从TPM到卓越运营

If you do not schedule time on your equipment for planned maintenance, your equipment will schedule that time for you!

如果你不安排时间，对设备做计划性维护，你的设备将会替你安排时间！对过程管理同样是这样的要求：只有从事后管理向事前管理转化，才能赢得先机。

TPM是什么？

有感于目前国内对于TPM的认识的差异，这里简单梳理一下TPM。

“在最近几次现场访问中，我惊讶地发现在没有缺料的情况下，许多生产单元（比汽车流水线要简单得多）的设备正常运转率，往往达不到90%。同时，这些生产单元还制造出劣质品，造成大量返工。在较为复杂的机床加工中，设备正常运转率往往低于60%，有时甚至低至40%。

在缺乏稳定性的情况下，实施连续流和拉动式生产无疑是非常困难的。让这些生产线维持运行的唯一可能性，是在各个工序间储备大量的在制品。但库存会掩盖问题，妨碍进一步的改善。”

——《现场观察》 James Womack P24

沃麦克在2004年的《建立稳定性》一文中，明确了基本稳定性的重要性，否则精益的实施会可能变成沙滩上的雄伟建筑，而潮涨潮汐间，灰飞烟灭。

TPM从上世纪50年代以前的事后保养开始，经过了预防保养、生产保养、全员生产保养、预知保养、全面生产经营系统维护、到今天的企业的全面绩效管理（Total Performance Management），TPM已经被越来越多的企业作为运营的核心模块和解决问题的原则。

全员生产维修（即TPM）定义在 1971年由日本设备工程协会（JIPE）提出，具有以下特征 ：

• 设备综合效率提到最高为目标；
• 建立以设备生命周期为对象的PM总系统；
• 涉及到设备的计划、使用、保养等所有部门；
• 从最高领导到第一线工人全体人员参加；
• 开展小团体自主管理活动，推进PM活动。
  
  

就狭义的TPM活动，指标主要考虑设备的具体损失而言，而进行改进，以PM而言，参考下图。随着TPM的普及发展，光是生产和维护部门的参与是远远不够的，于是继续向开发、销售、管理等所有的运营部门扩展，在全公司实施。1989年JIPM确定了“全公司的TPM”：

• 以创造生产系统效率化的极限来提升企业的竞争力；
• 在现场现物架构下，以生产系统的全生命周期为对象，追求’零事故、零不良、零故障‘，并将所有的损失进行预防；
• 从生产部门开始，扩展到公司的其他所有部门；
• 从经营管理层到一线的作业员，全员参与；
• 利用跨职能部门的小组的改善活动，达成’零损失‘的目标。
  
  

这样TPM的范围已经涵盖了整个供应链和所有的运营活动，只是通常企业会从TPM Part1的生产单元开始，逐步扩展到其他环节（如下图所示）TPM实施的效果可以参考以下（引用自《新TPM》. 1992）：TPM如何实施？

通过多年的工作和咨询实践，我发现TPM具备作为企业走向卓越运营的基石以及框架的搭建的特质。TPM是绝对的5现主义，关注事实和数据，关注与员工和零部件的对话，它来源于TQM和PM，但随着发展和融合，能够发挥更大的效能。

TPM的规划通常包括长期战略和短期策略，3-5年的规划是一个初步可行的策略。要想能落地并获得支持，至少有以下要件需要考虑：

• 组织层面的驱动系统，必须有核心管理层组成的指导委员会负责整个项目的实施，不是协调员，因为TPM应针对整个运营系统进行评估、设计、推动和改变；
• 路线层面的驱动系统，从指导委员会到职能部门必须就整个TPM实施的路线图达成一致，这个必须和目前的工作流程进行整合（说变革可能残酷了点，但这个是趋势），统一对于损失管理的落实；
• 绩效层面的驱动系统，必须从KPI，成本，价值流方面展开，确定公司的改进项目，进行KPI有效的从定义，部署，根除和预防损失等等步骤管理；这里的KPI，包括P（生产效率）、Q（质量）、C（成本）、D（交期）、I（创新）、S（安全健康）、M（士气）、E（环境）等的差距分析和改进项目的建立；
• 日常控制的驱动系统，TPM的实施本质上对原有的做事方式的挑战和改变，初期是原有的和TPM方式的并存，但如果TPM方式不能立足，就会很快回到原处；
  
  

TPM的实际应用

下图是某个企业的TPM系统，已经涵盖到了供应链的范围：

完整的TPM对于企业而言，已经不是实施不实施的问题，而是是否能够更快的应用和扩展，从而取得持续的竞争优势的抉择。正如戴明多年前对于质量管理实施的忠告：

You do not have to do this; survival is not compulsory. -Deming

你大可不必如此做，没有人强迫你（公司）生存下去——戴明