大野耐一：标准作业是看板的源起

教诲15-11 标准作业是看板的源起

        这个教诲是摘录自本社工厂营运五十周年（一九八八年），大野先生的纪念文稿：

        管理者必须能够指导、改善作业者错误的作业。为此，才将标准作业揭示在生产线的上方，这就是看板的源起。

        我希望能透过这一节，传达大野先生重视的事情。

① 标准作业当然可以让作业者在无法确定作业方法时用以确认。但其主要的功用是作为一种供管理者、督导者使用的目视管理工具。管理者、督导者为了纠正错误，得有一套标准来确认作业是否正确，若有错误则立即纠正，否则无法持续制造品质良好的制品。当初这标准作业是揭示在生产线上方，而称为看板。标准作业是源自于现场的管理工具。透过标准作业的不断塑形，我们才能更进一步改善作业方法，更安全、更便宜地制造出良品。

② 接下来说明为何“标准作业是看板的源起”。关于这一点，并没有留下任何记录，显示大野先生本人曾详细说明理由。虽然过去有人表示，“看板的缘由是昭和三十九年（一九六四年），接受戴明奖审查时，为了让人印象深刻而使用的标语”。或者是“为了让外国人搞不清楚我们在做什么，而取了‘看板’这个字”。但这都不足以说明，为什么“标准作业是看板的源起”。

大野先生从丰田汽车副社长退休后十年，还特别对被公认已经构筑起丰田生产方式的本社工厂，提出的营运五十周年纪念文稿中，写下“标准作业是看板的源起”。其目的是想借由此一纪念文稿，明确传达这一句话中，他希望大家能了解的讯息。

大野先生以“后工程领取”构筑及时生产方式的时候，将“领取票”当成“现场票”使用，演变成了现在的“看板”。此外，他将当时称为“看板”的标准作业“表”，改为包含制作者、督导者想法在内的标准作业“票”。至此完成了不需要表单的生产管理系统，同时将管理作业的工作移交给现场，我认为，大野先生对此非常满意。

此外，大野先生更以“管理者除了要重视‘即使延迟，也要正确无误完成工作的系统’之外，也要掌握部署的工作状况，彻底执行已经规划完成的组织营运方针。”作为这篇纪念文稿的结语。

我行我思

“标准作业是看板的源起”是什么意思？我的想法如下：

大野先生想将以往一般由管理部门从事的事情，改由现场来进行。例如标准作业票，一般企业大多由管理部门的技术员来编写；而安灯的制作、零件料架的制作、管理，以及零件的置场等，也都是由管理部门规划、制作完成之后移转给现场。诸如此类的例子不胜枚举。

以下用我的亲身经历来说明。在担任机械部技术员的时候，我们要将所负责的组件加工、一贯化生产线，移设至其他公司。当时是由我与那家公司的技术员一起订定移设、技能培养计划、生产线布置、生产系统等，结果也依计划如期完成了。

在这一过程中，我们改变了生产的指示方法；组件的装配生产指示，并不像以往遵循控制室指示的顺序来生产，而是改由根据现场的组件完成品库存状况，使用看板来指示生产。和以往相比，因为可以在更接近出货的地方决定生产顺序，所以可以更适时、正确地反应变动。

之后，我虽然不是直接听闻，但有人转述大野先生的话说：“那个地方很好，可以取消控制室了。”

事情总是无法如计划进行的，如果真的可以如计划进行，就不需要管理者了。看板也是根据这样的想法成形的，以保有因应计划变更时的微调机能。因此，管理制造的机能，必须在实际发生微调机能的“现场”。

“今后，在现场能做的事就让现场来做；若有变更，不必经由管理部门，希望构筑一个能让现场尽早承担责任的机制。”

        我想这正是在丰田汽车本社工厂营运五十周年的纪念文稿中，大野先生想传达的重要讯息。以下是全文。

五十周年时的回忆

前董事兼副总理（第二代厂长）  大野耐一

从昭和三十八年（一九六三年）左右开始，看板已经扩展到整个工厂了。当初并不是先有了宏大的构想而开始，我们也不知道未来会发展到什么地步。“提升生产力”、“抑制生产过多”，然后“以较少的人来生产”等等事情，是无法清楚计算的。即使说明了，也没人能理解，只好在现地仔细指导。

在丰田生产方式中，当有人得去支援其他部门时，必须任谁都能够正确作业，一有错误的作业，管理者得负起指导与改善的责任。为此才将标准作业揭示在生产线的上方，而那就是看板的源起。近来看板的用语或是其解释，反倒有点反客为主，原本丰田生产方式就是从单纯的地方开始的。

管理者除了要重视“即使延迟，也要正确无误地完成工作的系统”之外，也要掌握部署的工作状况，彻底执行已经规划完成的组织营运方针。

不难想见，今后本社工厂将身处大幅变化的环境中，期待大家能确实的因应。

作业指导书也可以看做是看板管理的一部分哦