导言：

公司的成长和今天所取得的业绩离不开每一位员工努力和贡献。我们每个人一生中也会经历很多家不同的公司，在不同的工作环境中，每个人是否都知道自己工作的意义，工作的成果对公司的贡献是什么？在公司不同的工作岗位上如何参与到公司的业务中的呢，我们需要通过简单的方法帮助大家理清，这样才能知道我们日常的工作和公司业绩的逻辑关系，才知道需要改进工作过程中哪些方面，最后就是如何改进我们的工作了。

一，公司业务逻辑

一个产业链从最原始的原材料，到最后的消费品包括很多的生产环节，例如汽车行业从最初的铁矿石开采到最终的汽车产品进入市场被消费者购买使用，在产业链当中可能存在很多公司，公司规模比较大的可能在产业链当中延伸的范围比较广，公司规模小的可能只是在产业链当中某一个局部的角色。例如光伏行业中的保利协鑫集团，从硅矿石冶炼，电池片加工，组件生产到光伏发电，几乎覆盖了光伏行业产业链的主流业务。无论业务延伸的范围有多广，总会存在你的上游和下游，那么你和上游与下游之间的关系就成为供应商与客户的关系，即使是集团内部也是通过子公司间的产品供应实现业务交易的。

二，成本构成

公司通过买入和卖出这一业务循环实现利润达成的前提就是，我们完成了产品的增值（实现了产品的功能和外观等满足了客户的需求）才能实现这一循环。那么公司赚了多少呢？能不能赚更多的利润呢？我在公司赚钱的过程中如何存在的呢？

公司实现利润的公式：售价-成本=利润。

学过精益的朋友都知道，这一公式中的售价是市场决定的，市场经济有一只无形的手在指导我们设定售价，成本即是我们分摊到产品中的所有花费的费用，由此可知，企业想实现多少利润靠的是我们对成本的管理。

在实际的生产活动中存在各种相互影响的关系，例如销售环节某一个订单信息的偏差会导致生产出不合格产品，从而造成返工而引起生产成本的增加，同样生产环节造成的不良品流到客户端也会增加销售环节的成本等。

生产加工环节的成本分为三大类：直接材料成本，直接人工成本和制造费用。

（1）直接材料，指构成产品实体的原材料以及有助于产品形成的主要材料和辅助材料。包括原材料、辅助材料、备品配件、外购半成品、包装物、低值易耗品等费用。

（2）直接人工，指直接从事产品生产的工人的职工薪酬。

（3）制造费用，指企业为生产产品和提供劳务而发生的各项间接费用，如车间管理人员的工资及提取的福利费、车间房屋建筑物和机器设备的折旧费、租赁费、机物料消耗、水电费、办公费以及停工损失、信息系统维护费等。

三. 工作与成本的关系

在此，我们拿一个生产车间的管理为例和大家一起交流学习，员工的工作和企业业务之间的关系，员工是如何贡献公司业绩的。

对于一线员工来说，我们的工作就是严格按照标准作业完成生产，实现产品的增值活动，在生产过程中我们应该最大程度的实现以下目标，即是最大程度地贡献了公司业绩：

1. 零质量问题。不接受不良品，不生产不良品，不输出不良品；越靠近客户端产生不良品，则造成的成本越高，追求每一个交付客户的产品只使用了标准的、最少的材料，例如在包装环节哪怕多使用了一小截封箱胶带都会造成成本的增加。

2. 零人为产能损失。在直接人工成本中，每一个产品都有标准工时，人为原因导致未按标准工时产出即等同于同样的直接人工成本少生产了产品，则平摊到产品的人工成本就会高于标准；

3. 零人为设备故障。例如操作不当导致设备撞件，即产生了不良品，也浪费了直接人工时间，同时也为少生产了产品导致均摊的制造费用增加；

4. 正确使用其它生产设施。避免一切产生额外制造费用增加的行为。

生产车间的管理人员的重要性远高于一线员工，其重点贡献除了帮助一线员工实现上述的工作目标，同时还要不断地实施PDCA和SDCA完善车间管理，追求单件产品的材料成本，直接人工和制造费用的最小化，至于改善的途径和方法在此不做细述。

用一个通俗的方法就是把花到车间的每一分钱都能具体到每一个事项，再审视这些事项是否是必须的，例如经常采购设备的备品备件，需要分析制造备件更换的原因是什么，是否可以通过改善杜绝备件的损坏。另外，如果事项是必须的，例如设备润滑油，需要分析这些需求是否是最小量的需求，例如某客户设备经常漏油导致油料需求增加。

归根结底就是通过分解和关联的方式将车间所有的生产成本具体到每一项活动，我们再来改善这些活动实现成本最小化，这就是整个车间的管理的目标。