丰田套路2 TOYOTA KATA 2

引言：转变我们对领导力与管理的认知（1）

假定你有一套管理方式，可以鼓励组织内部所有成员主动参与变革、改进和推动组织发展。再假定这种方式虽然与当前的管理方式有所不同，但是却很容易理解。本书以此作为研究主题，描述了如何通过影响组织员工的思维、行为和反应模式，提高并保持组织的较高绩效水平。

由于预期与现实之间总会存在差距，因而在很多组织中都会有一种不言而喻的挫败感。预先设定了发展目标，但是最终却没有实现，或者根本没有发生任何变化。

例如，兴起于20年前的CD唱片曾广为流行，它表明音乐产业的市场份额仍然很大，但各大唱片公司却受到数字音乐下载的巨大冲击。20世纪70年代以来的各类数据都表明，小型节能汽车的市场需求在不断增长，但底特律的汽车制造商最近几十年却不再重点研制此类汽车。更近一些，很多人喜欢安静地坐在咖啡店里使用笔记本电脑上网冲浪、收发电子邮件、共享照片、下载音乐或观看视频，但各大电脑公司都迟迟不愿生产专为上述功能而设计的互联网导向型笔记本电脑。
面对音乐产业、汽车制造商、电脑公司及其他类似组织的命运，我们的反应是可以预知的：我们会把组织的失败归咎于管理者或领导者做出了错误的决策，甚至认为应该撤换这些领导者。不过，众多管理者或领导者本身真的存在问题吗？这是根本原因吗？我可以确定，我们对不称职的管理者的武断评价是错误的，即使聘用新的管理者或者更多的MBA，仍然不可能解决这个问题。

造成组织发展滞后甚至完全丧失发展机会的真正原因是什么？我们能采取怎样的应对措施呢？我们应该改变哪些方面？改变的方向在哪里？如果你知道上述问题的答案，你就更懂得如何领导和管理员工，以及如何确保组织的健康发展。

大多数组织是由富有创新想法且工作努力的人领导和管理的，他们都希望自己的组织或团队获得成功，所以结论很明显：造成问题的真正原因不是人本身，而是组织内部占主导地位的管理体系。我们的组织管理方式存在问题，并且需要全新的管理方式，但是，我们还不清楚应该改变哪些方面。

转变我们对领导力与管理的认知（2）

有些研究人员提出，很多曾经信誉卓越的成功企业开始衰落，而新创办的企业却发展迅速，这主要是因为新企业不必拘泥于早期的、已经过时的思维模式。从表面上看这种说法可能有一定道理，但主要的教训却是更深层次的。问题不在于公司的思维模式已经过时，而是没有及时做出改进或变革。

根据对丰田公司的调研结果，我可以提出一种管理方法，用于帮助领导者管理员工以及加强自我管理，这种方法要明显优于很多公司当前的做法。本书主要适用于那些努力提高领导与管理水平以及促使员工实现改进、变革和高绩效的人。他们可以是经验丰富的经理、主管或工程师，也可以是刚刚开始学习管理知识或从事管理工作的人。你的组织可能只有几名成员，也可能拥有数千名成员。你已经取得了很大成功，但你希望做得更好，并继续保持良好的发展势头。

考虑到这一点，我对管理是这样定义的：

充分利用人的能力，以协定的方式系统地追求所期望的结果。

由于我们都无法预知未来，因此不可能指出到时会使用哪种管理体系。不过，正是因为无法预知未来，我们可以提出下面的观点：高效的管理体系可以确保组织适应不可预知的、多变的情境，以及提供客户满意的产品或服务。情境随时随地都会发生变化，因此我们无法提前确定人们的行为内容。引导人们执行某些具体的解决方案，例如装配单元、六西格玛、看板、柴油或混合动力机车，以及高利润产品等，并不能确保组织提高适应性和持续发展。重要的是，人们如何感知和理解一种情境，以及如何以能够促进组织发展的方式应对这种情境。

丰田公司是目前适应性强且能够持续发展的最典型企业之一。当然，丰田公司也会做出错误决策，但迄今为止任何其他企业都无法像丰田那样系统、高效、持续地改进和变革，很少有企业能够按计划在预算范围内实现如此宏大的发展目标。

转变我们对领导力与管理的认知（3）

长期以来，丰田公司做了很多努力，使得自身的持续发展能力远远高于其他企业。现在，我们都意识到这些成果主要来源于丰田的管理方式。但是，丰田公司是如何进行日常管理的？如何保证公司内部的持续改善和变革？这些问题至今都没有得到有效解析。

这就是有关变革的问题。

为了理解和描述丰田公司的做法，多数著作提供了一系列组织实践和工作方式。也许单个要点都是正确的，但是它们只列出了要点明细，并没有解释丰田公司的管理方式，而且20年的努力都无法复制丰田公司的成功，这表明此类明细都是无效的。这是因为，无论何时总结出的组织实践和原则都来自于成员的常规思维与日常行为。组织的竞争力、适应能力和文化都起源于组织成员日常工作所遵循的常规或习惯。这属于人类行为的问题范畴。

过去20年的证据表明，试图效仿或复制另一家企业的工具、技巧或工作方式根本无法改变组织的文化，即组织做事情的方式，例如怎样保证员工真正遵守公司的工作方式？另一方面，制定日常行为准则只是一个杠杆点。正如心理学家所提出的，通过实践或训练，行为模式是会发生变化的，而且是可以学习和复制的。

《丰田套路》弥补了上述研究中的欠缺之处，本书深入研究了最重要的部分，即详细解释了丰田公司的日常行为模式以及该公司是如何向员工传授这种模式的。通过描述这些根本性的思维与行为模式，《丰田套路》确定了基本的写作脉络，对之前研究和记录的丰田惯例做了进一步完善。这赋予了我们新的力量。

本书描述了两种特别的行为模式，即思维和行为的习惯或范式，丰田公司每天都在实践着这两种行为模式。在日本，这种模式被称为套路（kata）。这些行为模式都是无形的，也没有记录在丰田公司的文档之中，我们需要花很长时间才能识别它们。不过，这些正是丰田公司领导和管理员工的方式。两种套路都要传授给所有的丰田员工，它们是推动该公司不断提高适应性、实现持续改善的重要因素。如果你想了解丰田公司并获得同样成功的话，那么你应该学的就是这两种套路，而不是该公司的技术或工作方式。为此，下面将对它们进行详细介绍。

转变我们对领导力与管理的认知（4）

丰田公司使用这些套路的意图与我们的管理风格完全不同，从我们做事情的方式来看，我们无法很快理解该公司的这种意图。不过，我们很快就会找到答案，并以全新的视角观察、诠释和理解丰田的做法。在理解了丰田公司如何使用本书所描述的两种套路之后，我们的观念就会发生改变，进而促使我们有更大的进步，因为我们认识到某些事情的运行模式之后，其中的原理就很容易掌握了。“最后终于弄明白了！”这里所说的套路无法在一章中解释清楚，但是最终都会弄明白，之后你会发现理解起来并不是很困难。由于丰田公司希望全部员工都能实践和利用这些套路，理解这一点是非常有意义的。

本书的作用

虽然我们在如何推进“精益生产”方面还需要做出许多调整，但这里的新增内容不会取代之前关于丰田公司的文字著述。我们的目标是帮助你更深刻地理解丰田公司是如何实现持续改善和变革的，进而帮助你全面了解丰田公司，并获知如何在其他组织推行这种行为模式。因此，我们需要解决以下两大难题：

1．丰田公司的持续改善和变革背后隐含着怎样的管理程序与思维模式？

2．其他企业或组织如何建立类似的程序与模式？

本书以在各类组织中讨论心理学的层面上论述了丰田公司的行为模式。尽管这里谈到的行为模式是在生产行业发现的，但它们适用于很多不同的组织，无论老的或新的、生产类或非生产类，等等。这是一种关于如何管理“人”的更有效的方式。

我的研究方法

我不是丰田公司的员工，也从来没有在该公司的工厂里工作过。不过事后想想，这些不利因素反倒变成了有利条件，因为：

1．为了深入了解情况，我不得不亲自到工厂和管理部门体验或实践。

2．经过多次反复实验，我开始注意到与我们常见的管理惯例完全不同的丰田式思维与行为模式。丰田公司内部人员经常会忽略这些差异，因为他们缺乏比较意识，而丰田外部的来访者、观察者、检测员或采访者无法从表象看到这些。

转变我们对领导力与管理的认知（5）
本书的大部分内容主要基于对大量组织的亲身实践和直接观察。这种重复性的“亲身体验”法需要花费很多时间，但是它能帮助我们获得更深刻的理解与认识，在这一点上要远远超过单纯的检测或采访。这些经验教训来自长达几年的努力：

在其他工厂的技术和管理领域采用丰田式做法，其中涉及反复的实验，重点关注达不到预期效果的原因，然后做出相应调整并再次实验。这种实验法被称为戴明循环，即计划—实施—检查—处理（PDCA）。

定期造访丰田公司的工厂及其供应商，会见丰田公司的各类在职及以前的员工，征求他们的意见和讨论近期的调研结果。

这项工作会涉及上述两个方面之间定期的交互作用，当对这两个方面进行反复推敲时，其中一个可能会影响另一个的方向。为了推动和支持这种交互作用，我做了书面记录并定期更新，主要内容包括当前的研究进程和接下来的研究主题。这些记录不但可以积累知识，而且能够确保沟通尽可能地集中在事实和数据方面。事实上，你手中的记录通常都是最新的通用版本。我通过这种办法提炼出丰田式管理中最基本但并不容易看到的原则，可以说这些原则都是隐藏很深的。

我们注意到，丰田公司并没有使用这里介绍的某些术语。为了帮助大家理解丰田人的思维和运作模式，我不得不创建一些新的术语。丰田公司的员工可能会对某个术语做出这样的反应：“我不知道这是什么意思。”但是他们的工作或行为模式却与这里的描述完全一致。

本书的五个部分反映了相关的研究结果。

第一部分提出了组织长期发展的问题。

在第二部分，我们利用这个视角研究了当前我们自身的组织管理模式。作为前期准备工作来说，这是很重要的，因为要想全面理解丰田公司的思维与行为模式，我们首先必须了解自己的模式。
转变我们对领导力与管理的认知（6）
这就引出了下一个问题：组织内人员怎么做才能确保组织的长期发展？关于这个问题，丰田公司给出的回答就是我所说的“改善套路”，这是本书的重点内容，第三部分对其进行了详细论述。

但是，不能仅仅因为“改善套路”是个好办法，它就能够在组织内得以实行。接下来的逻辑问题是：丰田公司如何指导员工达到这种套路的要求？答案就是我所说的丰田式“指导套路”，这是第四部分的主要内容。

介绍了两种丰田式套路之后的问题是：我们如何在其他企业发展“改善套路”的行为？因此第五部分的主题是，其他企业如何发展适合自身组织特点的套路，这也是我近期研究的主要内容。

当然，研究周期永远不会终止，这意味着本书只是记述了某个时间点的认知内容。目前还有很大的研究空间，而且本书难免存在一定的错误。与其他任何著作一样，本书也只是一份临时报告，因为一切都没有定论。

最后一点，本书描述的思维与行为方式很可能会超出商业领域。它向我们展示了处理各类问题、不确定因素和变化的系统方式，即如何通过共同努力实现我们视野之外的目标。我对丰田公司的研究越多，就越觉得生活中也可能出现类似的经验教训，在此我也希望你们在阅读本书时考虑到这一点。

迈克•鲁斯

第1章：企业长期发展的基本特点（1）
当下一名发言者走上讲台时，台下的掌声才逐渐消失。这是一则关于丰田公司的演讲，演讲人在第一张幻灯片中展示了很多重要的统计数据，充分论证了该公司的卓越业绩。台下广大与会者频频点头，脸上露出赞叹的表情。

20多年来，这种场景已经重复上演了无数次。因此，很多书籍、文章、报告和研习会都从下面的丰田数据开始：

近40年以来，丰田公司的销售额一直保持增长态势，而同期内美国的汽车销售却只能保持平稳状态甚至出现下滑。

丰田公司的利润超过了其他汽车制造商。

丰田公司的市值很早就超过通用、福特和克莱斯勒；近几年来，丰田的市值已经超过了这三家公司市值的总和。

丰田公司的销售额分别稳居全球市场的第一位和美国市场的第二位。

当然，这些统计数据只有一项重要的作用，即告诉我们丰田公司发生了非同寻常的事情。那么接下来我们要问的问题是：究竟发生了什么事情？

在回答这个问题时，我们一直以来的表现如何呢？看起来好像不是很好。关于丰田式管理的著作和文章最早出现于20世纪80年代。通过学习这些著述，生产类企业大大提高了产品的质量和产量。毫无疑问，今天的工厂比起20年前有了很大进步。近20年以来，很多企业都在试图模仿丰田公司，但我们很难发现有哪家企业能够像丰田那样系统、高效、持续地提高质量和成本效益。这项统计数据非常有意义，而且得到丰田公司内外人士的一致认可。

回顾过去，自然会首先关注丰田公司的可视化工具。我们由此开始探讨丰田主题，这也是整个学习过程的其中一步。从那以后，我又回到了自己的研究实验室（几家工厂）进一步实践，并在本书中记述自己的研究结果。各种可视的要素、工具、技术甚至丰田生产部门的准则都成为“标杆”并多次进行详述。但是，仅仅模仿这些可视的要素好像并没有什么效果。这是为什么呢？遗漏了哪些方面？接下来将深入探讨。
第1章：企业长期发展的基本特点（2）
我们曾经的做法是，观察丰田公司当时可视的实践模式，将其划分成各类要素和准则，然后努力在自己的企业中加以应用。这就是所谓的逆向工程（reverseengineering），即对目标进行分析后找到并模仿其运行原理，但这种做法的效果并不好，原因主要有以下三点。

丰田公司的关键方面是看不见的

丰田公司的可视化工具和技术是建立在不可视的思维与行为模式基础之上的（见图11），而这些管理方面的模式与其他企业之间存在很大差异。在不做任何调整的前提下，我们曾试图把丰田生产方式的做法和准则融入现有的管理思维和实践中。如果缺少丰田的基本逻辑，其技术将无法正常运行，更不可能产生持续的改善和变革，而这种逻辑是在我们的视线之外的。

有意思的是，丰田公司的员工也很难解释清楚他们独特的思维与行为模式。我在后来的研究中了解到，丰田员工无法做出解释的主要原因在于，这些模式在该公司已经成为习惯，早就渗入整个运营过程。此外，很多管理人员是从丰田公司内部晋升上来的，他们通常缺乏比较意识。例如，如果我问你今天做了什么，你可能会告诉我做了很多事情，但是你不太可能会谈到“呼吸”。因此，通过采访丰田员工，无法获得我们所期望的更深层次的见解。

图11可视的要素与不可视要素的关系

逆向工程无法促使组织做出变革并实现持续改善

丰田公司多次为我们打开工厂的大门，但是我认为丰田的领导层可能会摇着头想：“没问题，进来看吧。但是你们为什么如此着迷于专门为丰田公司所设计的解决方案？你们为什么不研究一下我们是如何制定这些方案的？”我们无法想象未来的情况，因此很难保证今天使用的方案能持续有效。组织的竞争优势并不在于精益技术、盈利产品等解决方案本身，而是取决于组织根据现有条件制定恰当的解决方案的能力。
第1章：企业长期发展的基本特点（3）
关注解决方案并不能提高组织的适应能力。例如几年前，我的一个朋友参观了日本的丰田工厂，他注意到各种零部件都通过滑移式货架运送至生产线工人面前。不同款车的各类零件配置尽可能多地同时出现在货架上。通过这种方式，工人可以很简单地选到合适的零件，安装在经过装配线的相应车辆上。这样就可以实现混合式装配，不需要更换货架上的零件。目前很多企业都采用了这种生产模式。

我的朋友近期又回到了那家工厂，他发现装配线旁边的很多滑移式货架都已被撤掉，取而代之的是另外一种生产方式。车辆的很多零部件都放在一个“工具箱”中，这个箱子随着车辆在装配线上的移动而移动。当车来到一名工人的工作站时，他看到的只是那些零件，而且他只到同一地点拿取这些零件。

我的朋友感到非常意外，他问丰田的接待人员：“请告诉我什么是最恰当的生产方式？滑移式货架和工具箱哪个更有效？”接待人员没有明白他的问题，给出的回答是：“当你几年前来我们工厂时，我们在这条装配线上生产四款不同的车型，而现在我们在同一条装配线上要生产八款车型，因此不能再把这些不同的零件都放在货架上。此外，我们在努力实现一个接一个的零件流动。每次你来我们工厂，看到的都仅仅是我们在某个时间点为某一特定情境所采取的解决方案。”

当我们在进行标杆研究并努力解释丰田与其他汽车公司之间存在生产绩效差距的原因时，我们看到了现在很熟悉的丰田的各种“精益”技术，如看板、单元制造、快速转换、安灯等。很多人认为（我当初也这么想），丰田公司采用了这些新的生产技术，而西方工业仍然依赖传统技术，这就是丰田公司实现超级绩效的主要原因。

然而，做出关于存在技术拐点的推断只不过是一种“标杆困境”，出现这个问题主要是因为标杆研究是在某个时间点完成的。我们的标杆管理没有详细审查丰田公司日益缩减内部劳动量的现象，也没有注意到近几十年来该公司的生产改进速度在逐步放缓。因此，这些研究没有确定出原因和结果。关键点不在于新的生产技术本身，而是丰田公司不断地进行变革，它研制了新的生产技术，而其他众多企业却没有做到这一点。正如迈克尔•库苏马诺（MichaelCusumano）在他1985年出版的《日本汽车工业》一书中提到，丰田公司的装配线生产率早在20世纪60年代就已经超过美国企业，而且一直保持快速的发展速度。
第1章：企业长期发展的基本特点（4）
多年以后，斯蒂芬•斯皮尔（StevenSpear）为了撰写他在哈佛商学院的博士论文，再次对丰田公司进行了更为深入的研究。他的论文发表于1999年，提出了丰田公司超级绩效的主要来源是通过实验得到的持续改善路线，而不是那些曾经成为标杆的工具与方法。斯皮尔指出，大部分工具和方法实际上是从丰田公司的持续改善套路中演化而来的，而深入了解这些套路正是本书的研究初衷之一。

实施逆向工程使得我们处于执行模式

“执行”一词在使用时通常具有积极的意义，但是，不管你相信与否，具有执行导向性实际上会阻碍组织的进步和员工能力的提高。只有更多地采取丰田“自己动手”的解决问题模式，我们才算是真正学到该公司的管理精髓。下面将举例说明执行模式与解决问题模式之间的区别。

我们曾在德国的一家工厂里举行过为期三天的研习会，其中前两天主要讨论丰田公司的管理模式。第三天，我们把讨论重点转向如何推行丰田模式，其中一名参与者提出：“在过去两天里，你们清晰地描绘了丰田公司的做法。不过，现在我们需要确定接下来该怎么做，前面的路仍然很模糊。我对此表示深深的遗憾。”

对此，我做出这样的回应：“事情本来就应该是这样的。”但是这个说法并没有得到该参与者的认可，因此我绘制了下面的图（见图12）。

图12不现实的执行模式

我们能够而且需要明确知道的也许只有以下三个方面：当前状态、目标状态，以及处理现状与目标之间不确定因素的方法。除此之外的其他方面都是不明确的，因为我们根本无法看到未来！从现状走向目标的道路是一条灰色地带，其中充满了无法预测的障碍、困难和问题，我们只有在前进过程中才能发现它们。我们最好能知道可以用于处理不确定线路的策略和方法，而不是相关解决方案的内容和步骤。

这就是我在本书中提及持续改善与变革的真正含义：通过感知并应对当前的真实条件，经过不明确的、无法预知的领域，最终达到预期状态的能力。
第1章：企业长期发展的基本特点（5）
与德国研习会上的那名参与者一样，人们都希望得到某种确定性，甚至会在缺少确定性的情况下根据自己的信念人为地制造这种确定性。在这一点上，我们经常会遇到麻烦。如果我们认为前面的路都是明确而清晰的，我们就会盲目地执行预先制定的计划，而不是积极感知、了解并恰当处理可能遇到的问题。因此，尽管具备了良好的初衷，但我们根本无法实现预期的目标。

如果有人称为了实现预期目标而将要采取的步骤是明确的，那对我们来说应该是危险信号。不确定性的存在是很正常的，前面的路很难准确预测，因此如何应对这种不确定性将是至关重要的，只有这样我们才能获得确定性和自信心。真正的确定性和自信心来自我们对应对不确定情境时所采用逻辑与方法的理解，并非来自预先设定的执行步骤或方案，因为它们可能无法按照原计划运行，这就是本书后半部分的主要内容。

我们如何通过这种不确定情境呢？我们怎样才能超越自己的视野？管理在这个过程中将发挥什么作用？

情况怎么样

众所周知，很多组织都会发现自身处于下面所描述的环境中：

尽管看起来很稳定，但组织的内外环境始终在发生变化。无论你是否能注意到，你所处的环境中经常发生各种变化或变革。这种变化有时非常缓慢或微妙，所以当你发现自己的做事方式存在问题时就已经晚了。尝试着换个角度看待这个问题：如果你的工作生涯不是目前的35年，而是可以长达100年，你是否仍然期望自己所处的环境保持永久不变？

我们无法预测这些环境将发生怎样的变化。无论怎样努力，人类都没有能力看到未来。

未来与人们的预测之间往往存在着根本差别。

——丹尼尔•吉尔伯特《跌倒的幸福》

如果你落后于自己的竞争对手，通常无法很快或迅速赶上。如果我们可以采取或者执行某些策略，竞争对手也会那样做的。
第1章：企业长期发展的基本特点（6）
上述说法的主要含义是，如果我们希望组织能够持续存在较长时间，那么组织与内外环境之间的交互方式是非常重要的。现实中不存在类似于“终点线”的心理状态，我们的目标不是获胜，而是不断提高组织的能力，以便持续改善、变革和满足多变的客户需求。持续的变革与改善能力是组织生存和保持长期竞争优势的根本保证，为什么？

采用渐进式的小措施可以帮助我们不断学习、做出调整并发现适合自身的发展路径。因为我们很难看得非常长远，所以不能仅仅依靠预先的策划。从很大程度上讲，改善、变革甚至创新都来自于小措施的积累，每次的经验教训都可以帮助我们确定下一项措施，并提高我们的知识水平与能力。

单纯依靠技术创新只能提供暂时性的竞争优势。技术创新非常重要，能够帮助组织提高竞争优势，但是组织无法经常做出创新，而且创新结果很容易被竞争对手模仿。很多情况下，我们并不能比竞争对手享受到更多的技术优势。技术创新可以说并不是个人做出重大突破的结果，而是组织确定并重点执行的各种渐进式变革的产物。

成本与质量竞争力主要来自于长期以来许多小措施的积累。同样的道理，如果一家企业可以通过采取措施获得成本与质量竞争力的话，其他企业也会这么做。成本与质量改善都是通过很多小措施实现的，需要花费大量时间积累起来。因此，连续的成本降低与质量改进的结果很难被其他企业所模仿，进而可以提供非常有效的竞争优势。在激烈的竞争环境中，如果能把创新方面的努力和持续的成本与质量改善结合起来，即使产品发展已经处于成熟期，企业仍将获得明显的竞争优势。

单纯依靠周期性的改善和创新，即只有在特别努力的情况下才能改善，将掩盖一个静态的、脆弱的体系。在研究自己的组织时，你需要特别关注这一点：很多情况下，组织的常规运作状态并没有得到改善。

很多人认为改善会定期进行，就像项目或运动一样：当需求非常紧迫时，我们就会努力做出改善或变革。但是，持续改善、变革和长期竞争优势发生时的真实情况并非如此。我们应该看到，依靠定期改善或变革的实质仅仅是对倾向于停滞不前的组织的临时性辅助。
第1章：企业长期发展的基本特点（7）
一家知名公司的总裁曾告诉我：“我们在不断地改善，因为在我们的所有工厂里每周都会举办持续改善研习会。”当我问到这些工厂里有多少道工序时，他说：“有四五十道吧。”这意味着每道工序大约每年都能集中改善一次。这种做法很有效，而且丰田公司也在采用这种研习会形式，但是在持续改善方面却有所差别。很多企业声称“我们在不断地改善”，但其实只是公司的某些工序每周仅做出些许改善。我们必须清楚：

项目+研习会≠持续改善

我们可以在持续改善的定义方面达成一致，即它表示你每天可以改善所有的工序。在丰田公司，在所有的工序（活动）和所有的企业层次上每天都在发生改善。即使当天所有的工序都已经得到改善，但这种改善仍然会持续进行。当然，每天的改善可能仅仅涉及一些很小的措施。

我们绝不能抛开某项工艺去期望高质量、低成本和高稳定性。通常的理念是，我们可以利用各种标准维持工艺条件，如图13所示。

图13标准：可以防止下滑的楔子

不过，通常情况下很难仅仅维持工艺性能的水平。无论在任何情况下，工艺都会逐步失去效用，即使我们确定了相关标准并告知所有员工。这并不是因为员工的纪律性差（很多人都会这么想），而是因为相互作用效应和无序状态倾向。即如果放任不管的话，任何先进的工序都会衰退至混乱状态。接下来讨论一下具体情况。

在所有的工厂里，每条生产线通常每天都会发生一些小问题，如测试机需要重新测试、有些机器处于停机时期、零部件损毁、设备故障等，操作人员必须想办法解决这些问题并按时完成生产计划。他们只有修理或解决问题的时间，但没有时间深入研究、了解和清除相关原因。随后，流程中会出现多余的缓冲存货、防范措施甚至多余的员工，尽管这条流程当初的引进初衷是好的，但它很可能会产生更多的不确定性、波动性和各种问题。在很多工厂里，管理层对这种情况已经习以为常，这也变成了普遍接受的运营模式。不过，我们仍会谴责操作人员缺乏纪律性。事实上，操作人员正在尽最大努力，而问题存在于运营系统，这属于管理层负责的领域。
第1章：企业长期发展的基本特点（8）
关键在于，流程可能会衰退或得到改善，预防衰退的最有效也是唯一的办法是不断努力获得进步，即使只是很小的进步。此外，在竞争激烈的市场环境中不进则退，因为竞争对手都在努力改善。在这种情况下，仅仅维持现状（如果可能的话）就等同于衰退。

产品的品质未必就意味着高质量，其真正含义是流程的不断改善，以便消费者可以确信产品质量的一致性，并能够以较低的价格购买。

——爱德华兹•戴明

确定未来之路：组织提高适应能力的方法

人类以外的其他物种受自然选择的直接影响，即自然选择在它们身上发挥着主导作用，但人类和人类组织却至少能够有意识地适应。所有的组织都具有某种程度的变革能力，但是它们的改善和变革通常只是阶段性的，而且是由专家执行完成的。换句话说，这些组织从本质上讲并不具有变革性。因此，很多组织还有大量内在潜能没有发挥出来。

怎样才能进行变革呢？我们需要关注哪些方面？

尽管我们曾一度认为，单元制造、看板或可视化等技术是丰田公司竞争优势的主要来源，但该公司获得成功的最重要原因其实是所有员工的技能和行动。就我看来，这是丰田公司与其他企业之间的根本差异。这个问题属于人类行为的范畴。

接下来我们开始讨论管理员工的主题。

人类拥有惊人的学习、创造和解决问题的能力。丰田公司持续改善和变革的能力主要来自于员工的行动和反应，以及他们认知情境和制定明智决策的能力。丰田公司把所有员工的改善能力看做是企业的“力量”。

从这个角度来看，对于组织的适应能力、竞争能力和发展来说，每天都有一大群人系统地、有条理地做出较小的改善，这要比少数人执行周期性的大项目更有效。

长期以来，丰田公司把解决问题和改善稳定流程的能力看做是主要的竞争优势之一。具备了一支能够解决工作现场问题的员工队伍，丰田公司的智力资本是非常雄厚的。

——KathiHanley
第1章：企业长期发展的基本特点（9）
理想的情况是，我们能够充分利用组织内每个人的智慧与能力，使其突破自然选择的限制，从而尽可能地提高适应性。不过，人类的本能和判断力是多变的、主观的甚至是不合理的。如果你向五个人提出下面的问题：“我们现在需要做什么？”你可能会得到六种不同的答案。此外，环境也是多变的、复杂的，而且是非线性的，因此任何人都只能预测未来较短的时间。如果无法依赖自身的判断力，我们怎样才能充分利用员工的能力对组织进行改善和变革呢？

如果组织希望通过持续改善和变革获得发展，那就需要系统的程序和方法，以引导我们的能力和实现我们的潜能。通过具体指导组织成员如何辨识、适应和改善，这些方法会提供给他们重要的支持与帮助。

丰田公司具有成功完成上述职能的方法或方式。在丰田，改善与变革都是系统进行的，其方法是每项日常工作的基本内容，而不仅仅是辅助性或临时性工作。丰田公司的所有人都学会了按照这种标准方式工作，而且已经应用于几乎所有的工作领域。这种模式已经不再局限于解决问题的技巧，而是包含了公司特有的行为惯例。在组织中形成和维持这种行为是管理职能的主要任务之一。

我对管理的定义：

以协定的方式，通过他人的能力系统地追求期望状态。

通过进一步的研究，“丰田之道”（很多人这样说）的主要特征不是它的工具或准则，而是一系列的程序化顺序，如思维和行为模式等，通过每天在日常工作中重复这些程序，丰田就可以实现预期结果。丰田公司的工具和准则就是在这些模式中确立并发挥作用的。如果想理解并模仿丰田的成功，也许这些行为模式及其传授方法是最值得研究的方面。

套路

在日本，这种模式或惯例被称为套路（kata）。这个词起源于格斗术中由师傅一代代传授给弟子的基本招式。常见的译本或定义如下：

做事的方式、方法或惯例

模式

行动的标准形式

赞一个，慢慢发，这样每天都有更新了。

在路上 发表于 2012-4-16 14:07
赞一个，慢慢发，这样每天都有更新了。

要仔细消化。赵博士（克强）已经将其难出来做精益项目。叫精益套路--就是基于此的。

太厉害了也，居然这样也可以打出来，谢谢楼主辛勤劳动，建议加分！

厉害厉害！手打的………………膜拜中！