精益生产与名族文化无关（Jim Womack）

《当代经理人》：你最近一篇文章提到精益管理，如何理解精益管理和精益生产之间的关联？
詹姆斯&#8226•沃麦克（以下简称沃麦克）：无论是在制造业还是服务业，每项业务都免不了包括三个过程：产品开发、从客户订单到交货，以及售后服务。为了完成这三个部分，企业必须要设计产品，生产，运输给销售商，再销售给顾客，从顾客处得到反馈，然后再对设计制造做出改进。当企业的三个过程都在精益思维的框架下进行，就会成为一个精益企业。精益管理是一种思维的方式，主旨在动员全体员工，不断地去发现过程中的问题，解决问题，持续改善。

《当代经理人》：精益管理涵盖哪些层面？
沃麦克：在一个精益企业内，每一个职能部门都必须改变它的方法与态度。企业在制定产品方向前，需要对客户的要求有充分的认识。生产方法决定以后，要让整个团队都清楚产品的生产过程，通力合作为满足顾客而努力。要能够做到这一步，公司每一个主要的产品线，都需要一个强有力的领导人，从产品设计、生产，到运送给客户、公司的效益等全程负责。这个人要能得到公司最高领导的信任与支持，熟悉产品的作业流程，同时有能力协调各个部门。比如，生产部门应该不断地在生产过程中，消除浪费，实施连续流生产，缩短产品的交付期，同时采取拉动系统，满足客户的需求，避免过量生产；供应商管理部应帮助供应商，与公司的产品开发部密切合作，在每一个环节消除浪费等等。

《当代经理人》：精益管理在全球最成功的公司是哪一家？

沃麦克：日本的丰田公司在2007年可能超越美国的通用汽车公司，成为世界上最大的汽车公司。在过去五十年里，丰田持续成长，始终在营运方面维持领先地位，是精益企业的一个典范。同时，丰田是实践许多精益理论的先驱者。不过，丰田公司也是第一个宣称自身的体系并不完善、仍需要很长的历程去实现真正的“精益”的企业。因为精益思想的要求是不断的改善，因此可能永远找不出一个完美的精益企业。但是，将“精益转型”(从大规模生产转变为精益的过程)作为企业的方向，可以引导该公司稳步向前发展。

《当代经理人》：你对推行精益管理有哪些具体的计划？
沃麦克：过去20年里，大家把执行精益的重点放在学习精益的工具，例如5S，JIT，看板系统等等。因为运用这些工具，不需要在企业的组织与文化上做很大的改变，比较容易推动并在短期获得成效，但却很难持续长久，使企业不断成长更上一层楼。因此，精益企业研究所今后的重心将放在精益管理的推广，协助企业更有效地执行精益思想，做大做强。要达到这个目的，我们希望在不同的行业里，发展出一些成功的范例。因此，我们选择了六个不同行业的企业，包括医院，医疗设备、市政府、飞机制造等领域，作为合作伙伴，协助它们发展成为该行业中的“丰田”。

《当代经理人》: 你推行精益近20 年，请问成果如何？
沃麦克：我和MIT的同事们从80 年代开始研究精益管理系统。十年前，我成立了精益企业研究所，与所里的同事们继续从事精益管理方面的研究，包括产品设计、从订单到交货、供应商管理、以及企业政策的执行等等。在1990年出版的《改变世界的机器》一书中，我们阐述了整个精益管理的系统。之后，陆续出版了一系列，包括《学习观察》等精益工作手册。虽然我们在不同的国家，以多种文字出版了不少精益丛书，但很难判断执行精益的成绩。有一点我们注意到，这些年来制造业的生产水平已逐步提高，无论在质量、成本，还是顾客满意度上。都有长足的进步。精益的思想的应用也已经从制造业，发展延伸到零售业以及医疗业。

《当代经理人》：你在与企业交流过程中，发现企业在推行精益时常遇到什么问题？存在哪些误区？你有什么建议？
沃麦克：我们注意到最大的问题是，全世界的管理者，都倾向于将改善企业的工作委付给下属的员工，或者外界的顾问咨询师，自己很少参与。这些改善的项目包括：90年代的流程再造，六西格玛，以及今天又掀起的一股精益改革的热潮。他们没有了解到，我们谈的“精益”不只是一个项目，而是一套完全不同的管理思想与体系。其中包括制定企业的目标，各项作业的程序，同时要让所有的员工都能参与，不断的改善作业程序，以期达到最终目标。这并不是某一个月或某一年的年度项目，而是企业领导的核心思想，与长期奋斗的目标。有些管理者误认为 “精益”就是“刻薄”。换句话说，就是从短期利益着眼、降低成本、裁减员工。事实上并非如此，一个成功的精益企业，必须重新探讨顾客的要求，以及不断改进作业的程序，来满足这些要求。在实施的初期，企业可能会有一些剩余的人力资源。但是这些人力可以应用在其它满足客户以及改进作业的措施上，使得企业能够运作得更顺畅。因此能够不断地成长，当初多余的员工也因此能够充分发挥他们的潜力。为了能实现精益，最高管理者应该常到现场观察，学习如何判断在一个过程中，哪些步骤能为客户增加价值，哪些是浪费；同时协助员工，排除困难，以完成任务。但是这种做法与今天在学校里教的不尽相同，大部分学校里教导的是，要等拿到生产数据后，在会议室里，依据理论来解决问题。但事实上，企业的管理者如果能常到现场去观察，支援生产线上的员工，可以更容易地找出操作上的浪费，从而消除浪费，获得更大的回报。

《当代经理人》：管理与文化息息相关，你认为精益管理与当地文化的关联如何？
沃麦克：过去很多人认为，精益的执行与民族的文化有关。换句话说，丰田这一套理论方法，只能应用在日本的文化上。但事实上，日本的其它企业能达到像丰田一样的公司几乎没有。而丰田公司已经成功的将这套管理系统带到北美、欧洲、以及亚洲等国家地区。这证明了精益的理念，并不依赖民族的文化。一个企业是否能够成功的执行精益，主要还是靠企业的领导与文化。当然，不同的国家地区都有当地的价值观与文化，在执行精益的时候，必须尊重这些价值观，才有希望成功。
《当代经理人》：一个企业的精益文化，最重要的有哪些环节？
沃麦克：企业的文化最重要的环节是能够勇于面对问题，以及持续改善。具体来说就是，鼓励员工发现问题，找出问题的根源，运用计划- 执行- 检验-标准化作业（Plan-Do-Check-Act）的科学方法，想办法解决，这是一个企业进步的原动力。每解决一个问题，可能会引发出许多其他的问题，领导层要不断地提出挑战，持之以恒的改善，不要满足于现况。但是，全球各地的企业领导都会发现这一步很难做到，因为大家情愿把问题隐藏起来，希望问题随时间自然消失。这就是为什么丰田的管理层强调：“没有问题就是最大的问题。”惟一的办法，是公司的高层领导要坚持地，针对重要的作业过程，不断提出挑战，促使员工发现问题，解决问题，进行改善。
《当代经理人》：你在中国有许多的读者，你对精益在中国的执行有哪些忠告？
沃麦克：在我参观过的一些中国传统企业中，我发现大量的人力被耗费在不能为客户增值的工作中，很少有人去改善工作流程。一些新企业的管理层，则对新引进的前端硬件与软件沾沾自喜。但实际上，企业并不需要这些昂贵的设施。这些问题来自于一个错误的观念，产量与质量可以只靠便宜的劳动力，以及昂贵的设备来达成。五十年前，当丰田面临与中国目前相似的经济环境的时候，他们发现，成功的模式不仅仅在于有效地利用低廉的劳动力，更需要不断检讨作业的过程，以确定所有的工作是不是能够为客户增加价值，以更有效益、便捷、简单的方式来达成公司经营的目标。因此，我送给中国经理人的建议非常简单：请你关注周围的作业流程，学习判断价值与浪费。 尽早抛弃大规模生产的包袱，采取行动去认识精益的理念，学习精益的方法。不断地接受挑战，持续改进。祝福中国的企业能早日达到这样的理想：“用最小的投入，满足客户，在最短的时间里，得到最大的回报”。