本人做IE很多年，后来开始做精益；中间也曾经做过管理等职位。不同的角色思考的东西会不一样。将个人的一些感受分享于大家供大家思考。
做IE时做一个改善，看到些微收益就觉得了不起，后来做管理才发现，那些小的改善收益与流程上浪费掉的是小巫见大巫，于是又立志于流程改善。最后接触到更高的层次，发现一个战略性的决策错误，可以让一切都转眼成空。鉴于以上的经历，再回头看精益，其实在国内很多人对精益都赋予了太高的期望，其实精益也是木桶的一块板子，不是全部，那些希望借鉴精益而想让整个企业如何脱胎换骨的想法，有点太偏颇。我自己觉得，一家企业首先取决于这家企业的头，然后是这个头用了一些什么样的人，对的人使用正确的工具或方法，产生好的结果。
说了上面这么多，其实还是想说，为什么我们会困惑什么叫精益，要怎么样推行精益？为什么有这样的困惑呢？我个人觉得是因为大家对精益的期望很高，觉得好像无所不能，推行了精益，企业的什么指标就会提升多少多少，什么企业推行的效果如何，多么成功。学习了很多方法，却忽略了那些成功的企业是由谁推行的？就像一个人使用一把刀可以做成可口的菜一样，刀（精益）其实很多地方可以买到，成功是因为刀？我个人觉得是因为这个人。这个人的职位、背景、可获得的资源等。其实精益的需求者本身才是最主要的。否则就会变成是买了精益这把刀，切菜是快了，改善也做了一些，但总归不能形成合力，对企业没有大的改变。因为精益真的要有效果，是要打破一些束缚的。否则早就做了，还要找精益？如果一切都没变，只是多了精益，精益推行者就能改变了？
大部分的精益人都希望在自己的身上可以做到类似于变革者的角色，消除一切浪费，精简一切流程，竟可能缩短周期，降低库存等，实现企业变革；但限于各自部门的定位及可以获得的有限资源。最后很多事情都是在做，却都没有根本解决问题。所以大家开始怀疑精益，到底什么是精益，如何做会有效果？
所以中国的精益路还有很长的路要走，不管是企业最高管理者，还是从事精益的精益人，只有这俩个条件如干柴烈火般碰出火花，才是真正的精益春天到来的时候。精益就是为了满足一些具体的需求而产生的，没有明确的需求，没有切实的支持，那么精益与其他人没有什么差别。
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