为什么丰田汽车能够做到这一点呢?简而言之,就是具备贯彻「用最小资源获得最大效果」方法的现场。丰田汽车现场反复问5个为什么,进行改善(KAIZEN)和改革(KAIKAKU),排除浪费/不均/超负荷,专注于产生附加价值的工作,正是要把这种思想具体化。
并且,作为具体化的手法,丰田汽车最重视的就是「标准化」。他们认为针对短期内供给全球的汽车种类和数量的增加,使汽车制造的流程标准化是最理想的。 因此,他们正努力做到在平台统一方面有代表性的车身和零件设计的统一化,设计开发和生产流程,模具和设备,工装工具,IT工具等的标准化和统一。
如果总是从零开始着手解决开发设计、生产不同车型时面临的问题的话,既浪费时间和成本,质量也不稳定,风险也高。实现标准化的话可以减少重复,与缩短过程周期时间,降低开发工时数和次品率,提高成本竞争力相关联。即在Q(质量),C(成本),D(交货期)的所有方面,标准化为降低浪费,用最少的劳动力产生最大效果作出贡献。
知道标准化的好处并打算实行的制造商不算少,但是且不管经营指标,仅从在极短时间内成功进行了全球化的事实来判断,可以说在推进标准化方面能与丰田汽车媲美的制造商非常少。
细心制定方案并贯彻到底的机制
丰田汽车能够顺利推行标准化,是制定产品开发计划方案的“格言”「细心制定计划,并照此执行」的明显表现。成功导入标准化的关键是,以「前负荷」决定事物,一旦决定就贯彻到底。
在企业中,经营层确定目标之后,各现场为达到目标制定出具体计划。但是,制订计划时必须找出问题,并设定解决方案的目标。
丰田汽车的情况是,成为对象的所有部门的技术人员代表集中起来,全员绞尽脑汁给出两个以上的解决对策方案。然后,根据各专业技术的见解和窍门,迄今为止的经验等对各解决方案进行畅所欲言的讨论,找出此时的「最佳解决方法」。而且,丰田汽车为把此方法切实贯彻下去对其实行标准化。
在此基础上,丰田汽车正在构筑将标准化了的流程在现场彻底实施的机制,加入了「评价技术人员的项目中,有多少是依照流程和标准进行的」的评价指标。不是依赖于每个技术人员的主动性,而是通过进行评价来严格管理。
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