一起，从而尽可能地降低成本，消除一切形式上的浪费。一辆整车是由2万多个零部件整装而成的。因此，它的生产过程是由无数的环节组成的。消除由于浪费造成的不必要的损失，或者每一条生产线上的工作进程有所放慢，这些方面都会直接影响到企业的盈亏底线。英二总是喜欢用挖井来打比方。"从干毛巾中拧出水来首先需要的是先挖掘尽你自己的头脑和想法，"他说，"只有当你先把它弄湿，毛巾才能被挤出水来。就像一个井泵，首先需要一点启动力，只有给水泵加一点水，你才能压出更多的水来。""从干毛巾中拧出水来首先需要的是先挖掘尽你自己的头脑和想法"，这意味着企业和员工需要通过不断运用自己的智慧及时交流，从而降低浪费。而消除浪费就能够让企业获取丰厚的利润，并且在不久的将来回报给员工们。拧毛巾(运用自己的智慧)得到水(主意)。这个"把井给启动起来"的源头就来自于"创新的想法"这个口号，而这个口号正是英二在接受福特的培训之后提出来的。任何情况下，得到工会的合作对于拧干那条毛巾来说都是至关重要的。由于亲身感受到这一点，英二总是不庆其烦地挤出时间与工会建立互信关系。1962年，在中川继任社长的那一年，正是由于英二的努力，丰田起草并签署了一份劳工管理层联合声明。这份声明是这样的。"我们，企业和工会，充分意识到我们在汽车行业内的使命具有很大的公众影响力，因此誓将齐心协力，用各种有效的、合适的方法来面对即将到来的市场开放的挑战，为已经开始了的日本工业和国家经济的发展精诚合作，为让日本丰田能够发展成为世界丰田而做出共同贡献。”在这之前一年，公司向市场推出了Publica，因此到了1962年，英二明白他接E下来开发的车型就将让喜一郎的梦想成真。随后他就对卡罗拉有了初步的设想。在E这一劳工管理层联合声明中出现了"世界的丰田"这一说法，以此来表达喜一郎"打E造世界一流的小型乘用车"的梦想。英二一直以来固守的一个信条就是"企业不能蒙骗自己的员工"。佐吉和喜一郎父子一向把建立家庭式的人与人之间的关系放在首位。英二同样延续了这种对家E庭式关系的看重。但是，由于漫长无边的经济衰退和战后人们精神的萎靡绝望，丰田的这个优秀传统受到了沉重的打击。在1950年的罢工潮中，丰田公司的有些高管发现在法庭上用来取得劳工和管理层之间的和解的证词有一些问题，他们当时高兴得差点跳起来，觉得这样公司铁定E能赢这场官司。但是，当英二听到这些之后，立刻批评他们不该为此如此兴奋。"撇开法律，我们也必须尊重丰田曾经签署的'不能把削减员工作为应对危机的方法'的备忘录所传递的精神。没错，我们现在正处于十字路口，这场官司的输赢对我们来说的确生死攸关，但是认为那份备忘录并不是一份正式签署的文件而忽视它，背叛我们公司的工会成员和员工，是一种不道德的行为，欺诈行为。我们如果真的这么做的话，即使公司能够最后赢得这场官司，我们仍然会动摇员工们对公司的忠心，日后会带来更大的麻烦。"在那场具有代表性的劳工纠纷中，为了让工会接受降低员工工资的条件，喜一郎不得不辞去社长的位置，其实说到底，劳工和管理层都算不上是真正的胜利者。这是对双方来说都是极为痛苦的较量。在公司历史上，英二是这么描述他在那个时刻的忧虑之情的:"那么多曾经与我并肩战斗过的人一个一个地离我而去，只留下我一个人孤零零地继续在工作。管理层和员工们的这种经历有一次就足够了。我们需要确保公司从此别再对不起员工了。"在劳工纠纷临近尾声的时候，公司成立了一个劳工管理层委员会，但这并不能完全令劳工和管理层之间的争执得以彻底消除。在1952年的"血色五月天"事件发生之后，日本通过了反颠覆活动法，以日本共产党为首的日本劳工运动的领袖们纷.纷转入地下。这次劳动运动从政治斗争逐步影响到经济领域。当时日产的工会掌握了整个日本汽车行业的劳工。一方面，它们的工会领袖夸大了整个现状，扬言"即使公司会倒闭，工会将会永存"向企业提出了一系列压根就不能完成的要求。随之开始了疯狂的蓄意破坏，公众嘲讽他们是"用10个月时间来过整年"。不甘落后于日产，丰田的工会也开始将自己的政治要求转化为经济斗争。与此同时，由于整个社会的秩序已经得到有效稳定，丰田的管理层正在计划改变原先在通货膨胀期间采用的生活费用为基础的工资系统，转而采用绩效为基础的工资系统。由于工会不愿意接受这种全新的工资分配系统，双方之间的谈判以失败告终。1953年6月11日，整车装配厂开始罢工，从而成为这次劳工纠纷的导火索，不久就升级到工人们开始游行并当众谴责部门主管和工厂负责人。公司当时坚持道循"不工作就没有收入"的原则，扣发了那些在工作时间内不从事生产的工会成员的工资。不久工会成员们开始对这种活动产生了厌倦，越来越多的人感觉到采用这种过于激进的做法并不能给自己带来什么好处。逐渐地，不断有人提醒他们"千万别再重复那场让大家都成为牺牲品的1950年纠纷了"。 1953年8月5日，工会管理层之间的谈判重新开启，最终达成协议，结束了这场长达55天的僵持局面。在发表了劳工管理层联合宣言之后，丰田还为此立了一块碑石以纪念双方合作起草的这次宣言。皇冠车的首席工程师中村贤哉后来满含深情地回忆"劳工和管理层之间的互信机制一旦被打破，要想恢复实在是太难了。英二花了整整10年的时间试图重建这种关系。劳工和管理层之间的互信关系正是推动丰田后续发展的最主要的动力源泉。"这种互信的关系，是指劳工和管理层相互尊重双方互动的每一个层面，的确为丰田的发展建立了坚实的基础。多亏这种信任的纽带，大野耐一才能够创造看板系统，使喜一郎开发的准时生产系统重获新生，并且以此为基础形成丰田生产系统。而在另一方面，日产的劳工管理层关系则在川侯的继任者退休后担任社长的石原隆上台初就偏离了盐路领导的工会轨道。石原所采取的策略就是"工会就应该有个工会的样子 ”，而正是从那时候起，日产开始走下坡路的。丰田终于越过了日本的边界 E人们对于日本泡沫经济带来的延后恶果的担忧逐渐地积累，最终到1998年11月发展成为全面的经济危机。美国信用评估机构Moody's把日本日元为主的本国债券降了一级，从最高一级Aaa(在按计划支付本金及利息方面确定性最高)降为Aal。当然，日本政府并没有要求它们给出这一信用，这些纯粹是它们自发进行的信用评估。日本政府因此感到义愤填膺。其实，早在一年前，日本四大证券公司之一的山一证券由于经营不善自动宣布破产，早已预示这种信用的降级己是不可避免的了。为了与被降级的日本债券一致， Moody's同样把丰田的长期债券从Aaa降到Aa1。与政府同样，丰田并没有主动要求它们来进行评级。Moody's这么做，是因为它们很自然地认为，"一个企业的信用评级是不能超过国家的信用评级的。"这么想的前提就是，"即使是一个表现良好的企业也无法摆脱国家带来的负面影响。"这种想法可能源于Moody's是一家美国公司，而美国本身就是这么一个经济巨头。美国人可能会接受这样的一种思维逻辑，但是它其实并不能完全适用于那些摆脱了国家边界的束缚己经成为跨国巨头的公司。Moody's总是在未经他人同意之下，就对另一方进行信用评级，其必须向公司和广大公众提供一个可以接受的合理解释。在关于给丰田降级上， Moody's的解释是这样的:"丰田采用的是固定的终生雇员制度。如果坚持采用这一制度就会给公司未来的运营带来风险。"这可真的惹恼了当时的社长奥田硕。仅仅是提出口头抗议已经不能消解心头的愤怒了，奥田直截了当地来到Moody's公司，要求它们必须给出一个让自己信服的解释。其实信用评级的降级给丰田带来的财政影响在涵盖了其海外分支机构之后，每年也不会超过10亿日元。说到底也不是什么太大的打击，但是奥田硕对此始终瞅于怀，不愿让步。"所谓的企业债券评级就是评定企业是否能够还清其所借的债务，不是吗?明天丰田就能把所有的债务还清。从短期来看，我们总是会留有足够的现金而不是依赖所谓的资本管理技巧，目的就是万一情况有变，我们的资金流动性仍然良好，如果我们明天就能还清所有的借债，毫无疑问，我们就应该被评为Aaa。其实真正让奥田这么气愤的是Moody's给出的降级解释。丰田的管理风格听上去可能真的非常简单，那就是忠实地追随日本式的管理风格，尊重所有的员工，狂热地追求产品品质，而这也是喜一郎和英二所设定的原则。终生雇员制度或者也可以说是长期雇用制度直到员工进入退休年龄，是TPS的核心基础，也成为了生产领域的代名词。长期雇佣制度是公司员工职业发展计划的基本前提条件，使TPS能够生根发芽，也是丰田很重要的一个能力，训练员工掌握那些必备的先进技术从而能够制造出高质量的汽车。在日本的商业圈中，经常能够听到"沉默的知识"这一说法。它指的是那些在公司内部并没有明文写出来的一些做法，是那些不成文的智慧的总和。正像奥田经常说的那样，"是一种直觉和能力。"光靠读书是无法教会大家掌握这些知识的。每一天，丰田的老资格技术工人会把生产的核心知识言传身教地传输给年轻员工，也就是公司的下一代(很多时候更主要的是靠"传输"而不是叫喊)。就这样年复一年，这一切慢慢积累成了生产支柱。其实在日本，和其他地方一样的是，在20世纪90年代早期，泡沫经济进入到高峰时，当时普遍流行的社会风气使人们对制造业丧失了应有的尊敬。当时最混淆人们思想的"感谢信息科技的到来，那些正式化的知识能够完全替代所谓的沉默知识，直觉和能力己经没有那么重要了"的说法开始四处蔓延。丰田充分利用了信息技术的优势，主动投入大量精力将其隐性知识逐步转化为显性知识。但是，那些希望贬低隐性知识的人仍然觉得这么做还是存在问题，在他们看来，除非实际操作能够不断地涌现所谓的隐性知识，否则就没有什么值得大书特书的。其实制造业有它自身的特点，有一些理论知识不能纳入正式的课程。早在泡沫经济席卷日本之前，哈佛大学和麻省理工大学的著名学者们就称赞TPS是"全世界范围内最卓越的制度"。也因此，世界各国汽车制造商的工程师们纷纷来到丰田，希望亲眼看到听到和学习实际操作过程中的TPS。他们高高兴兴地完成了培训课程，带着条分缕析的TPS手册回到了自己的国家。每个公司都大肆宣扬自己拥有能够采纳TPS的专才，但是大多数的企业并不能真正地掌握其精髓。他们并没有看到，在生产现场流动着隐性的无法转化为信息技术的知识。单靠参观一个车间，仔细读上几遍手册是无法真正理解那样的一个世界..这是靠着多年的经验、由直觉和能力所组成的世界。我们可以以最后的检验流水线为例子:在检验中可以发现汽车车身是否有些微的弯曲，车身的曲线是否符合预先设定的规格。光靠信息技术是无法分辨出这些缺陷的。那些老资格的技术员当场凭自己的直觉摸一下车身看一下它是怎么反光的，立刻就能判定哪里可能出了问题。如果不是推行长期雇用制度，那么技术工人们可能就没有机会接受这么密集深入的培训，因而也就不能拥有足够的直觉和能力了。1995年，奥田继任社长，随着泡沫经济进入尾声，日本经济开始陷入衰退的低谷。当时日本的汽车行业充斥着"没有重组即裁员，公司就不能成长"的论调。在这个时刻，奥田并没有向大家隐瞒自己的真实想法。"我不同意所谓的少一些员工就能赢取更多利润的说法。""如果因为裁减员工，能够保住公司的股价，而你对此拍手称快的话，你就没资格管理一个企业""最重要的是，在无法保证所有员工的工作之前，所有的主管们是否已经尽了自己的全力呢?" "如果你的企业运转不够理想，也千万别辞退你的员工。你应该负起全责，接受惩罚。来自于丰田销售公司的奥田用这些说法向人们证明，他全身心地尊重并继承了丰田企业的基因。奥田将石田的"保护好自己的城堡"解释为"一个首席主管不能给别人增添麻烦"，这里的别人自然也包括所有的员工。2003年8月，在穆迪对丰田信用进行降级过去五年后，穆迪终于重新把丰田和其分支机构的信用评级改为Aaa。它这么做有两个原因，一个是因为丰田运营的地理区域非常分散，因此丰田的收入和现金流受到经济衰退影响的波动非常微弱;另一个原因是丰田的财务状况非常灵活，它所推行的债券保护措施完全可以确保公司持续地削减成本。其实，在穆迪给丰田降级的时候，它早就意识到了这两个因素。很显然，穆迪当初做出了一个错误的评价。它不明白一个跨国企业是完全可以不受其本国经济的影响。2007年夏天刚刚去世的日本前首相宫泽喜一在谈及美国三大汽车企业时，曾经这样评论:"美国的汽车产业就是美国的代表，就是美国的星条旗。"但是它们在进入21世纪后开始逐渐走向衰退。美国投资基金公司Cerberus刚刚收购了戴姆勒克莱斯勒的克莱斯勒部分。Cerberus为何会想到去收购克莱斯勒，其背后的真正用意目前尚不清楚。通过关闭厂房、裁减员工确实可能在短期内站稳脚跟，但是光靠这些恐怕永远都不会对丰田造成什么威胁吧。