丰田模式——精益制造的14项管理原则

   当今全球的商界人士都希望实施丰田激进的管理制度用以加速业务流程，减少浪费，改进质量。但是，在各式精益管理工具、管理技巧的表象之下，丰田成功的真正根基又是什么？

　　丰田所采用的14项精益管理实践，正是它们驱动丰田形成了专注于质量和效率的企业文化。

　　

　　在我的学习与研究过程中，丰田公司经验丰富的领导者一再告诉我，这些工具与方法并不是丰田生产方式的关键，丰田生产方式背后真正的力量是该公司管理层能够持续投资于“人”，并倡导持续改善的公司文化。当他们提及这些时，我不断点头，自以为已经了解他们所言之真义，我还是继续研究如何计算看板（kanban）数量及如何设立单件流。直到研究丰田公司将近20年，并看到许多公司在应用精益生产时遭遇到的挫折后，我才终于了解到那些丰田“导师”告诉我的话。本书要阐释的就是这些道理：丰田模式包含的不只是“准时生产”之类的精益生产工具而已。

　　

　　举例来说，你买了一本讨论如何创造单件流作业的书籍，或是参加训练课程，或甚至聘请了精益生产的专业顾问，你挑选了公司里的某个流程，实施精益改善方案，检视此流程的结果，发现其中有许多“muda”（日语，浪费的意思），即丰田公司所谓“任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节”。你公司里的这个流程毫无章法，工作现场也乱糟糟，于是，你把它整顿一番，清理出一个流程，所有作业开始加快，流程的控制变得更好，质量也开始提升，这真是令人兴奋的现象，于是，你开始照章整顿其他作业流程。这样的做法中，到底有何行不通之处？

　　

　　我造访过数百个自称为精益生产实践者的组织，它们都会非常骄傲地炫耀其心爱的精益方案。它们也确实做得很好，不过，研究丰田公司20年后，在我看来，和丰田相较之下，这些组织最多只能算是“业余者”。丰田花了几十年发展出精益文化，终于达到了今天的境界，但是，他们迄今仍然认为自己才刚开始了解精益，丰田以外的其他公司及其关系密切的供应商中，有多少能在精益生产方法上获得A或B+的评分呢？我无法明确地给出答案，不过，我相信绝对不超过l%。

　　

　　问题在于多数公司误把一套特定的精益生产工具当成深层的精益思维，其实，丰田模式中的精益思维涉及更深入、更遍及渗透的文化转型，大多数公司根本未设想到这一点。企业应该从推动一两个方案以激发全体员工热忱为切人点。

　　原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期

　　原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现

　　原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩

　　原则4：使工作负荷水稳准稳定(生产均衡化)

　　原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化

　　原则6：工作的标准化是持续改进与授权

　　原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏

　　原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程

　　原则9： 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工

　　原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队

　　原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进

　　

　　原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)

　　原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策

　　原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织

   

    “丰田不只是一家汽车公司，也代表一种智慧境界。”——《今日美国》 天津大学管理学院 齐二石教授

　　

　　华中科技大学管理学院 陈荣秋教授

　　

　　美国肯塔基丰田汽车公司总裁 加里·康维斯

　　

　　日本米其林轮胎有限公司生产总监 Kenji Hara

学习了，谢谢