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2012年1月30日讨论结果 讨论话题：方针展开 记录人：重庆-小贾 沈阳-WoWo-发起 如果以车间为单位建立专项实施小组，一般都得3人以上吧？同时起码要开始6-7个专项的话，怎么办？比如6S专项小组，生产性专项小组，品质专项小组。
苏州-Ray--- 6-7个专案小组就好，建议不要按模块分组 按照小项目分组，有个总的统领 监管及协调资源 VSM经理啊 精益办主任啊 精益经理啊 沈阳-WoWo---还是专职和兼职相结合好一点是不是？不然的话，同时开展下来有点分散精力啊，我说车间内的，或者说，分厂内
苏州-Ray---不能随便开展吧，要找好切入点，比如 你开展一个5S小组 一个 质量小组 之类的 。 沈阳-WoWo---阶段性开展
苏州-Ray---老板会问 第一 你为什么要做质量这个命题而不是做其他 比如 标准化 TPM之类的 沈阳-WoWo---比较容易集中推进和深化
苏州-Ray---第二 你要做质量小组 你具体做什么项目 怎么确定的，这中间有逻辑的 外资企业叫 startegy deployment
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri = startegy deployment日语翻译过来叫 Hoshin Kanri ，这一步其实是非常重要的 没有这一步 所有精益活动会成为无源之水 无锡-Yvan---以色列：遇到讨论，地位最低或者年龄最小者通常先发言，以避免只附和权威者的意见。 苏州-Ray----什么是方针管理（Hoshin Kanri) ？释义
Hoshin Kanri乃日文发音之方针管理，是一个源于日本的企业长期循环和管理概念。在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：
1）战略规划层面(Strategic Planning Level)，通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规划。这些目标在企业内部被称为“突破性目标”(Breakthrough Objectives)，它们至少要在2-5年内很少有变动，它们着眼于企业绩效的重大该进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。
2）日常管理层面(Day-To-Day Level)，任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上，企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动，并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”(Business Fundamentals)实施监控。籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续提高（Kaizen[改善]）。 这样一种双叉的方针管理(Hoshin Kanri)法，被认为是Total Quality Management[全面质量管理]的有力支柱。方针管理也可以被认为是Deming Cycel[戴明循环]（PDCA/PDSA）的基础（Plan）。企业通过一种被称为“年度计划表（Annual Planning Tables， APT）”的工作程序，对既定的方针政策（Policy）自上而下依序展开（Depolyment）。然后，企业各部门据此制定自己的政策、目标和行动计划（DO）。企业对APT进行周期性（一般为每月）评估，找出实际结果和政策计划的任何差别，并进行原因分析（Check/Study）。然后制定修正方案，进行修改和完善（ACT）。
Hoshin在日语中本义是---闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划、母的等。Kanri则是管理和控制的意思。Hoshin和Kanri组和在一起，在日语中有调校罗盘、核对指针的寓意。在管理实践中，Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。 苏州-Ray---Hoshin 必须和企业战略链接在一起的 很多时间 Hoshin 就是企业战略啊。没有Hoshin 你如何能说服你的老板 你所有的精益活动都是富有逻辑和成效的？ 为整个企业的战略的实施贡献的力量是什么？ 莫非 拍脑袋 说做TPM就做TPM啊 。Hoshin能保证你 do the right thing ,其他的 就是 do things right了 ，是执行层面的问题了，一般 500强 大公司 基本都是按照这个来 深圳-中集---每年年底用一个月的时间制定总经理方针，然后方针层层分解到各个部门，在细化到各个班组，确实很管用，特别是在成本管理方面
苏州-Ray---中集 你们怎么做战略展开的 通过什么工具啊 OGSM ？ A3报告还是其他？ 层层分解到各个部门，在细化到各个班组? 通过什么形式？ 报告吗
江苏-淡粉---Jumpstaet+绩效动因分析，然后做Hoshin
深圳-中集---总经理年度方针来源于公司“中长期规划委员会”讨论决议。总经理方针确定后，各个职能部门承接总经理方针中与自己相关的内容，形成部门方针，同时对于差距较大的目标形成 专项课题，由部门经理个人或者合整个部门之力实施改善。全公司每季度召开方针回顾会议，承接课题的干部用A3报告的形式汇报课题的实施成果、进度以及需要的资源保证。年底，召开课题发表会，做的好的就实现了本部门的目标，自然也就达成了公司的年度方针。总经理根据这个结果论功行赏。完毕 江苏-淡粉----我们按月回顾 苏州-Ray---每季度吗 我以前公司是每周啊 每周过A3 ，其实 回顾频率应该变通 比如 沫沫的A3 总是按时完成 频次可以由每周改成每月 ，只要保证过程正确 结果就没有问题 保证过程的手段是监管和回顾 回顾频次只要起到监管的作用就好 江苏-淡粉---各个职能部门承接总经理方针中与自己相关的内容，形成部门方针这就是jumpstart，然后就是hoshin
苏州-Ray---年初 年中 年末回顾 会决定10-20% 工作绩效
江苏-淡粉---中间要做绩效动因分析的，是所有的绩效 沈阳-WoWo---总经理方针确定后，各个职能部门承接总经理方针中与自己相关的内容，形成部门方针，同时对于差距较大的目标形成 专项课题，由部门经理个人或者合整个部门之力实施改善。我们是部门的需要月别，专题的是周别，但都以A3形式展示，从部门分解到个人的，全部展示
江苏-淡粉---jumpstart和绩效动因分析要找出所有的支撑年度绩效的着力点 苏州-Ray---A3有细分么 比如 项目管理A3 问题解决A3 方针策略A3 推行精益管理系统的 咨询公司 江苏-淡粉---美国杜邦、MOTO都有
苏州-Ray---一个做精益领导力的 一个做精益管理系统的 ，是的 500强大公司的套路啊 。杜邦 MOTO 基本就是这些套路 如果有 杜邦 MOTO的高手出来 在中国企业构架这样的系统 也是一脉相承啊 苏州-Ray---丹纳赫 算是 欧美企业里面的做精益做的很好的 也是这样
换汤不换药的 对啊 博士啊 西门子啊 泰科啊 德尔福啊 ，全都差不多 体系相似度大于 90% ，都是基于 精益 六西格玛 江苏-淡粉---做到自主推动，持续发展
苏州-Ray---自主推动 就是所谓的 精益管理和支持系统 ，有本书 专门讲这个的 讲的是非常的好啊 ，精益和六西格玛 目前的趋势是在整合啊 。
江苏-淡粉---一整套做下来，各部门的支撑年度绩效的着力点找到了，加上每月的汇报和评估，不能只强调精益，没有精益，六西格玛无处生根，六西格玛注重变异
苏州-Ray---侧重点不同 但是各有用处啊 ，对的 基本都是整合了的 。对 精益偏重于思路和 速度 ，六西格玛偏重于稳定和方法 。这个非常有用 国内很缺这一块 ，对的 注重消除变异
江苏-淡粉---精益能做到稳定，指标需要具体的措施来支撑的 无锡-Yvan---方针和指标，谈谈异同如何？ 方针来指导制定指标
苏州-Ray---个人感觉 方针是 我要上全国过最好的大学之类的 比如清华 北大 指标是 语文要考多少分 数学要拷多少分 总分多少 才可以 。对的 比如 方针是 上清华 哪总分要 680 以拆分 各科的目标分数基本就出来了 江苏-淡粉---有了方针，对方针目标进行分解，经过jumpstart，形成了部门的具体指标，然后做绩效动因分析，形成具体的对策计划，然后做hoshin，形成具体的指标体系，和具体的支撑点也就是项目，经过持续不断的评估。 | 
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