《从精益到总经理》--实战历程总结12

从精益到总经理（13）用“极限改善”的思路改善成本

改善永无止境！

事实上，在整个工厂的效率提升中，对我帮助最大的并不是后续的改善过程，我承认在这个改善过程中，包括我在内，我们的整个组织都成长了很多。

但是，对我来讲，影响最大的是理顺效率改善的思路！

这种思路是正确的，可以行的。

有一个成语，叫做“举一反三”，接下来的工作就是要进行成本管控体系了。

大家都知道，做生产管理的，最大的压力就是成本。按照上面的思路，快速改善成本，也是可以的。

人工成本已经降了，之后我做的很轻松。事实上，在后期，我们有意放慢了改善的进度。原因很简单。如果我今年降低太多，我明年的指标还是要降低，我要留一些余地给明年。（这些小把戏，每个管理者都会的。）

但是，工作还是要做的。接下来，就是要降低最大的一头——材料成本。虽然我们是劳动密集型企业。人工成本占到了总成本的30%左右。但是，材料成本是更重要的一头。

如果按照我们之前的改善思路。如果要快速改善企业的财务指标，应该是先从材料成本开始的。但，我是从IE起家的。

工厂每个月支出的材料成本有几百万，依据之前的改善逻辑，这几百万的材料费用中，实际应该包含了两个部分。

实际材料成本 = 标准材料费用 + 浪费材料费用

             = 标准材料用量*单价 + 浪费材料用量*单价

标准材料用量 = 订单数量 * BOM中材料数量

当然了，实际上，在财务的三张表中，很多是可以用上面的等式来分解的。

说到这里，其他的大家比较容易理解，其中，关于库存，我单独做一下说明。

首先，库存增加了企业的投入，但是，企业的产出并没有因此增加，所以，从企业财务的角度来讲，库存占用了企业的流动资金，是一种非常大的浪费。

如果企业的库存达到极限的情况下，就是之前，我们分析的，企业的“生产量+库存≧销售量”。如果企业的精益做到极致（这个在前面的章节有详细描述），那么最理想的状态就是“生产量=销售量”（即，库存等于零）。这时，在不考虑其他因素的影响下，企业的投入资金会达到一个极限。这时，如果我们把这个指标定义为100%的话，那么企业实际的资金占用与最优化的资金占用的百分比就是企业投入资金利用的现状，而企业在不断改善库存的过程中，这个指标就会不断提高。（这部分我们在后面做详细的说明！）

在完成订单时，生产部门从仓库的领料分为两部分，一部分是完成订单正常需要的，还有一部分是由于各种原因进行的补料。当然，即使是正常领用的材料，也会按照一定的良品率发放。

但是，不管是哪一种，依据之前的改善思想，只要超过了BOM中的数量，都是浪费。既然是要快速消除材料成本的浪费。接下来还是要从浪费最大的开始。这个套路大家应该知道了。怎么找到呢？

由于每种材料的单价不同，使用数量也不同，在工厂的每个月的整体成本支出中，每款材料的总成本是不同的。

按照总的而材料成本进行排序，接可以得到排名前10的材料浪费的成本。如果把这部分的成本降下来。工厂的材料成本就可以快速降低。

整体思路确定下来，至于接下来的执行，可以安排很多部门去做。收效也就比较快！

如果将具体的案例，就会涉及到之前公司的很多经营数据，太没有职业道德，就不再赘述了。我用下表模拟一下就好了。假设工厂生产了一个月的产品，经过月底盘点，发现这个月的材料的全部领用数量如下表：

材料	产品	标准用量（K Pcs）	实际领料量（K Pcs）	浪费用量（K Pcs）	单价（RMB）	汇总金额（K RMB）	浪费金额（K RMB）	浪费百分比 （浪费/浪费总金额）
A	X	100	110	10	0.5	55	5	2%
B	XY	1000	1200	200	1	1200	200	66%
C	X	500	550	50	0.5	275	25	8%
C	XY	200	250	50	0.5	125	25	8%
D	XX	500	550	50	0.8	440	40	13%
E	XY	10	11	1	10	110	10	3%
总金额						2205	305	100%

（备注：对于整个工厂来讲，当我们把每个月生产领料单汇总之后，就可以得到上面的数据，只是数据不只这么几条而已。数据的多少是一回事，处理的过程是一致的！之所以，增加“产品”这一列，是因为很多材料不是用在单一产品上！比如，材料C就用在两种产品X和XY上。）

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其中，上面各列之间的关系是：
浪费用量 = 实际领料量 - 标准用量
总金额 = 实际领料量 * 单价
浪费金额 = 浪费用量 * 单价
④百分比 = 各浪费金额 / 汇总浪费金额

通过上表，我们可以发现，工厂当月的材料领用金额为220万，其中浪费了30.5万，材料费用浪费了13.8%。如何快速降低浪费的30万的材料成本呢？
下面说一下我对工厂材料成本的整体的改善思路：
（1）通过“二八原则”，找到最重要的少数的20%；
其实，第一步应该是发现浪费，也就是上面的那张表，这张表得到的思路，我已经讲过了。
通过上面的表，我们可以通过最后两列，得出每一种材料的浪费的金额和占整体浪费金额的百分比！
比如材料A，浪费金额是5K RMB，材料B浪费的金额是200K RMB(也就是20万)，通过这个数据，我们发现，用量最大的不一定是浪费最高的，单价最高的也不一定是浪费最高的。而是通过二者的乘积来发现最大的材料浪费。
按照百分比排序，可以得到下面的表格。（也就是柏拉图的应用！）

材料        产品        标准用量（K Pcs）        实际领料量（K Pcs）        浪费用量（K Pcs）        单价（RMB）        总金额 （K RMB）        浪费金额（K RMB）        浪费百分比
（浪费/浪费总金额）
B        XY        1000        1200        200        1        1200        200        66%
D        XX        500        550        50        0.8        440        40        13%
C        X        500        550        50        0.5        275        25        8%
C        XY        200        250        50        0.5        125        25        8%
E        XY        10        11        1        10        110        10        3%
A        X        100        110        10        0.5        55        5        2%
汇总        2205        305        100%

通过“二八原则”，我们可以得到，只要改善了材料B和材料D，我们就可以改善79%的材料浪费。至于材料E和材料A，尤其是材料E，虽然单价很高，但是在整体的浪费中占比很小，我们就可以先忽略，通过改善材料B和材料D的浪费，来迅速降低工厂的材料费用，并快速改善工厂的财务状况。
（即使我们把材料A的浪费全部消除，就是改善100%，对工厂整体的材料浪费费用的降低，也只能贡献2%，而我们只要把材料A的浪费降低10%，对工厂整体的材料浪费的降低就可以贡献6.6%，这也是通过“二八原则”改善的威力！也是所谓的“改善的优劣”。）
（2）分解项目，进行改善！
既然已经非常清楚的找到的主要的浪费，针对主要的浪费，成立专门的改善团队，进行专项改善，我们就可以非常快速的降低浪费，从而实现“快速突破”的改善效果。
（3）特别说明；
这里需要说明的有两点：
A）针对材料E和材料A的浪费，我们要不要改善？可以改善，有几种选择，第一种就是放在后续的改善中；因为随着不断地改善，前面几项主要浪费不断降低，次要浪费的排名就会不断上升；第二种选择，因为我们是有工厂整体的团队的，因此，可以分解到一个班组，作为班组的改善项目。实际上，由于工厂的材料数量非常多，不可能只有上面的五项，所以，第一种选择是最好的。
B）针对材料C的浪费，我们可以看到，材料C用在两个产品上，材料C的浪费实际占到浪费总金额的16%。虽然材料C的浪费金额在两种产品上是相同的，金额都是25000人民币，但是，很明显，产品X的材料浪费只有10%（浪费用量 / 实际领料量），而产品XY的材料浪费用量却高达20%，相对来讲，产品XY的改善会比产品X的改善更容易一些。因此，我们可以优先改善产品XY。
通过上述的改善，就降低工厂的材料成本，当然了，也是“快速突破”的改善！
当然了，这个改善的思路可以用在很多地方。也可以取得“快速突破”的改善效果！
通过上面的改善思路，快速降低了工厂的人工成本和材料成本。