[原创]它山之石之 - ie兵法必杀技(三)

日常项目推行（供应链管理）中，我的感觉并不是每天都有让我们心跳的事情发生，大部分90%还是依照计划在进行，或者即便有点小问题也无会很快搞定。但剩下的那十分之一却往会造成那90%到此打住，也许那十分之一刚好是“紧前工序TPM”。我现在的丰田生产推行就是这样：目前硬件推行比较顺利，况且经过一年多来的孵化，大部同仁已经有了一定的自我改善能力。但软件面改善，特别是管销流程的重组技术上推行却因为两个行销部门关键干部的因素产生严重制约。应对他们，从项目推行角度来说，需要制定一个战术目标及方案，定点清除！！！故形成项目推行的格局是大面积的依计划逐步推行，有本准凑，无本退朝，同地针对性的对某些点全力出击，重点突破5S。故想起孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜！”只以正合则易僵化，导致推行项目不前久战不下，“久战则钝兵挫锐，攻城则力屈，久暴师则国用不足。夫钝兵挫锐，屈力殚货，则诸侯乘其弊而起，虽有智者不能善其后矣。故兵闻拙速，未睹巧之久也。”但只以奇胜则便不免机会主义抬头，走上邪路。
    但反思他们之所以形成障碍，精益生产也不一定是非常反对改革，而是觉得我们的改变是在找他们的麻烦，不是在帮助他们解决什么问题，或者本位主义导制的惰性。
    则“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”记得在流线化改善时，生产单位也极不配合，像块方石头，且停留在平地上。当时我也退缩过。由于年轻人的好胜和蔡先生的及时指正才坚持下来。当时采取的作战方针是，将生产单位的所以真真假假的借口都当成真实存在的问题，,TPM咨询 并真心的去逐项帮他们解决。经过约五个月的战略收缩和对峙后，终于我方全面转入反攻。一方面他们的借口越来越少，另一方面，我们将他们提出的真实借口解决了，或找出了暂行方案，他们也赏到了甜头。同时，从n个部门中挑出了一个部门，我亲自去推动规划，做成了一个精典，并提报总经理奖励。这样不但形成了以点优势突跛敌方防线，使其左右不能相顾，首尾无法相援，同时离间其军，使其上下不能同心，谁都不想让总经理认为他无能或阻挡专案推行；而且总经理的夸奖像胡萝卜一样吸引优胜才前行，鞭策后地者改革。如孙子所云“木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。生产效率提升故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”我方不是强行搬走石头，而是把石头周边的小石头搬走，再把平地挖的比方石头下面的地势低，把石头的八个角磨平滑了。然后再用力（包括外力如总经理）推一大把，石头即然动了，那么他自身的势能和惯性，加上我们的推力，只要及时校正他的方向不要过于偏离，就很省心了。
    所以小弟心得：“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。故兵无常势，水无常形。JIT咨询”
    记得叶猫兄在另一个贴子里也谈到他们公司推行工业工程很困难，小弟认为，决不能强攻，TPM他现在是敌强已弱，应采取战略收缩，韬光养晦，等待有所作为。然后以协助幕僚的身份去帮助一个单位做成工业工程推行的示范，让制造部门一看到他就代表看到了胡萝卜和红包就可以展开推行项目了。
    同时，我们在导入工业工程（注工业工程，不是基础ie时，小弟以为如果只导入ie手法的运作效果会打折扣，且没有一个明确的和方向感极强的目标。应该将你的思考产品包装后，向市场推出一个完整的产品。如丰田生系统了、精益生产了、同步化工程了、及时化生产了等等，在战略目标明确，战略上规划成熟后，再导入战术策略工业工程，供应链管理则十万之师举矣。“夫兵形象水，水之行避高而趋下，兵之形避实而击虚；水因地而制流，兵因敌而制胜。”不但在战术上要因势而利导，在整体战略上要保证你的boss和战争机器明白，5S你指出的路是最好的，地势是最低的，战绩是最佳的。否则，毛泽东同志说过“战略上的失误是最大的失误！”它将影响或抹杀战术的的成功。

这篇文章写得不错，支持。