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六个月从入门到高手---跟我一步一步学精益： 第一步让我爱上它 条件:三年以上现场管理经验; [; O; m. Q( e6 b) `
有初步的统计学基础,对现场改善工具有过基本的接触和了解.) D) b9 ]4 p1 c 第一周:学习<改变世界的机器># t+ G- Q5 @5 i) b
第二周:学习<精益思想>
第三周:学习<丰田生产方式>(大野耐一著)
`第四周:<像牛角包一样的财务> <财务是个真实的谎言>! \5 U h& w l6 v0 _5 J9 q5 C
注:打下财务基础,以便于从财务角度理解精益.
看的过程中用MINDMANAGEMENT 做思维导图 学习目标是要能准确回答出以下问题:& s, N; v/ b n$ Q5 T! h- U
1\丰田生产方式的产生背景和发展路图 2\丰田生产方式的在汽车业的扩散路线图是如何的?. i2 r9 E, O& P' Q% t
3\丰田生产方式给欧美汽车生产方带的了哪些吃惊的地方?丰田生方式在哪些指标上比欧美汽车商表现卓越?
3\能准确理解财务三张表的关率,和其所表达的潜在信息.+ e4 Q$ l" e7 {3 @5 b" i9 R
4 e4 F) \- \& D! S6 y, }
更深一层的问题:2 L3 B8 V+ K, n9 e
从书中的内容来看,国际汽车小组是如何进行研究丰田方式的? 改变世界的机器读后感
一、单件生产-----大量生产---精益生产
F单件生产：" d# u& @1 J+ a! I+ q
A\劳动力具有高度的技艺；
B\组织机构极为分散，尤其是供应链非常分散，大多是家庭小作坊
`C\采用通用的设备进行粗加工，然后利用工人技艺进行修改
D\产量很低，个性化产品通常能满足特殊需求
大量生产在劳动力技能要求比较低，有时十分钟就能培养一名生产线工人；大批量生产组织机构非常紧密，对供应链的时效性要求和配合度要求较高，所有经常有存货现象； 设备通用，有一定的自动化，产量很高，但同时因为过分顾及量而不注意质，所以存在的大量的返工返修，甚至交付到顾客手上的产品缺陷数也比较多。因为大批量生产能显著降低均工时长，所有没有政治保护的情况下在福特等大公司的带领下比较容易地代替了单件生产 精益生产：源于丰田，鉴于日本当时的情况，极度衰弱的日本丰田公司为渡过危机准备裁员，在与工会的较量中意外形成了独特的终身用工制度，极大地发挥出员工主人翁意识，形成了全员参与改善的良好氛围。（这一点最最重要）；在生产线员工管理上也是以团队为基础，团队内互相支持，发展了多功能工；在现场讲究5S 整顿，提高工效；对改进方面设立了“质量园地”不定期讨论改进项目；至于不合格处理则设置了红灯，只要操作员处理不了就可以拉灯停线，然后用5W 来追根问底，防止再错；$ q% r: I* B. w
在协作方面，通过良好的价格机制避免了主机厂与T1的不信任关系，形成了独特的紧密配合关系，还因为充分利用的供应商资源，使开发成本、时间、制造成本逐渐下降成为可能。
在产品开发和工程设计方面：由丰田公司和供应商之间的信任关系，得以使供应商能和主机厂共同组成研发团队（当然主机厂保留新车型的关键设计），快速低成本地设计适合生产、适合客户的车系。
在与客户关系管理上也建立了“销售信息库”，能够快速反应市场的相关需求。 二、精益的要素! y- n0 V" Y* f+ w. h
2.1 生产工厂的精益生产" _) P: c6 A% y) G
大量生产的工厂特点：车间有很多非直接生产人员、工位旁边有很多零部件、工作分配不均、各零部件配合度不高、线尾有大量缺陷产品待返修、工人工作简单机械无积极性。4 M) n/ w6 m) f" _0 V1 I* q- d- D( z; P
而对比精益生产的车间则生产线非常紧凑，没有缓冲储备，没有待修区，尤其是劳动者精神面貌，因为他们知道没有备择，他们必须使每一步符合要求，否则后果他们非常清楚。5 |0 ^8 [; r. ]; D9 V4 s" Q( T
通常可以用指标对比：每车总装工时、每百辆车总装缺陷数 通常实行精益的工厂工时能减半，总缺陷数减少到三分之一。
2.2 精益设计
与大批量生产相比差别主要在：领导方式、团队工作、信息交流、同步开发7 ` Z7 e' h/ N* j5 E
领导方式：主查带领主机厂和供应商工程师组成团队，主查具有掌握着大权。而大批量的团队负责人只是协调作用。# D% y9 k6 B* Y6 t% H
团队工作：精益的团队来自市场评估、产品计划、造型、先期结构设计、生产工程部么、工厂等，他们明确在主查控制之下，由主查评价其工作。8 Y2 v. v6 k: t" ^9 _
信息交流：面对困难是团队需要及时沟通取得以致，每个成员均签署正式协议，确保按集体决定行事，并且参与力量是开始最多，后面逐渐减少。
同步开发：(TS也体现了这一点)这是建立在团队紧密的信息交流和准确预测的基础上，能够极大地减少开发周期。, W; ]5 H4 R5 i- R$ a# _9 b2.3 精益供应链管理
2.4 精益的用户关系* b" r0 ]; A3 R5 U# R2 i
2.5 管理精益企业0 B' T$ W; s$ E5 d% r, f. e
三、精益扩散过程中的阻力 到今天 像牛角包的会计、改变世界的机器、精益思想已经认真地看了一遍，现用五大工具来体会一下精益思想。9 a& ^' M9 K: ^ t+ m
总则：思想高于一切，思想可以指挥整个战争，而价值分析、价值流动、拉动、没完没了的改善等核心工具只能顶多只能局部改善，就像一场局部战役， 而更具体的技术工具和改善小手段只能是一场小型战斗， 所以你对精益的理解就能简单用战争、战役、局部战斗来区别。3 n& |2 i9 c' D9 O
精益生产到目前为止已经形成了一套成熟的理论和工具。, \% h- l* ~% u; W+ S
APQP理解法：寻找变革代理人、获得精益知识、寻找你的变革杠杆（可能有点浪费）、绘制价值流程图、爆破改善、重组你的价值流、改善之后再改善等，其中关注变革代理人的作用、价值流经理的作用、员工的作用等，并列出了一个大概的时间表，并指出很多QUICK WIN的机会。$ ^# x# `9 h5 g2 u5 V
FMEA： 从整个推进演变过程中，指出了很多失败模式及阻力来源，其中有高层不坚定地变革决心、来自元老级别人员的怀疑态度及反对、来自工会的压力、来自短期改善后的不持续改善、来自变革代理人的精益知识的欠缺、来自传统观念的挑战、来自信息化和自动化得怀疑等等， 并一一用实践进行了检验，在哪个阶段会出现什么样的模式。
SPC: 针对精益演变过程中需要及时将必要数据展示给全体员工，使大家更坚信改善方向是正确的，从交付周期的缩短、库存的降低、现金流量的大量释放、从场地的节约、从人员的精减、从产品缺陷数的快速降低、从开发周期的缩短、从销售额的提升、到最终市场占有率和销售额的改善进行了详尽的监测。/ _- c P- t$ _. c: L; B- y
MSA: 精益没重点讲，但说到了一点需要注意，减少库存后短期会造成现金流量的大量增加 但利润却减少很多。这个需要提前解释。否则很容易被二把刀的财务给误解了。! ]3 P; i4 F1 s9 L' G2 j
PPAP: 高层同意实施精益方法，就要同意变革失败的风险，也要明白可能会进两步退一步的可能，但绝不允许原地踏步和顽固不化， 也要理解整个精益实施过程中的大概蓝图。深刻理解如何从政策实施到政策转变最后到自己持续改善的过程。 财务是个真实的谎言内容精要
一、从谎言产生的背景：财务报表里有很多技巧，比如折旧、预提、分摊、递延、减值准备、科目划分等方面存在假设和判断，按国际通用会计准则这依靠一个专业财务人员的判断，可以在一定范围内调帐等等，因为存在很多变动性，所以财务就成了一个能伸能缩的游戏。
二、讲讲基本七个概念：资产、负债、权益、收入、成本、利润、金钱的时间价值（资产负债表）资产的误解、负债者、所有者权益、（损益表）收入、成本、（现金流量表）现金为王等方面展开了基本的描述，述说了财务有很多假设和可调的情况， $ z' k$ @! m' z: ^2 q6 l
三、如何去读企业的财务报表（多角度读三大表，复式记帐每一项目义务的交往都牵扯至少两个会计科目，并且始终保持配比平衡，可以从这些原理上去寻找漏洞）、相关比率衡量法（常用财务报表上的所有数字都除以销售收入，比如单位产品/服务上成本多少 费用多少、利润多少，应收款多少、存货多少、多少借款等等、目前现金流量是多少等等）
G四、投资的风险与回报的关系。+ k. j6 i! G2 V2 Z
（呵呵，还剩下最后一本 TPS了 ）
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