基于“后工序是客户”的“客户可视化”
1，培养员工“后工序是客户”的意识 一般在工厂等生产制造的现场，员工很少会有客户的概念。但是，在丰田的工厂内常常可以看到这样的标语“后工序是客户”，在现场追求每一位员工都能够主动拥有这样的意识。 丰田集团之下的各个工厂，都是用“后工序是客户”这样一种统一的理念在思考问题。前工序为后工序提供的不是半成品，也不是零部件，而是完整的商品。后工序，包括生产线的后道工序、物流搬运、商店、直到客户端，都可以成为后工序的“客户”。只有把这些都看做“后工序”，才能更好的把握自工序，不让不良品流入下一道工序。并且只在后道工序需要的时候为其生产出来，这是每一道前工序的担当者需要担负的责任。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/chvmhic5OmquL1TWoUB8Mnxmic9PffOreRmLlbrkDKHl63iajic4NiazkF94SzKaFgs2vF0xE4jCMqMNoECf8jIMEBw/0 （图：工厂内“后工序是客户”的宣传管理板）2，“品质是在工序内制造出来的” 怎样才能保证不良品不流向后工序呢？ 很对企业为发现不良品、不合格品，采用很多的质检员，要花很长时间来进行检查。质检时间过长也可能导致成本上升，交货期推迟。 所以丰田有了“在工序内打造品质”的思考方式。总之，工序的操作员通过“标准作业”和“作业的点检表”来确保自己所生产产品的品质，只把合格品交给下一道工序。通过各工序作业人员的品质责任意识，可以防止异常和不良再次发生，使得工厂品质得到有效的维持。 也就是说，现场的工作人员为了让“品质在工序内制造出来”，必须采取各种各样的“可视化”来暴露不良品和异常。丰田工厂的“管理板”就展示了很多这样的信息。3，“可视化管理”工具的活用 丰田工厂里，为了实现“品质在工序内制造出来”，采用各种各样“可视化”的管理工具。最有代表性的是，可以判断生产进度快慢的“生产管理板”和“投诉状况管理板”等。
http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/chvmhic5OmquL1TWoUB8Mnxmic9PffOreRzac0TVRjgHE7OcZO4gNvcJgmXulicb9ibiaTibylbhrQeZgS93I7aDsibyw/0http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/chvmhic5OmquL1TWoUB8Mnxmic9PffOreR21CxgFsNt546QURWHsUWEpDCmwyKPersvcbVvrRMibRZ27P9kqtUcYg/0 这些管理工具，在班组长的管理下，让现场每位员工都能看见。这样才能认识到问题点，从而进行改善。
通过“品质改善早会”进行“客户反馈的可视化”1，生产出“不良品”的部门，要自己花钱购买“不良品” 丰田每天早上都会召开“品质改善早会”，每天早晨8点，设计、品质保证、生产技术、生产管理、制造各个部门的责任者等，会聚集到“品质改善早会”的管理板前，讨论昨天发生的不良品，分析原因并找到对策。 每个部门要花钱购买自己生产出来的“不良品”，也就是说每个部门必须自己承担“不良”造成的损失。http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz/chvmhic5OmquL1TWoUB8Mnxmic9PffOreRTHriaNM61zlh0W0f0h7zk4hzOGFlI1UQhF3aHpuE8XBFGluBUFtCOIw/0 2，为“不良品买单”也需要准备工作 为了让制造的相关部门承担相应的责任，在“品质管理早会”上，一定要把不合格品的原物拿出来，并且通过“5个为什么”找到真因，通过分析问题找到真正的解决对策，目的是不让问题再次发生。因此，“品质管理早会”的主要目的是解决问题，同时也是让现场各个部门的责任者，从客户的角度重新审视自己生产出来的产品，明确自己的责任。
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