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1. 掌握精益思想与工具的战略专家 总经理需要精通精益知识与如何进行精益推进的战略布局，在精益推进过程中，必然会遇到反对者，那么如何说服反对者是对总经理的最大考验，从精益的方法和精益的效益去将反对者转变为支持者，而不是一味的使用权力去压制性的要求。用精益的知识去说服反对者，鼓动支持者，带动观望者，也是激发广大员工学习与执行精益的推动力。 2. 作为精益执行团队的直接领导 精益是非常需要经验的，有人说精益的执行是靠20%的智慧和80%的经验，所以亲自动手参与是非常重要的，就拿普通的5日改善来说，总经理应该参与到某些改善团队中，而不是仅仅与各个改善团队领导开会交流。可以更好的发现推动中的实际问题，有目的的帮助改善者们向前进，并且传达最高领导的重视与必行精益的信念。 3. 勇敢的决策者 很多精益推行公司中会发现，实际中所做的可能跟精益培训中所讲是不一致的。这种状况多数是由于用非精益的思维仅仅套用精益的工具，比如压迫库存到供应链上下游，而不能从整体考虑。任何决策都是依据风险与未来价值的衡量，比如降低库存，风险只要把握好大方向不引起供应链的断裂，而很多细枝末节不需要也无法完全渗透，未来价值的考量都可以向推行精益比较成功的企业进行学习。并且可以寻找一位有着成功经验的推行导师对精益决策进行指导。 4. 改变现行的考核方式和薪酬体系 当下非精益的公司有很多的考核方法和薪酬体系都是反精益的，比如考核目标过分注重产量，计件工资同样以最大产出为目标，甚至某些工程和管理岗位的绩效考核指标过分偏重独自部门目标而不顾整体利益，以及一些财务系统中标准成本体系以及间接成本的分配，都需要进行向精益方向改进，方能支持和鼓励精益活动的整体展开。 5. 从结果指向转为过程指向 非精益的很多都是以结果为目标进行管理，而精益却是要求对整个过程进行合理有效的管控从而产生好的结果。在精益推进过程中，总经理同样需要引导这方面的改革，对整个过程中的条件进行设定改善管理，对条件的变化点进行管理，从而保证好的结果的必然出现。 6. 设置弹性的目标 在开始阶段，特别是整体体系还未完善的状况下，各个目标的设置既要具备可完成性，又要具备挑战性，给予更大的弹性空间是非常需要的。如果失败过多，极易打击士气。 7. 允许失败 失败有两种，一种叫犯错，知道如何做但是由于某些原因做错了，是一种失败；还有一种完全照做了，但是没能达到预期的目标。精益早期推行阶段中，必须能够容忍错误和失败，比如降低库存，看板拉入等造成的一些不方便甚至影响一些公司的运营，这些希望在推行前就能有足够的准备去接受失败。 8. 减少反对声音中的强硬分子 坚决的反对精益中也会有两类，一类是因为不了解精益而反对的，仅仅是不喜欢变革的这种，这些需要进行说服，将精益的好处和方法告知一般就比较容易接受而支持精益的；第二类由于牵扯到某些利益而坚决不想进行精益推行的人，这些必须强行去除，不过对待曾经的老部下，老功臣，需要很好的为他们处理后面职位，也给留下来的人一个很好的印象。 9. 不开除因改善而“多余”的人 因改善而导致的“多余”的人力，需要合理的安排到他们认可的岗位，而不是简单粗暴的开除了事，这一点对于整体的精益文化建立非常重要。上到新的岗位前给予足够的培训，使他们能够完全适应新岗位工作。 10. 组织架构围绕价值流 传统组织并不完全适合精益的环境，需要重新设置，围绕价值流进行展开，可以以产品工艺过程为中心，进行各个相关部门组织的添加运行，如此也比较适合标准成本体系采用更能反映现场的精益模式。 11. 利益的分享 最重要的一点，要能够很好的与公司整个团队分享改善带来的成果与好处，这个直接决定整个精益推进的持续性。 | 
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