正是凭着这种持续改进的精细治理精神，丰田汽车公司的利润已经超过美国三大汽车公司利润的总和，成为全球最大的汽车制造商。假如说，丰田的“Kaizen”式改进是国内制造业应该学习和鉴戒的治理利器，那么在丰田公司生产车间发生油污事件后的5Why处理方式，就足以引起我们的震撼和反思。
从工人在车间的地面上发现了一小块油污开始，丰田公司在处理题目的同时，不停地寻找事件引起的根源因（见上表所示），从修理机器，到更换垫圈，再到更改购买垫圈的规格，一直到最后改变了采购部分的价格策略为止，这确实是最成功的缺陷预防，同样类似的事情将一定不可能在丰田发生，这也有效地保证的丰田产品的品质。反思国内制造业的流程治理，确实存在相当明显的差距和不足，不论从流程优化治理的思想意识上、从流程优化的工作方法上，还是从对规范化治理的推行和重视上，都有一定程度的偏差和误区，综合来说，主要表现在以下三个方面：
一、 重现象，轻本质
在国内的企业，普遍重于解决题目，解决题目之后，就以为高枕无忧了，一般不往分析根源因，挖掘引起产品制造过程和产品质量题目的本质因素，题目也就只停留在表面。只有找到题目的根本原因，杜尽根本原因的发生，才能真正起到预防缺陷再次发生的作用，这也正是CMM／CMMI5中的KPA（缺陷预防）。
二、 重认证，轻改进
现在制造业不管是生产何种产品，都热衷于通过ISO认证，在软件制造业，也纷纷实施CMM／CMMI的认证评估，这是一个好的现象，但是在和业界很多公司和厂家沟通交流的过程中，发现大部分的企业重视证书多于实质的改进。特别是一些较小的外包公司，为了能够便于业务发展和争取订单，在标准过程实施中，急于求成，取得认证后，疏于治理，基本重新回到认证前的水平，这不利于企业治理和业务流程的良性发展，影响企业的长期效益。
三、 重人为，轻规范
中国的企业，特别是有些民营企业，人冶多于法冶，普遍存在一朝天子一朝臣的现象，这就给流程治理带来了更大的困难，流程应基于角色设置，夸大的是业务的规范性，不应以组织架构和治理者的变更而变更。流程应该在规范化的条件下，有序有计划地进行适合组织战略目标和方向的优化改过，假如没有规范，将很难有效推动实现流程优化工作目标的实现。
当然，在了解众多企业的流程优化工作过程中，我也以为国内有为数不菲的流程优化和治理方面较为领先和优秀的企业，例如华为2000年削足为履，忍痛斥数千万美元实施IPD；国内着名软件企业金蝶公司一直致力于为企业实施ERP提升业务流程的同时，在内部流程优化上也不遗余力，持之以恒，并将流程优化视为公司的愿景。
总之，在我们身处的这个知识经济时代，治理知识的沉淀和有效转移变得日益重要。对任何企业来讲，不管流程治理的出发点如何，流程优化都必须实现良性循环和持续发展，通过企业业务流程的持续改进促进治理创新和效益长优，有力提升企业的核心竞争力