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企业在推行精益生产时，是否有一定的步骤可循呢？答案是肯定的。试想，如果没有明确的步骤，毫无计划随心所欲地开展精益生产活动，那么在推行单件流时，可能会发现生产线上多能工不足，士气不高；推行后拉生产时，组织架构之间严重脱节；而当实现了整个流程的后拉之后，组织架构内成员的分工、职责和工资方案又起到了一定的约束……层出不穷的问题会打乱精益生产推行的进度，使精益生产的推行一团乱麻
精益生产的推行是一个系统工程，除非是局部的改进，否则想要获得系统的成功，就必须遵循一定的步骤。精益工具之间是有逻辑关系的，其导入必须遵循一定的顺序，绝对不是“想到什么就做什么”
精益的推行一般分为“精益思想——精益工具——精益系统——精益文化”四个阶段，在每一个阶段都需要跟企业实际相结合，从企业现状出发，选择最适合自己企业的工具，由点到线再到面进行，先建立样板线制作标准，再全面展开，在公司内全系统内推行，最终实现点、线、面、体的实施过程。 在精益生产的推行过程中，企业上下的配合是尤为重要的。精益生产不能只是老板或者经理一个人来推，否则再好的咨询公司和专家顾问都将孤掌难鸣。导入精益思想，使全企上下普遍接受精益文化并且身体力行，是推行精益生产的前行条件。再者，公司需要在咨询团队的指导下对企业做一个系统的诊断和考察，再好的大夫在开出药方之前都需要“望闻问切”，精益生产的推行同样如此。 在总结出企业存在的问题之后，咨询专家就可以为企业开出“药方”，制定出一套适合企业自身现状的精益方案了。这时候，企业可以导入适合自身的精益工具，5S、标准作业SW、快速换模SMED可以实现生产线流动；全员生产维护TPM、变异减少改善VRK可以使生产线流动更为顺畅。但正如上面所说，精益生产的推行需要全企业上下的配合，否则再好的“药方”也不会见效。当这些基本工具实现之后，可以导入单元生产、拉动生产、VSM（价值流图）等高端工具，将生产改善全面地、持续地开展下去。 | 
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