11-17部门配合话题讨论
话题引出：问大家一个问题 大家认为改善重要吗
沈阳-小牛-QA(6370268) 11:44:15
非常重要
深圳-IE-达哥(137020673) 11:44:56
重要
广东-IE-蔷薇(827843151) 11:45:27
非常重要
但是有几家公司把改善 作为一个工作职责列入到工作职责中
沈阳-小牛-QA(6370268) 11:45:07
很少 日本 韩国企业比较多 又有多少家企业吧 改善作为一个工作晋升的一个考量为什么有很多的东西 明明很重要却我们都缺少
讨论点： 大家头脑风暴一下 日本很注重环境 要有好的工作环境 要有好的改善环境
今天讨论的话题是怎么建立改善的环境？？ 如果在一家公司了 你要改善一点东西 需要别的部门合作 但是别的部门却不想做 不愿意做 这个是一个不好的改善环境 但是怎么减少这种事情呀？？？
具体办法： 1委员会建立中山-小乞丐-TPS(819982993) 11:56:02
建立委员会
主要部门做执行秘书,老板是委员长每个部门的人做委员老板都做委员长了,哈哈,就 是组织目标了 老板带头
苏州-音符-IE(21688236) 11:55:42
对于不配合的最好干掉 2 想一下人家为什么要支持你镇江-土豆-LEAN(429570464) 11:58:55
我觉得我们要想想人家为什么不支持你
做出来的成绩给你脸上贴金，人家吃力不讨好，你会做吗？所以说立项的前提一定要想好，会得到哪些好处，然后你把这些好处一个一个归属他们，我想没人会拒绝你 苏州-简道-IE(157314647) 12:02:26
不是每个改善都有好处啊？怎么弄？
3 分出不同的人 沪-郭涛-Lean(449145295) 12:04:18
把公司的人分为：执行者，追随者，观望者，抵制者，然后各个击破不要去强压，而是去引导
要遵从人的内心，别人不愿做，肯定有它的想法，一定要明白不想做的原因
上海-liusun-咨询(794330201) 12:07:36
给执行者力量，给追随者榜样，给观望者方向，给抵制者，放倒。建立广泛的统一改善战线，
4做绩效把责任分到每一个部门
广东-IE-蔷薇(827843151) 12:04:12
可以用绩效分享
沈阳-小牛-QA(6370268) 12:04:34
精益的目标到了各个部门 成为日常工作的一部分
广东-IE-蔷薇(827843151) 12:05:34
多出的100件按原工价的50%做绩效
5出一套机制，吓唬一下就行了
重庆-小贾-ie助(455091781)12:11:54
1、出一套机制，吓唬一下就行了
2、下了谁也好有个理由 我想任何人都知道KAIZEN的好处！但是一涉及到改变，得与失的问题事先必须要考虑充分，这就和卫鞅的变法一样。强烈同意楼主的观点：哪个企业没有建立CI的系统，而哪个企业有真正在落实这个系统呢？
做精益的人，确实应该自省...... 曾经使用过正态分布曲线给别人演示过企业中不同的人对精益变革的心态，但是不是非常明确：在现实工作中如何去引导变革中的抵触者，楼主可以帮帮吗，从理论层面上分析分析？谢谢哟...... 部门配合讲的是process execution KPI 做好了这三部门配合应该不是问题。 应该没有说的那么容易。我们现在最大的困难就是部门之间的配合，因为我们没有考核，所以干不干，无所谓。 失误呀，让广告帖子，存在四个月了。 学习学习，O(∩_∩)O谢谢 改善的最大难点在于人，人才是改善最大方向。管理管理，就是管人，人管好了，无论改善还是其它任何新事物，都会OK的。所以得先从如何提升人的思维和如何管控人的行为，在制度和管人方法上入手
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