本帖最后由 jzg91 于 2012-4-11 18:53 编辑
改善提案讨论：今日焦点：沪-king、苏州-Ray （2012年4月3日） 分两部分，第一部分，沪-king讲推行
引出 重庆-小贾-ie助——思考：公司的改善为什么越来越少？提不好会犯错误，会受罚。我是想到了大前的话：要鼓励员工瞎折腾，要能包容错误，才能有创新（ray这是丰田领导力的基本前提 拥抱变革 包容错误 ）
深圳-水中月-erp——当初有个公司是这种情况，谁提出建议，谁改善，（但是提出的建议可能是针对其他部门的，得要其他部门自行改善就可以了），所以后来大家都怕事情搞到自己头上，就建议越来越少，越来越少 山东-zero-光电——应该是两方面原因，第一是否有一个有效的奖惩机制，第二个改善成果的利益分配问题
沪-king-Lss——还有一方面，推广传播的问题
具体问题：苏州-joy-生产——假如一个工站，有三个工位，现改善变成两个了，有多少人赞成把取消的那个工位薪水拿一部分出来分给现有的两个工位？？ 沪-king-Lss——站在企业的角度上来说是减少了用工成本，而改善的贡献金额可以在项目中分成
山东-zero-光电——有人 会赞成给改善者一部分奖励 苏州-joy-生产——那相对的原有两个工位的工作量有所增加啊
沪-king-Lss——以年计算收益
问题引入： 重庆-小贾-ie助——我一直很困惑：改善的过程分了合理化建议+改善提案，就是给了一个缓冲啊，员工如果不想自己做，可以提合理化建议，为什么运作的时候，合理化建议也少了，改善提案也少了，这是为什么呢？ 深圳-水中月-erp——除了奖励，在改善时一定要得到被改善部门的支持。合理化建议+改善提案，小贾，这个你们是如何区分的
山东-zero-光电——这其实是员工本身的问题。1怕枪打出头鸟，2.本身能力有限，3害怕越改自身承担的东西越多
重庆-小贾-ie助——以实施划分，以前的单位是这样搞的，员工实施就是提案，奖励多些。不自己实施就是合理化建议，10块钱一条
沪-king-Lss——对于提案和合理化建议来说，我觉得之前有必要弄个全员宣讲大会，告诉大家有这样一件事情。 苏州-Ray-精益——做对了 是改善 做错了 是 “培养丰田人才的手段” 光说没用 得做给你的下属看 在做的过程中教他们专业技能和工作态度 领导问 你为什么不换个帽子呢 哪人说 我会一直戴着它以提醒我自己所犯过的错误，以及如何正确的面对员工所犯的错误 沪-king-Lss——年底有没有优秀案例展示啊？
深圳-水中月-erp——目前我们的改善基本上在技术员和中层管理者上提出的
山东-zero-光电——基层员工的积极性很难调动的，这个需要一个相对较长的周期，需要干掉一部分人才能看到效果。首先做改善需要对自己的工作或则所改善的点有着较深入的了解
山东-LG-生产——基层员工的积极性很难调动的，这个需要一个相对较长的周期，需要干掉一部分人才能看到效果，其次，部分改善点的改善需要具备一定的技能，这个都是基层员工所欠缺的。改善最好不要先从基层做起。我赶说80%以上的基层员工每天想着的都是，我这个月能拿多少工资，如何偷懒少干点活。还是从系统或流程的改善开始。企业关注点和员工的关注点明显不是一个点，干掉一部分负面效果的领头人，效果就会好很多（立威） 深圳-水中月-erp——这个也会出现问题的，就是公司是否愿意给出时间给基础员工来改善，一个萝卜一个坑， 苏州-Ray-精益——另外 做精益管理 需要一定的偏执 比如说大野耐一 他在试行丰田生产方式的时间，几乎整个工厂都在反对他 但是他还是压下来坚持做 作为一种新的观念 精益需要变革 普通人会改变自己适应环境 但是偏执的人会改变环境适应自己 这才有了丰田方式 沪-king-Lss——改变是一个痛苦的过程，需要有时间的积累。先中层，然后一点点向下
上海-昆廷-研发——在中国是绝大多数公司是人治，人就是规则。赏罚结合，光培训不行。没有站在员工的角度处理问题还让他们感受理解是不可能的 深圳-天山子-LEAN——基层员工欠缺能力的话公司（或推进部门）就需要给培训了 苏州-Ray-精益——基层员工掌握几个基本工具就可以提建议和解决简单问题了 ，鱼骨图 伯拉图 五个为什么就够了
沪-king-Lss——把提案率指标放到绩效指标中 山东-LG-生产——强化公司层面和车间、班组绩效指标的关联和一致性
苏州-Ray-精益——一个横向到边 一个纵向到底 一个锁定重点 。所有原因 最后都会归到人 和 文化 然后 就讨论不下去了 ， 说些能执行的 系统化的东西 - 可以改变根本要因的 。跟你们讲 咨询公司如果做报告 把原因归结为文化 压根没人买帐 就等着饿死吧 。要不技术层面的解决方案 要不 管理层面解决方案 沪-king-Lss——目前一切以利益为先，在结合一下马斯洛理论 推行提案的步骤： 第一步，作为推动部门先要拟一份推进计划和管理方案包括奖励等 第二步，想法获得高层任何 第三步，将提案率纳入绩效考核，比如说每个部门人均提案数量，这个指标可以每半年递增一次 第四步，开展全员宣讲，弄个全员大会什么的，告诉大家多参与，参与了有好处，可以增加收入 第五步，每个月要统计和审核提案，如果哪个部门没达标，要即时提醒部门领导 第六步，每个月表彰一次优秀的提案 第七步，每半年或者每年开一次优秀提案展示。然后让提案的人自己发表 补充：苏州-Ray-精益——前提是企业员工已经具备基本的改善能力 要不只提问题 没有解决方案 雪片般涌到领导层哪里 怎么解决评估。这是很多合理化建议失败的主因 奖励：沪-king-Lss
先期，先根据提案来，提一件就给5块或者10块（第一步漏说了，就是提案只要是合理的，有实施可行的就给钱） 第二期，实施的发奖金，根据收益的提成15%，提案者10%，实施者5% 第三期，优秀的发奖金，可以提成收益30%。 比例可以根据自己情况定，有些公司不管你收益多高，他有自己的标准
主要就是分3步: 领导层可以根据提案的内容，选择性地实施 推进部门要将相关的提案反馈到相关的部门，然后要考核他们接到多少提案，实施了多少 第一步的时候推进部门会比较累
由于今日上午讨论问题较多，所以只展示了第一部分，第二部分Ray老师授业，很精彩
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