索尼公司独树一帜的革新：灵活有效的“单元生产方式”

一、单元生产方式产生背景--世界制造业的发展潮流

    作为现代经济支柱的制造业是目前变化最快的领域之一，特别是近半个世纪以来，各类制造业都经历了从小规模到大批量生产、又从规格化到多样化产品的演变，其变化之快，可以说已经达到了日新月异的程度。
    上世纪五六十年代，美国福特汽车公司的泰勒先生首创了“福特生产方式”。后来，在汽车、电机和以照相机为代表的精密仪器等标准化大批量生产领域内，它作为一种具有决定性意义的生产方式形成了制造业的主流，为各类机电产品的推广和普及发挥了极大的作用。但是，从1970年前后起，消费者对各类商品的需求及嗜好等开始出现变化，顾客要求越来越多样化，后来又演变成为一种明显的发展趋向。随着这一转折，原来的“福特生产方式”的规格化大批量生产又成了问题，对于顾客需求的急剧变动以及生产技术和制造工艺的不断进步，难以作出灵活的反应（甚至不相适应），终于陷入了生产率逐步下降的被动局面。
    1971年，日本丰田汽车公司对外宣称，将当时该公司的副总裁大野耐一先生推行的新生产体系正式命名为“丰田生产方式”。该方式的特点是：确立了生产中无库存的、依靠看板（卡片）系统运作的、拉动（pull）式生产体系的思想，是一种通过“消除浪费”来提高生产率的方式。它基于彻底消除浪费的思想，在生产的全过程中追求合理性，在保证质量的同时实现降低成本等目标，形成了这样一种经营理念以及推行这一理念的综合技术。以“适时化”（在必要的时间，按必要的数量，提供必要的东西--这是丰田提出的一条有名的口号）和“自动化”（一旦出现异常，作业人员即可中止流水线生产）为“两大支柱”的丰田生产方式后来被广泛采用，以制造业为中心取得了迅速发展。面对顾客需求日趋多样化的“私人汽车热”，丰田公司也迅速作出了多品种小批量生产的灵活反应，抢先一步迎接并适应了继“高速增长时代”以后出现的“物质富余时代”。之后，又一如既往地致力于开拓国内的轿车销售市场，独自闯入了一个“单赢的时代”。这是众所周知的事情。
    到了八十年代后期，瑞典的Volvo汽车公司又开创了一种“沃尔沃生产方式”。它是以Volvo公司1974年开始的生产改革为基础、经过80年代后期开始的努力推行才得以形成的一种新的生产方式。该公司的乌迪伐拉工厂实践了这一生产方式，并总结出了四大特点：⑴以较少人数完成整车组装的小规模生产；⑵以集中管理方式供给各组装套件；⑶人类工程学（机械设备利用学）方面的改进；⑷扁平化的组织机构和广大能够自律的员工队伍。C•贝利格兰所著的《沃尔沃的经验--精益生产方式的代替方案》一书中系统介绍了沃尔沃生产方式的详细内容。

二、单元生产方式产生过程--索尼公司的生产革新

    自进入20世纪90年代以后，日本索尼公司开始将“丰田生产方式”实际应用于索尼所属工厂的生产第一线，并推而广之，大力开展了独具索尼特色的以“消除浪费活动”为中心的生产革新。索尼公司在生产中吸取了丰田生产方式和沃尔沃的精益（Lean）生产方式的优点，开展削减库存和缩短研制和供货周期的活动，并把这一系列活动定名为索尼的“生产革新”。1994年，根据现任公司生产革新部综合部长金辰吉先生的提议，将索尼首创的新生产方式定名为“单元生产方式”。同以过去的专业分工为前提的传送带流水线方式相比，单元生产方式如同配备了多能技工的“工作室”一样，由一名或数名作业人员独立完成一件产品的制造，是一种自我完成率很高的生产方式。所以，索尼公司把它称为“工作单元”（Work cell），现简化为“单元”（Cell）。
    “Cell”这个外来语来自英语，原意是细胞的意思。工作单元就象一个个独立的细胞。在增产或减产以及因多品种小批量生产的需要经常切换品种等情况下，可根据当时的需要作出变更，灵活增减工作单元的数量，堪称是一种名副其实的如同细胞一样的能够自律的工作方式。
    工作单元这一用语原来是在工业管理学上作为工厂车间平面布置的一种形态的专用名词使用的。而将它作为目前在制造业中已成为一般生产方式的专用名词，叫做“工作单元生产方式”，并进一步简称为“单元生产方式”，则是在索尼公司的生产革新活动中首先使用的。
    新的生产方式最具革命性的一点是：它的作业场地不再取决于传送带设备的数量，而是根据人员数量来决定的。另外还有一大优点是：因为它不使用传送带，所以使得生产现场“消除浪费活动”的深入开展变得非常容易。其结果，在工作单元（工作室）生产方式下，消除浪费活动的易操作性及依靠自律和自我完成的劳动效果带来了劳动生产率的飞跃上升。摒弃了以大量生产为主要目的的传送带，单元生产方式问世不久即被证明为：不仅能够适应多品种小批量（包括变量）生产，而且对提高作业人员的能动性也非常有效。
    在2002年以后，索尼公司不仅在生产第一线，而且包括物流系统在内，大力开展了从向供应商采购零部件到向零售商配送商品为止的整个供应链的革新活动。索尼集团为了独自完成电子产品的全部有关业务，公司内部需要建立一条能够进行从零部件供货厂家运往本公司下属工厂或仓库的采购物流，并经过生产加工后再从工厂发货库房运往配送中心等物流基地、进而向零售商分销、把产品送到顾客手中的物流供应链。虽然这些都属于物流业务范畴，但它也同工厂中的生产线一样，正在引入“尽可能逐步减少零部件及产品的滞留”这一生产革新理念。负责索尼集团的物流业务的专业公司--索尼供应链物流公司，已引入了这一生产革新的理念，并正在开展物流过程中的消除浪费活动。
    另外，在索尼公司的生产革新中涌现出了许多新名称和新用语。首先，从生产线上裁减作业人员是生产革新中消除浪费的重要方面。早在丰田生产方式中，已经把从流水线上裁减人员叫做“省人”（省人员），裁减下来的人员可被分配到其它工作岗位而使其“复活”，故叫做“活人”（活人员）。生产线的改进不是为了省人，而是为了使原来闲着的“死人复活”。同样，在生产现场缩小作业人员之间或两道工序之间的距离也是现场消除浪费的重要一环。早在1992年就有了“场地压缩”一词。1993年又出现了相关含义的“省场地”和“活场地”的叫法。经过压缩后空出来的场地就叫做“活场地”，可以用来布置新的工作单元或用于其它方面。这些用语中有不少是索尼公司首创后传播开来的，现在已成为生产革新活动中的一般用语。

三、索尼公司生产革新的主要观点、做法和结论

    在生产革新活动中，索尼公司提出了一些新的观点、新的做法和新的结论。归纳起来主要有以下三条。
    （1）明确一个观点：生产革新的核心就是消除浪费
    索尼公司认为，所谓生产革新，就是消除浪费。可以说，消除浪费是革新的重中之重。在生产革新活动中，将生产过程中的作业动作、搬运和停顿的浪费现象逐一加以验证，以求得生产状况的改善。一切不产生附加价值的作业活动都属于浪费，必须分析寻找并加以消除。除了在各工厂的日常生产业务中开展消除浪费活动以外，还在每周或每月定期召开“改革实践会议”，专门研究问题与对策，或者花费一定的时间制定出明确的目标数字，对现场的工艺流程和平面布置从根本上加以改革，以增强生产现场的活力。
    （2）强调一种做法：生产现场的设备应在现场制作
    在索尼公司，不同的工厂内都能听到一种相同的呼声：生产现场使用的设备应该在现场自己制作。最清楚生产作业的具体要求的无疑是现场的作业人员。所以索尼公司要求各工厂以产品的技术秘密为依据，不光依靠设备厂家的技术服务和现成的工具设备，而且由作业人员自己来制作专用的工具和设备。事实上，这一做法很有好处，常常能达到成本低、占地少、工时短的实际效果。在索尼工厂，通常称为“卡拉库利”的自制工具设备比比皆是，它们发挥着不小的作用，不仅保证了作业效率，而且也有力地促进了产品质量的提高。
    （3）得出一条结论：单元生产方式是不断进化而且卓有成效的
    在单元生产方式中，工作单元没有固定的形态。无论在哪个工厂，工作单元的形态从开始投入单元生产的一刻起，时时刻刻都在改变。制造厂必须根据商品特性、业务形式、生产数量和交货日期等的变化设计出最佳形式的生产线。每当一种新的商品投产，都需要重新研究并改变工作单元的形式。索尼各工厂的工作单元都是以生产线的负责人为中心，由操作人员自己构建的。实践证明：工作单元是一种不断进化而且卓有成效的生产方式。在工作单元逐渐进步的过程中，1992年度仅有250名“活人员”，到2004年度已累增到5000名，而原来的约15000平方米的“活场地”也累增到了85000平方米以上。

四、生产革新的中坚力量--“革新教练员”和“工作单元长”

    为了保证生产革新的要求贯彻到每一个生产现场，熟练掌握生产革新的思想方法和消除浪费的调查手法、并能胜任现场指导业务的优秀教练员是必不可少的。为此，索尼公司在生产革新部的组织下专门开办了多期“生产革新索尼教练员培训班”，举行了生产革新系列讲座。这种被称为“索尼教练员”（SONY Trainer）的培训讲座每月举行两天，已连续进行了六个月。每期都以生产现场如何消除浪费为主要内容，按讲课、现场巡视、联谊活动及成果发表会的顺序逐一进行。通过培训，员工的专业技术提高，从受训人员两天时间的接触以及在住宿地和联谊会上的交流情况来看，工厂同行之间的关系更为密切。
    在生产革新中，生产现场的各级负责人无论在权限上还是在责任上都是重要角色。其中，尤其是生产线负责人，他们始终站在生产现场的前头，组织几十名、有时甚至上百名作业人员一起为改进作业而工作，是生产革新的“中心人物”。工作单元负责人（工作单元长）则要在考虑如何消除作业停顿、搬运和动作中的浪费现象的同时，还要负责操作台的布置、工艺流程的编制以及作业人员的指导等具体业务。而作业区段负责人则要统管若干个单元，负责单元之间的协调业务，在某个工作单元出现人手不足时，立即从其它有余力的单元调剂解决，或将先进工作单元的做法推广到其它单元等等。所以，这些负责人更需要学习，他们有机会到其它工厂，甚至到海外工厂进行业务交流，提高自己的领导技能。在索尼公司，由于电子产品生产现场女性员工为主体的缘故，生产现场各级负责人中女性占多数。她们因具有一种新的工作风格而受到注目，也屡屡在外界媒体上现身。她们作为索尼公司生产现场的“女将”，堪称是生产革新的一种象征。

单元式生产有非常多的优点，但是单元生产存在局限性，比如需要老化的产品，比如产品非常复杂的产品，质量存在非常大隐患。当然，当质量与成本冲突的时候，以成本为先!

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